Molinos, una de las piezas más tradicionales e importantes
del grupo Bunge & Born, quedó convertida, en apenas cinco
años, en la única gran empresa que conserva el holding
en la Argentina.
“Desde 1992 Bunge & Born comenzó a desprenderse de
todos sus activos no vinculados al sector de alimentos. Y en esa
estrategia de retorno a lo que había sido desde siempre su
core business, Molinos debía operar como una de las llaves
– junto a Santista y Ceval, las compañías
brasileñas controladas por B&B – que le permitieran
instalarse como el principal grupo de alimentos del Mercosur”,
explica Jorge Castro Volpe, presidente y piloto de la
reconversión de la empresa.
Al mismo tiempo, la industria alimentaria nacional vivía su
propia transformación: los US$ 11.000 millones que
captó en materia de inversiones durante los últimos
seis años no sólo permitieron a las empresas nacionales
ampliar, modernizar y construir nuevas plantas destinadas a aumentar
la capacidad productiva. También fueron el vehículo
utilizado por las multinacionales que, por la vía de la
adquisición de empresas, buscaban ubicarse rápidamente
en el mercado regional.
“Esos cambios generaron una presión competitiva
importantísima: llevaron a que, por ejemplo, los productos que
actualmente se venden en el país no sean los mismos que hace
cinco años. Hoy tienen empaques y estándares de calidad
internacional. Los clientes y los consumidores también
aumentaron sus exigencias. Y todo eso empujó a que cada
empresa buscara – desde la producción, la
logística y los recursos humanos – las mejores
herramientas”, reflexiona Castro Volpe.
Para Molinos, la apuesta requirió un golpe de timón:
incorporar cada vez más valor a su oferta, para que en el
conjunto de sus ventas los commodities – que en los primeros
nueve meses del ´97 representaron 40% de su facturación total
y 72,3% de sus exportaciones – fueran cediendo terreno a los
productos de valor agregado.
“Apuntamos a consolidar a la compañía en el mercado
interno de productos de consumo masivo y desarrollar agresivamente
las ventajas competitivas naturales del sector alimentario. Decidimos
que la estrategia fundamental para acelerar el crecimiento de la
empresa reside en la exportación de productos terminados: en
lugar de vender fuera del país un millón de toneladas
de trigo, convertirlas en pastas, harinas y premezclas. O lograr que
un millón de toneladas de girasol se transformen en aceite
crudo o en botellas de aceite con marca que puedan ser colocadas en
los mercados internacionales”, explica Castro Volpe.
Ir a las marcas
Cinco años atrás, cuando esa estrategia
comenzó a tomar cuerpo, los productos elaborados de marca que
Molinos vendía en 17 países – aceites de girasol
Cocinero e Ideal, mayonesas Fanacoa o Cocinero, fideos
Matarazzo – “sumaban US$ 20 millones. Hoy Molinos exporta
productos de marca a 43 mercados mundiales. Y sus ventas sumaron el
año pasado US$ 180 millones, sobre un total de US$ 460
millones facturados en concepto de exportaciones”.
Entre uno y otro escenario, Molinos llevó a cabo una
cirugía mayor dentro de la organización: en los
últimos cinco años invirtió US$ 210 millones
para aumentar su capacidad productiva, incorporando nuevas
tecnologías, ampliando plantas y montando nuevas
instalaciones. Al mismo tiempo redujo su planta de personal de los
6.000 empleados que integraban su plantel en 1992 a los actuales
4.300. La conjunción de ambos factores llevó a que su
productividad y su facturación aumentaran 40%: los US$ 765
millones registrados en 1993 se elevaron a los 1.260 millones
estimados para 1997.
Castro Volpe considera que la innovación fue “uno de los
pilares que consolidaron a la empresa dentro del mercado: en los
últimos años Molinos lanzó 250 productos y
apostó fuerte a la incursión en nuevos negocios, como
el de refrigerados y congelados, que contribuyen a sostener nuestra
estrategia de operaciones para sumar rentabilidad al accionista”.
La adquisición de Tres Cruces en 1991, el negocio de jugos
refrigerados de Pindapoy – que importan desde Brasil – ,
la introducción en el mercado de las pastas frescas Matarazzo
y la inversión de US$ 60 millones para quedarse con Granja del
Sol – la marca líder en congelados, adquirida en
diciembre del ´96 a la filial local de Cargill – “instalaron a
Molinos al tope”, asegura Castro Volpe, “con una participación
de 40%, del mercado total de congelados. Un sector que tendrá
un crecimiento de dos dígitos durante la próxima
década”.
En 1997 la gente de Molinos dio la puntada final del complejo
trabajo de reingeniería. En junio la empresa comenzó a
abandonar el negocio de la soja, que aportaba US$ 150 millones al
conjunto de sus exportaciones. La iniciativa la llevó a perder
aproximadamente 7% de la facturación con respecto al ejercicio
de 1996, pero la jugada estratégica le permitirá
“dedicar esas instalaciones a producir aceite de girasol envasado,
que en los próximos años le dará a la
compañía una rentabilidad mucho mayor”, confía
Castro Volpe.
También decidió que, desde ese momento, sus
operaciones se canalizaran a través de cuatro unidades de
negocios distintas: harinas, aceites, productos de consumos secos
– pastas, yerba mate y arroz – y refrigerados y
congelados. “Molinos opera en 26 diferentes categorías de
productos. La dinámica y la complejidad del mercado demandaban
que los vendedores fueran especialistas en cada una de las marcas.
Hoy los equipos comerciales deben saber tomar decisiones en el punto
de venta, entender de estructura de costos, conocer quiénes
son sus competidores en cada caso. La decisión apunta a que
cada área de negocios ejerza su propia responsabilidad para
garantizar la mayor eficiencia y rentabilidad posibles sobre los
productos que maneja.”
Precisamente, el aumento de la rentabilidad se presenta como el
principal desafío al que Molinos deberá hacer frente.
Castro Volpe explica que “durante los últimos tres años
la empresa tuvo utilidades que se ubicaron, en promedio, en el orden
de 3%. La idea es que lleguemos a una cifra cercana a 5%, un margen
razonable para empresas del sector alimentario. Probablemente
– admite – sería mucho más fácil si
me hubiera tocado conducir una telefónica”.
La fórmula de Molinos
- Avance hacia una cultura orientada a la eficiencia.
- Aumento de la productividad, reconversión
tecnológica y mejora en la calidad. - Fuerte apuesta al incremento de las exportaciones de productos
de marca. - Extensiones de líneas, lanzamientos e incursión
en nuevos negocios.
Ventas de Molinos entre 1993 y 1997
