Si hay algo que define a Unilever, el gigante
anglo-holandés de la industria del consumo masivo, es la
penetración lograda por sus marcas en cada uno de los 160
países en los que se comercializan sus productos. La filial
local no es la excepción: Skip, Ala, Rexona, Axe, Impulse, Lux
y Sedal – por citar sólo algunos ejemplos – le
permitieron a Unilever de Argentina ganar una presencia creciente en
las góndolas y el liderazgo en los mercados de detergentes
para la ropa, desodorantes, jabones de tocador y productos para el
cabello.
Esas mismas marcas conforman una de las claves del crecimiento de
la empresa en los últimos años. Unilever pasó de
facturar $ 587 millones en el ´93 a alcanzar una cifra estimada en $
870 millones durante 1997.
Según Luis Mario Castro, presidente de la empresa, otro de
los factores que contribuyeron al crecimiento de la empresa fue “el
fin de la alta inflación, lo que produjo un incremento en el
ingreso real de la gente, y un mejoramiento de la economía
argentina en términos de productividad, a la que Unilever no
fue ajena”.
La combinación de estabilidad, apertura de los mercados y
reducción de costos “se trasladó a los precios de venta
y a una mejora en la calidad de los productos. De esa forma se
beneficiaron los consumidores, aumentó la demanda y nuestras
ventas crecieron”, sintetiza Castro.
A la hora de definir a la compañía, los ejecutivos
de Unilever la describen como “una empresa multinacional multilocal”.
“En materia de sinergias y desarrollos pensamos de manera global,
porque aprovechamos la ventaja que supone tener a una gran
corporación por detrás. Pero cuando actuamos en cada
mercado adecuamos nuestra oferta y la estrategia de marketing a las
pautas de consumo y al lenguaje de los consumidores locales”,
señala Castro.
El trabajo sobre las marcas en cada mercado es parte esencial del
éxito de la empresa. Y hacia allí apuntan los
esfuerzos. “En desarrollo de marketing – sumando publicidad,
promociones en el punto de venta, bonificaciones y descuentos –
invertimos cada año cerca de 20% de nuestra
facturación”, reconoce Castro. Lo que, en 1997,
representó un desembolso de casi $ 175 millones.
A esa tarea, la filial local debió sumar, en los
últimos años, una adecuación de su
vinculación con los canales de comercialización que
permitiera dar respuesta al fenómeno de concentración
que comenzaba a perfilarse en el país. “La importancia que iba
ganando el canal de súper e hipermercados era un dato
relevante para la empresa. Y nos obligó a adaptar nuestras
estrategias comerciales a esa nueva circunstancia.”
La solución – apunta Castro – “consistió
en tratar de ser todo lo eficientes que resultara posible, apuntando
a generar ahorros desde la misma cadena de distribución.
Así, nos vinculamos con cada uno de los clientes en una
relación de costo/beneficio, adaptando nuestra
logística y adecuando las entregas. La estrategia nos
permitió lograr una calidad y un servicio superiores, que nos
ubicaron por encima de la competencia.”
El frío, un negocio caliente
Junto a toda esa transformación Unilever de Argentina se
propuso, a partir de 1994, comenzar a incursionar en nuevos negocios
vinculados con la alimentación. La idea es acercar a la filial
local a la estrategia que la corporación desarrolla
mundialmente: ser fuertes en higiene, tocador y limpieza, pero
también en alimentos congelados y helados.
Castro explica que “en este momento, 85% de nuestra
facturación proviene de las divisiones Elida Pond´s (productos
personales) y Lever (limpieza) y 15% de la división alimentos.
Nuestro desafío es lograr que dentro de cinco o siete
años la mitad de las ventas de la empresa se genere en los
productos de higiene y cuidado personal, y la otra mitad, en el
negocio alimentario”.
Para ganar presencia en cada mercado local en el que actúa,
Unilever recurre habitualmente a dos procedimientos: uno es adquirir
empresas ya establecidas; el otro, extender su propia línea de
productos incorporando marcas que maneja en otros países.
En su incursión en el negocio alimentario local la filial
aplicó la receta al pie de la letra: en junio de 1994
compró Cica, por entonces la marca líder – con
55% de share – en productos de conservas de tomate. Un
año más tarde, en agosto de 1995, pagó US$ 51
millones para quedarse con Good Mark, que entonces ocupaba el segundo
lugar en el mercado de hamburguesas. Y un mes después
introducía en la Argentina – con una inversión
superior a US$ 7 millones – los pescados y verduras congelados
Iglo, una marca que importaron de Europa pero que ya fabrican
localmente.
“Ahora producimos localmente con la marca Iglo algunos vegetales y
todos los preparados de pollo y hamburguesas. Nuestra apuesta es, de
ahora en más, encarar un desarrollo orgánico. En los
próximos años expandiremos el negocio extendiendo las
líneas ya existentes. Y los productos que mejor se adaptan a
esa estrategia son los de marca Iglo y la división de
helados.”
La incursión en el mercado de los helados fue,
precisamente, el eslabón que completó el raid de
compras de la empresa. Hace tres meses Unilever de Argentina se
quedó con Montehelado, de Kraft Suchard. Casi
simultáneamente, Unilever do Brasil desembolsaba US$ 90
millones para hacerse de Kibon, la marca que concentra 60% de la
torta brasileña. Las adquisiciones responden, una vez
más, a la estrategia global de la compañía: el
negocio internacional de los helados, a través de marcas como
Magnum, Vienetta y Cornetto, le aportan a la compañía
cerca de 11% de su facturación total (US$ 54.000 millones en
1997).
¿Estas compras definen una estrategia de integración
regional? Castro explica que “Unilever tiene presencia en los cuatro
países miembros del Mercosur. La idea es avanzar aún
más en la complementación industrial entre todas las
filiales. Y en el caso de las de Brasil y Argentina van a tener que
estar atentas, observando cuál de las dos se mueve primero,
para saber en qué nuevos negocios va a entrar la otra”.
La fórmula de Unilever
- Acento en la innovación: lanzamientos, extensión
de las líneas de productos, estrategia de
construcción de marcas. - Calidad y servicios al cliente.
- Búsqueda de la eficiencia: aumento de la productividad
y reducción de costos. - Complementación industrial regional e incursión
en nuevos negocios.
Ventas de Unliver entre 1993 y 1997
