Para pasar el invierno de los años 80, Volkswagen y Ford se
refugiaron en Autolatina, un joint venture orientado a bajar costos y
desarrollar escala.
Nueve años después sobrevino la separación.
El negocio se había tornado mucho más atractivo y
exigía superar las restricciones de la convivencia. El
régimen automotor de 1991, la integración con Brasil y
la reactivación de la demanda interna – 500.000
vehículos en 1994 – convencieron a las dos
compañías de que era hora de agrandarse por cuenta
propia.
El primer año de marcha individual arrojó, en
conjunto, ventas por US$ 2.720 millones; esto es, 55% más que
el último ejercicio de Autolatina, que concluyó con
1.760 millones. Y casi la mitad de ese total provenía de
Volkswagen, una empresa que antes de la fusión mordía
apenas 8% del mercado y que durante los años de matrimonio no
superó los 11 puntos.
En 1996, en cambio, terminó primera con 22,3% de share y en
diciembre pasado marchaba tercera, con 87.907 unidades y 21% de
participación, apenas un punto por debajo del líder,
Fiat.
“Para ser sinceros, al principio de 1996 yo no creí que
pudiéramos llegar a ser primeros. Sabíamos que ninguna
terminal iba a acumular 35 o 40% de share porque todos
teníamos muchos modelos, pero tampoco pensábamos que
íbamos a estar peleando la punta y que el Gol iba a ser
durante dos años el auto más vendido”, admite el
presidente de la filial local de VW, Norberto Dubar.
Renovación y cambio
En la empresa opinan que el régimen automotriz y la
conformación del Mercosur fueron los ingredientes claves de la
fórmula que le permitío crecer a VW. “Hasta ese momento
teníamos un mercado muy cerrado, en el que fabricar un coche
requería 90% de integración nacional y que no nos
permitía, por una simple cuestión de volúmenes,
pagar la incorporación de tecnología”, explica Dubar.
“Pasar de un mercado de 30 millones de personas a uno de 200 millones
y de fabricar 2.000 o 3.000 unidades de un montón de modelos
distintos a especializarnos con sólo una o dos plataformas
modificó totalmente nuestra competitividad”.
Hacia adentro, el aprovechamiento de estas condiciones
comenzó con la instalación de una fábrica de
tecnología de avanzada en sólo seis meses. “Mientras se
hacía la fábrica, en 1995, a un costado
armábamos el Gol en una línea precaria. No se puede
contar lo que fue ese proceso”, recuerda entre sonrisas Dubar. Pese
al apuro, los US$ 260 millones invertidos derivaron en el complejo
automotor más moderno de Sudamérica.
Una vez logrado el techo propio, la empresa se lanzó a un
esquema operativo orientado hacia la tercerización. En lugar
de recibir piezas separadas, optó por los conjuntos armados,
con lo que redujo su nómina de 400 proveedores directos a 230.
El outsourcing, y la robotización de las líneas de
montaje, condujeron que un auto que antes demandaba 70 horas de
producción se terminara en 32. Y el objetivo de VW para este
año es llegar a ensamblar un Polo en 28 horas.
“Con la tercerización ahorramos tiempo y recursos. Por un
lado, nos dedicamos a nuestra tarea central que es armar autos, no
tableros o asientos. Por otro, no duplicamos funciones: lo que entra
a la empresa tiene un responsable que hace innecesario recorrer todos
los pasos de control. Y por último, la tercerización
ofrece tecnología de punta que nosotros no podemos desarrollar
por nuestra cuenta”, explica Dubar.
Este modelo abarca tanto a grandes componentes – por
ejemplo, ejes, paneles o asientos – como al mantenimiento o la
logística de insumos y repuestos, a cargo de la multinacional
TNT.
Además, la tercerización pone buena parte de la mano
de obra fuera de la órbita de VW. Esto, junto con un convenio
laboral que contempla una suspensión semanal, le da a la
empresa flexibilidad para enfrentar caídas de demanda como la
que soporta desde hace tres meses en el frente brasileño,
donde coloca 60% de su producción.
Las estimaciones a principios del 97 apuntaban a 70.000 autos
exportados en todo el año. El tobogán de la crisis
iniciada en octubre hizo descender la cifra real a 55.000, una
performance que, cree Dubar, se repetirá en 1998. Este es un
dato peligroso, porque ubica la producción total por debajo de
las 100.000 unidades, que para los expertos es el piso de
competitividad internacional. La retracción alcanzará a
toda la industria que, según el presidente de VW,
volverá a producir alrededor de 430.000 unidades.
Oferta múltiple
Durante el matrimonio, a VW le correspondían los autos de
bajo costo y a Ford los medianos y grandes. El mercado de más
de 400.000 unidades, sin embargo, abría otras oportunidades.
Así, luego de la separación, VW no sólo
copó con el Gol el segmento de los chicos (un segmento que
creció de 21% del total en 1993 a 45% en 1997) sino que
atacó el de los mayores con el Polo, el Passat y toda la
línea Golf.
Para este año, VW espera robustecerse en la franja inferior
con el Gol cuatro puertas y presentar la Gol Country y una
versión nueva del utilitario Saveiro. Además, la
empresa planea la introducción de camiones desde Brasil para
dar pelea también en ese negocio.
El Grupo VW tiene tres plantas en Sudamérica: la de Pacheco
y dos en Brasil (una cuarta se levanta en Curitiba, donde
fabricará el Audi). A la Argentina le tocó la
exclusividad del Polo Classic y fabrica, como las otras dos
terminales brasileñas, el Gol.
En los planes de la empresa, sin embargo, el 2000 los
encontrará produciendo el Polo o su sucesor “y otro
vehículo de valor unitario mayor, en el que una diferencia de
un par de cientos de dólares en la mano de obra o en ciertos
materiales no afecta la competitividad”.
Dubar, con su sonrisa más diplomática, ni lo
confirma ni lo niega, pero al parecer ese segundo modelo sería
el Passat, la actual estrella de VW en Europa.
La fórmula de Volkswagen
- Instalaciones de última tecnología.
- Especialización y competitividad internacional.
- Tercerización.
- Apertura a nuevos segmentos de mercado.
Ventas de VW entre 1993 y 1997
