A la búsqueda del valor agregado

    Molinos, una de las piezas más tradicionales e importantes
    del grupo Bunge & Born, quedó convertida, en apenas cinco
    años, en la única gran empresa que conserva el holding
    en la Argentina.

    “Desde 1992 Bunge & Born comenzó a desprenderse de
    todos sus activos no vinculados al sector de alimentos. Y en esa
    estrategia de retorno a lo que había sido desde siempre su
    core business, Molinos debía operar como una de las llaves
    – junto a Santista y Ceval, las compañías
    brasileñas controladas por B&B – que le permitieran
    instalarse como el principal grupo de alimentos del Mercosur”,
    explica Jorge Castro Volpe, presidente y piloto de la
    reconversión de la empresa.

    Al mismo tiempo, la industria alimentaria nacional vivía su
    propia transformación: los US$ 11.000 millones que
    captó en materia de inversiones durante los últimos
    seis años no sólo permitieron a las empresas nacionales
    ampliar, modernizar y construir nuevas plantas destinadas a aumentar
    la capacidad productiva. También fueron el vehículo
    utilizado por las multinacionales que, por la vía de la
    adquisición de empresas, buscaban ubicarse rápidamente
    en el mercado regional.

    “Esos cambios generaron una presión competitiva
    importantísima: llevaron a que, por ejemplo, los productos que
    actualmente se venden en el país no sean los mismos que hace
    cinco años. Hoy tienen empaques y estándares de calidad
    internacional. Los clientes y los consumidores también
    aumentaron sus exigencias. Y todo eso empujó a que cada
    empresa buscara – desde la producción, la
    logística y los recursos humanos – las mejores
    herramientas”, reflexiona Castro Volpe.

    Para Molinos, la apuesta requirió un golpe de timón:
    incorporar cada vez más valor a su oferta, para que en el
    conjunto de sus ventas los commodities – que en los primeros
    nueve meses del ´97 representaron 40% de su facturación total
    y 72,3% de sus exportaciones – fueran cediendo terreno a los
    productos de valor agregado.

    “Apuntamos a consolidar a la compañía en el mercado
    interno de productos de consumo masivo y desarrollar agresivamente
    las ventajas competitivas naturales del sector alimentario. Decidimos
    que la estrategia fundamental para acelerar el crecimiento de la
    empresa reside en la exportación de productos terminados: en
    lugar de vender fuera del país un millón de toneladas
    de trigo, convertirlas en pastas, harinas y premezclas. O lograr que
    un millón de toneladas de girasol se transformen en aceite
    crudo o en botellas de aceite con marca que puedan ser colocadas en
    los mercados internacionales”, explica Castro Volpe.

     

    Ir a las marcas

    Cinco años atrás, cuando esa estrategia
    comenzó a tomar cuerpo, los productos elaborados de marca que
    Molinos vendía en 17 países – aceites de girasol
    Cocinero e Ideal, mayonesas Fanacoa o Cocinero, fideos
    Matarazzo – “sumaban US$ 20 millones. Hoy Molinos exporta
    productos de marca a 43 mercados mundiales. Y sus ventas sumaron el
    año pasado US$ 180 millones, sobre un total de US$ 460
    millones facturados en concepto de exportaciones”.

    Entre uno y otro escenario, Molinos llevó a cabo una
    cirugía mayor dentro de la organización: en los
    últimos cinco años invirtió US$ 210 millones
    para aumentar su capacidad productiva, incorporando nuevas
    tecnologías, ampliando plantas y montando nuevas
    instalaciones. Al mismo tiempo redujo su planta de personal de los
    6.000 empleados que integraban su plantel en 1992 a los actuales
    4.300. La conjunción de ambos factores llevó a que su
    productividad y su facturación aumentaran 40%: los US$ 765
    millones registrados en 1993 se elevaron a los 1.260 millones
    estimados para 1997.

    Castro Volpe considera que la innovación fue “uno de los
    pilares que consolidaron a la empresa dentro del mercado: en los
    últimos años Molinos lanzó 250 productos y
    apostó fuerte a la incursión en nuevos negocios, como
    el de refrigerados y congelados, que contribuyen a sostener nuestra
    estrategia de operaciones para sumar rentabilidad al accionista”.

    La adquisición de Tres Cruces en 1991, el negocio de jugos
    refrigerados de Pindapoy – que importan desde Brasil – ,
    la introducción en el mercado de las pastas frescas Matarazzo
    y la inversión de US$ 60 millones para quedarse con Granja del
    Sol – la marca líder en congelados, adquirida en
    diciembre del ´96 a la filial local de Cargill – “instalaron a
    Molinos al tope”, asegura Castro Volpe, “con una participación
    de 40%, del mercado total de congelados. Un sector que tendrá
    un crecimiento de dos dígitos durante la próxima
    década”.

    En 1997 la gente de Molinos dio la puntada final del complejo
    trabajo de reingeniería. En junio la empresa comenzó a
    abandonar el negocio de la soja, que aportaba US$ 150 millones al
    conjunto de sus exportaciones. La iniciativa la llevó a perder
    aproximadamente 7% de la facturación con respecto al ejercicio
    de 1996, pero la jugada estratégica le permitirá
    “dedicar esas instalaciones a producir aceite de girasol envasado,
    que en los próximos años le dará a la
    compañía una rentabilidad mucho mayor”, confía
    Castro Volpe.

    También decidió que, desde ese momento, sus
    operaciones se canalizaran a través de cuatro unidades de
    negocios distintas: harinas, aceites, productos de consumos secos
    – pastas, yerba mate y arroz – y refrigerados y
    congelados. “Molinos opera en 26 diferentes categorías de
    productos. La dinámica y la complejidad del mercado demandaban
    que los vendedores fueran especialistas en cada una de las marcas.
    Hoy los equipos comerciales deben saber tomar decisiones en el punto
    de venta, entender de estructura de costos, conocer quiénes
    son sus competidores en cada caso. La decisión apunta a que
    cada área de negocios ejerza su propia responsabilidad para
    garantizar la mayor eficiencia y rentabilidad posibles sobre los
    productos que maneja.”

    Precisamente, el aumento de la rentabilidad se presenta como el
    principal desafío al que Molinos deberá hacer frente.
    Castro Volpe explica que “durante los últimos tres años
    la empresa tuvo utilidades que se ubicaron, en promedio, en el orden
    de 3%. La idea es que lleguemos a una cifra cercana a 5%, un margen
    razonable para empresas del sector alimentario. Probablemente
    – admite – sería mucho más fácil si
    me hubiera tocado conducir una telefónica”.

     

    La fórmula de Molinos


    • Avance hacia una cultura orientada a la eficiencia.
    • Aumento de la productividad, reconversión
      tecnológica y mejora en la calidad.
    • Fuerte apuesta al incremento de las exportaciones de productos
      de marca.
    • Extensiones de líneas, lanzamientos e incursión
      en nuevos negocios.

     

    Ventas de Molinos entre 1993 y 1997