Esta es la segunda edición de “Los 100 del marketing”, un
producto editorial inspirado en la selección que realiza cada
año la revista Advertising Age, la publicación
internacional líder en su género, de la que MERCADO
cuenta con la representación exclusiva en la Argentina.
Resultó, en esta oportunidad, particularmente arduo
confeccionar la nómina de los 100 ejemplos más exitosos
y notables de productos, servicios o empresas que se hayan destacado
durante el año por sus acciones y estrategias de
marketing.
Los consultores y expertos a los que MERCADO solicitó
sugerencias y orientaciones coincidieron en que éste ha sido
un año poco pródigo en lanzamientos y campañas
de gran impacto. El cuadro general muestra, en cambio, la
consolidación de éxitos e innovaciones gestados en
años anteriores.
Hay, sin embargo, algunas excepciones llamativas en el actual
panorama. Por primera vez aparece en esta nómina el segmento
de proveedores de servicios de Internet (representado aquí por
cuatro casos), en su mayoría vinculados a los medios de
comunicación, con lo que comienza a delinearse el protagonismo
de un área de negocios en la que casi todo está por
hacerse.
Los bancos, por su parte, aparecen con estrategias de respuesta a
los dos fenómenos que conmovieron al sector en 1997: las
grandes fusiones y el renacimiento y auge del crédito
hipotecario.
Como en la edición de 1996, el orden en que se despliegan
los casos en las páginas de la revista no responde a
ningún criterio de valoración, sino a necesidades de
diagramación y edición.
Empresa – División, producto o promoción
Aguas Argentinas – Agu informa
América 2 – Pantalla
caliente
American Express – Tarjeta de
crédito
Arcor – Topline confitados
Bagley – Tentalight
Banco Hipotecario – Acceso
inmediato
Banco Río –
Supercrédito inmobiliario
BankBoston – Identidad corporativa
BBV – Banco Francés
Bodegas Chandon – Barón B.
Rosé
Carrefour Argentina – Alimentos
Carrefour
Catedral Alta Patagonia
Cervecería y maltería Quilmes
– Quilmes Light
Ciadea – Promoción Clio por Clio
Cinba – Whisky J&B
Cinemark Argentina – Cinemark 8
Coca-Cola de Argentina – Ventana
Mágica
Compañía Cervecerías
Unidas – Budweiser
Disco – DiscoVirtual
Editorial Perfil – Revista Noticias
Electrolux – Manual del consumidor
Electronic System – Aiwa
Ente Municipal de Turismo de Mar del
Plata
Fiat Auto Argentina – Palio y Siena
Fibertel TCI – Cable modem
Ford Argentina – Ford Ka
Gativideo – Consumer Products Disney
Grupo Clarín – Hacia el tercer
milenio
Grupo Pernod Ricard – Cusenier Arg. –
Havana Club
IBM – Soluciones para pequeñas
empresas
ICI Paints – Alba Dulux
Jean Fashion – Stone Jeans Philosophy
La Nación – Suplementos
Look & Take – Postales gratis
Mastellone Hnos. – Casanto
Microsoft Argentina – Explorer 4.0
Miniphone
Molinos Río de la Plata – Pastas
listas Matarazzo
Multideportes – Boca Crece
Museo Nacional de Bellas Artes
Neumáticos Sueca – Discar
Nike Argentina – Fútbol
Nobleza-Piccardo – Camel abre el juego
Orígenes AFJP
Pepsi-Cola – Seven Up
Renault – Megane
Rolex
Secretaría de Cultura – Buenos Aires
no duerme
Showcenter
Siembra – Seguros de retiro
Teatro Colón – El Colón
a $ 1
Unilever de Arg. – Elida Pond´s – Axe
Eclypse
Unilever de Arg. – Ala dos en uno
Villa del Sur – Junior
Visa Argentina – Visa Cash
Wal-Mart Argentina – Great Value
Williner – Lácteos Ilolay
Xerox – DocuPrint N32
YPF – Lubricantes Elaion
Carlos Sluman
Brahma logró juntar a Ronaldo y a Batistuta &emdash;dos
figuras mundiales del fútbol&emdash; para su promoción
más importante del año, y lo hizo anticipándose
a la temporada más caliente de su producto.
Dos meses de duración, un costo total de US$ 2,6 millones
y, escondidos en las tapitas, 500.000 premios que van desde el gancho
mayor para los hinchas, un viaje a Europa para ver jugar a los dos
ídolos, hasta camionetas 4×4, televisores, equipos de audio,
remeras, chopps y más Brahma.
“Además de buscar imagen y ventas a corto plazo,
queríamos agradecerle al consumidor de Brahma su fidelidad con
la marca”, dice Carlos Sluman, gerente de marketing. Porque, a pesar
de la llegada de nuevos competidores, Brahma no sólo no
perdió terreno sino que ganó dos puntos y
alcanzó 12% de market share.
La promoción intenta conseguir 2,5 puntos más antes
del verano y ampliar la cobertura física para empezar la
temporada alta con una base fuerte.
La idea de juntar al Bati y a Ronaldo “nos dio un poco de miedo”,
confiesa Sluman, “porque sabíamos que no iba a ser
fácil hacer coincidir sus agendas para que estuvieran juntos
en el momento de la filmación, pero por suerte hubo muy buena
predisposición de parte de ellos”.
Para el ´97, Brahma Argentina confía en sumar ventas por
unos US$ 70 millones, lo que representa un crecimiento significativo
frente a los 56 millones del año pasado. Planea,
además, invertir US$ 50 millones para ampliar en 60% la
capacidad de su planta. De los 12 millones de hectolitros de cerveza
que consumen los argentinos, Brahma está embotellando 1,4
millón.
Carlos Paciarotti
Hace dos años los clientes de Disco se enteraron de que
podían hacer las compras sin salir de sus casas. Desde
entonces hacen pedidos a través del sistema telefónico
Disque. Y a partir de septiembre de este año también
pueden hacerlo desde su PC.
Para acceder al sistema DiscoVirtual sólo se requiere estar
abonado a Internet o adquirir un CD ROM que cuesta $ 2 y conectarse a
través de un modem.
El cliente puede ver los productos como si recorriera las
góndolas del supermercado, consultar precios y ofertas.
“DiscoVirtual incentiva más que la compra telefónica;
el programa está estructurado de forma muy motivadora para el
impulso consumidor”, sostiene Carlos Paciarotti, director de
Relaciones Institucionales.
Durante el lanzamiento del nuevo servicio Disco realizó una
corta campaña publicitaria y concentró los esfuerzos en
el punto de venta. El principal objetivo es fidelizar al consumidor.
“Esta alternativa es todavía una tendencia incipiente en el
mundo entero, pero creemos que a mediano plazo se va a convertir en
una muy buena herramienta de venta. Los mayores niveles de
adhesión se observan en el público joven, y
también se han detectado muchos pedidos desde los lugares de
trabajo”, señala Paciarotti.
En las sucursales de Disco en todo el país ya se recibe un
promedio diario de 70 pedidos por computadora. “El monto
mínimo de compra es de $ 30 y el servicio tiene un costo
adicional de $ 3”, apunta Pacciarotti; “por ahora el promedio de los
tickets es de $ 100, pero creemos que va a subir”.
Nobleza-Piccardo – Camel abre el
juego
Andrea Mariño
Dos años atrás, de la mano de “Camel de Ases” la
tabacalera Nobleza-Piccardo puso en marcha el primero de los
concursos instrumentados a partir del envío de cupones, un
mecanismo hasta entonces inédito en el mercado local de
cigarrillos. “Este año decidimos cambiar, apelando a una de
las cosas más importantes que tiene Camel, que es su pack.
Sabíamos que era la única marca que podía darse
el lujo de hacer modificaciones en el diseño de sus paquetes,
y lograr que fueran valoradas”, asegura Andrea Mariño, gerenta
de marca.
El resultado fue el rediseño de todas las presentaciones de
Camel (box , lights y soft packs) que se materializó en tres
versiones distintas. La mecánica de “Camel abre el juego”
&endash;en la que la tabacalera invirtió US$ 2,5
millones&endash; consistía en coleccionar los tres
diseños. En el dorso cada paquete reproducía un tercio
del paño de una ruleta. Los participantes debían
armarlo, elegir un número y enviar una carta para participar
del sorteo que, cada jueves y durante dos meses, realizó
Roberto Petinatto en su programa “Duro de acostar”.
Los participantes podían ganar dos modelos distintos de
motocicletas Harley Davidson o una mochila de cuero. En dos de los
paquetes había un cupón que convertía a los
afortunados en propietarios de auténticos Corvette, modelos
´69 y ´74.
Mariño asegura que la promoción “nos permitió
crecer en posicionamiento de marca: recibimos 250.000 cartas, sumamos
nuevos consumidores, mantuvimos la expectativa de premios -entregamos
los dos autos, nueve motos y varias mochilas- y las ventas aumentaron
45% frente a incrementos de 30% que habíamos logrado en las
ediciones anteriores”.
Luis Salem
A lo largo de esta década el segmento de vehículos
que más creció fue el de los autos chicos, que
trepó de 21% de las ventas totales en el país en 1993 a
45% en 1997. A pesar de haber lanzado el Fiesta en 1994, Ford
Argentina &emdash;históricamente fuerte en el mercado de los
medianos&emdash; estaba quedando fuera de esta historia: el Fiat Uno
primero y el Volkswagen Gol después habían copado la
parada.
Los analistas de la empresa comenzaron por admitir que Ford
tenía “un hueco en el mercado del primer auto” y que “quedarse
afuera era casi suicida”, recuerda Luis Salem, gerente de producto de
Ford. “Necesitábamos un vehículo de bajo precio pero de
diseño novedoso, atractivo para los jóvenes de
espíritu y capaz de diferenciarse del Fiesta.”
La respuesta llegó a principios de abril, con el
lanzamiento del Ka. La introducción había comenzado en
enero en Pinamar. Allí se lo exhibió durante la
temporada y se invitó al público a probarlo. Al
marketing directo siguió una fuerte campaña
publicitaria, guiada por el eslogan “abrí tu mente”.
Las cuatro versiones del Ka buscaron conformar a todos los gustos,
desde los jóvenes sensibles al precio hasta las mujeres que
demandan el confort de un grande en un auto compacto. Sostenidas
básicamente por esos dos segmentos, las ventas superaron desde
el principio las 600 unidades mensuales planteadas como meta. El
empujón, sin embargo, llegó en septiembre, a
través de Ford Credit. Este sistema de financiamiento
orientado hacia los compradores del primer auto permitió que
las ventas superaran las 1.100 unidades mensuales y que el Ka, “el
auto individualista y de avanzada”, lograra un share de 6% de su
segmento.
Unilever de Argentina Elida Pond´s –
Axe Eclypse
Rodrigo Jiménez
“Axe buscaba fortalecer su imagen como marca joven y con estilo,
para consolidar su liderazgo en el mercado de los deo-perfumes
masculinos”, señala Rodrigo Jiménez, gerente de
producto de la marca. Así surgió Axe Eclypse, la sexta
fragancia de la línea que compite en un segmento donde
también están presentes Dufour, Brut, Colbert y
Patrichs (este último también de Unilever).
Bajo la promesa del “perfume que seduce a todas las mujeres”
&endash;con probado top of mind positivo entre los hombres
jóvenes de 14 a 25 años, target primario del
producto&endash;, la compañía ubicó a su nueva
creación como la indicada para la “atracción de
opuestos”.
Con el fin de recrear el misterio que siempre ha estado presente
en su comunicación, Axe realizó en agosto una
campaña de prelanzamiento en vía pública y
televisión con la frase: “Jueves 14, 22 horas, el Eclypse”.
Ese día, y a esa hora, comenzó un fuerte despliegue
publicitario para introducir el nuevo producto.
Los comerciales estuvieron a cargo de uno de los directores
publicitarios del momento, Pucho Mentasti. El lanzamiento
insumió, sólo en el mes de agosto, una inversión
bruta en medios de casi US$ 2 millones. Al mismo tiempo,
también se realizaron acciones promocionales en discotecas y
una gran fiesta de lanzamiento que fue cubierta por las principales
revistas de actualidad.
Aunque la empresa no quiere revelar cifras de ventas, en Unilever
están más que contentos con los resultados obtenidos
por Axe Eclypse. La estrategia de construcción de marca
continúa en la actualidad con una serie de tres comerciales
con inicio común y final distinto, importada de Francia, en
cines y televisión.
American Express – Tarjeta de
crédito
Rubén Gross
A fines de abril la Argentina se convertía en el
séptimo mercado mundial en el que American Express enfrentaba
un nuevo desafío: incursionar en el terreno del
financiamiento. “Con el lanzamiento de la tarjeta de crédito
quisimos dar respuesta a las inquietudes de muchos socios, que
deseaban contar con la posibilidad de financiar sus consumos”,
asegura Rubén Gross, director de Marketing de Productos
Financieros.
Antes de la presentación en sociedad de la tarjeta,
American Express llevó a cabo una prueba piloto:
entregó el nuevo plástico a 15.000 socios de otros
productos de la compañía &endash;las tarjetas de compra
Personal, Gold y Corporate&endash; para que lo utilizaran durante 18
meses. “Eso nos permitió evaluar el nivel de respuesta que
tendría la invitación a participar del plástico
y obtener datos sobre el uso que los socios hacían de la
tarjeta, cuáles eran sus preferencias y qué impacto
tenía cada uno de los servicios ofrecidos.”
El lanzamiento estuvo acompañado de una campaña de
comunicación masiva que incluyó avisos televisivos,
radiales y gráficos, y afiches en vía pública,
una experiencia inédita para American Express. “El
costó superó largamente los US$ 3 millones”, admite
Gross, quien prefiere no revelar la cifra exacta. También
recurrieron al marketing directo, “que nos permitió llegar a
una gran cantidad de clientes potenciales. Empleamos mailings y los
combinamos con campañas outbound desde nuestro centro de
telemarketing.”
Para Gross, los resultados obtenidos constituyen “un récord
para American Express en sus 18 años de historia dentro del
mercado argentino. La tarjeta cuenta hoy con más de 100.000
socios, sobre un total de 400.000 que reúne Amex entre todos
sus productos. Y además demostramos que en medio de esa
explosión de crecimiento pudimos mantener la calidad
diferencial de nuestro servicio”.
Editorial Perfil – Revista Noticias
Alberto Agostinelli
La revista Noticias tenía un dato: con una promoción
de discos compactos las ventas se disparan. Ya lo había
probado con las colecciones de tango y de música
clásica. El tercer capítulo de la saga comenzó
en abril, aunque esta vez a los objetivos comerciales se
agregó otro de largo plazo: acercarse a los
jóvenes.
“La idea era juntar en una propuesta a dos y hasta a tres
generaciones de modo tal que no defraudásemos al lector
tradicional y que atrajera a otros nuevos. Un chico de 15 a 20
años puede no conocer la revista y sin embargo es el futuro
público de Noticias. Debíamos crear con él
alguna relación, aunque al principio fuera sólo
afectiva”, cuenta Alberto Agostinelli, el director ejecutivo de
Editorial Perfil que gestó la serie Historia del Rock
Nacional.
El producto elegido resultaba coherente con la publicación
que, señala Agostinelli, “dentro del espectro argentino asume
una posición cuestionadora”. El rock nacional, además,
celebraba sus 30 años de vida. La combinación
resultó notablemente efectiva. En una semana las ventas de
Noticias pasaron de 90.000 a 285.000 ejemplares semanales.
“Fue una explosión que superó todas nuestras
expectativas, que eran optimistas pero no tanto. El día en que
la lanzamos se agotó, tuvimos que reimprimir, y la verdad es
que nos asustamos, porque en las semanas siguientes la curva de
descenso no aparecía; daba la impresión de que la
promoción no tenía techo”, recuerda Agostinelli, quien
jura que los efectos de la promoción se hicieron sentir hasta
en el movimiento del mercado de discos.
Jorge Freidenberger
En 1993, cuando Libertad decidió entrar en el negocio de
los hipermercados, no se equivocó en el diagnóstico.
“Veíamos un amplio potencial de crecimiento, debido a la baja
participación de este formato comercial en el total del
consumo argentino y con asimetrías más marcadas en el
interior”, dice Jorge Freidenberger, gerente de Marketing de la
empresa.
Así fue que Libertad, nacida como empresa de transporte y
con la experiencia anterior de dos autoservicios mayoristas,
decidió abrir, en Tucumán, el primer hipermercado del
interior. Un año después se adelantó en algunos
días al desembarco de Carrefour en Córdoba.
Además de encontrar un lugar propio en el segmento
comercial de más crecimiento de los últimos
años, Libertad trabajó en la diferenciación de
su propuesta. Agregó fast food, cines, pistas de karting bajo
techo, salas de juegos para niños y galerías
comerciales. Y en 1995 le ganó a Carrefour por su
flexibilidad: fue el primero en recibir los bonos provinciales Cecor
cuando los franceses los rechazaron.
En el ´96 apuntó a ciudades chicas, donde era poco probable
que se asentaran cadenas internacionales, lo que le permitió
ganar años para la fidelización de clientes. Se
plantó en Chaco para captar todo el noreste e inició
obras concluidas este año en Santiago del Estero.
Segura sobre sus pasos, este año inauguró otra boca
en la ciudad de Córdoba y sumó, junto a sus locales
más grandes, hipermercados para la construcción y la
decoración.
Los números son elocuentes: la tasa de crecimiento en los
últimos cinco años trepó a 350%, tres veces
más que sus competidores. En 1997, con ocho hipermercados en
cuatro provincias, la compañía tiene proyectadas ventas
por $ 390 millones.
Ente Municipal de Turismo de Mar
del Plata
Carlos Patrani
La internacionalización de la oferta de sol y playa
había dejado mal parada a Mar del Plata. La ciudad
mantenía su caudal de visitantes, pero había perdido a
los de mayor nivel socioeconómico y, en general, las
estadías eran más cortas.
“Debíamos salir a recuperar el ABC1 y desestacionalizar el
producto”, explica Carlos Patrani, presidente del Ente Municipal de
Turismo de la ciudad.
Mar del Plata tenía para ofrecer dos flamantes hoteles de
cinco estrellas, una autopista recién inaugurada y los clubes
de playa de los balnearios del Sur. La idea era, además,
movilizar el segmento de congresos y convenciones que alguna vez en
el esplendor del Hotel Provincial, tuvo su corazón
sudamericano en la ciudad.
“Distribuimos el esfuerzo entre el interior de la provincia,
Capital y Gran Buenos Aires y finalmente sobre el resto del
país para acompañar esa segmentación de
productos”, explica Patrani. En paralelo con la campaña
publicitaria, la fuerza de ventas trabajó sobre operadores
turísticos, asociaciones profesionales y organizadores de
encuentros y ferias. Y a través de los administradores de
consorcios convocó a los 70.000 propietarios no residentes a
volver.
El titular del ente turístico exhibe los resultados con la
satisfacción de quien se siente parte de la historia. “A pesar
de que en el verano la acción apenas empezaba, conseguimos un
incremento de 7% con respecto a la temporada anterior. Y entrado el
año los logros fueron aún mayores: tuvimos 9%
más de concurrencia en los fines de semana largos, 16%
más en los comunes, y la cantidad de congresos y convenciones
subió 20%.”
Coca-Cola de Argentina – Ventana
Mágica
Luis Gérardin
Este verano Coca-Cola conmovió al mercado prometiendo que
iba a revelar su secreto. Pero, claro, no se trataba de su
mítica fórmula guardada bajo siete llaves. A
través de una campaña publicitaria con una serie de
comerciales de expectativa, incógnita y develación,
presentó en sociedad su “Ventana Mágica”, un
dispositivo que rompió con la tradición de las tapitas
para premiar a los consumidores.
“En un mercado cada vez más sofisticado en materia de
promociones, se buscó un fuerte impacto a través de una
mecánica original. Una vez terminada la gaseosa, el consumidor
debía mirar a través de la ventana para decodificar el
premio al que se hacía acreedor. Fue la primera vez en el
mundo que se utilizó este dispositivo”, dice con orgullo Luis
Gérardin, gerente de Promociones de Coca-Cola de
Argentina.
La movida se lanzó en enero. Esta vez, el target elegido
fue la familia y el ama de casa. Además de la campaña
en TV y gráfica, se realizó un intenso trabajo en el
punto de venta. De las 5 millones de botellas con premios, los
más codiciados fueron siete viajes para visitar las Maravillas
del Mundo.
Los resultados obtenidos superaron las expectativas. “En el corto
plazo se obtuvo un incremento de 10% en las ventas con respecto al
mismo período del año anterior y dos puntos más
de share en relación con diciembre. Se buscaba volumen, pero
no a cualquier costo”, afirma Gérardin. “La promoción
sirvió también para reforzar la imagen de la marca.
Logramos altísimos niveles de impacto con los comerciales.
´Ventana Mágica´ fue original en todo y se destacó
entre las promociones de gaseosas.”
José Pagés
Cuando el Itaú llegó hace dos años al mercado
de banca personal hizo promesas ambiciosas: agilidad en el servicio,
accesibilidad, transparencia y cordialidad.
El cumplimiento de la meta en el terreno de la agilidad de las
operaciones puede apreciarse en los números: cuatro cajeros
automáticos por sucursal, más el uso de la Red Link y
la facilidad en las operaciones, hacen que 68% de las transacciones
pasen por los cajeros automáticos. “Nunca hay colas porque
sólo uno de cada tres clientes llega hasta la caja”, se
enorgullece José Pagés, gerente de Banca Personal.
En septiembre el Itaú salió con Visa y es el
único banco que emite esa tarjeta a clientes con $ 600
mensuales de ingresos netos. El piso de los requerimientos desciende
a $ 500 para obtener créditos personales. Y para financiar la
compra de autos es suficiente con $ 700. “Prometimos ser accesibles y
lo logramos; el costo de nuestros servicios equivale a exactamente la
mitad que el de los otros bancos”, asegura Pagés.
Otra cuestión estratégica en el Itaú es la
cordialidad. De las 600 personas que trabajan en el banco más
de la mitad está en contacto con los clientes. “Esto es lo
más difícil de copiar. Algunos bancos empezaron a pedir
menos requisitos y a bajar sus precios, pero es muy difícil
cambiar los aspectos culturales. Nosotros nos orientamos al cliente
desde el principio”, sostiene Pagés.
Este año duplicaron el número de sucursales y
prometen llegar a 36 en abril del ´98. Hoy tienen 30.000 clientes y
proyectan llegar a 80.000 en un año más. Claro que a la
expansión física esperan sumarle los beneficios del
plan sueldo, que con cuatro cajeros automáticos por sucursal
los encontrará bien parados.
Museo Nacional de Bellas
Artes
Jorge Glusberg
Cuatro años atrás el Museo Nacional de Bellas Artes
recibía entre 3.000 y 4.000 visitantes por mes. Era un
institución fría, según explica su actual
director, Jorge Glusberg. En 1997 llegó a acumular un promedio
mensual de 50.000 a 60.000. Y esto sin contar el pico de julio,
cuando la exposición de la obra de Antonio Berni
convocó a 360.000 asistentes. “Ya se había convertido
en un museo caliente”, afirma Glusberg apelando a las
categorías de McLuhan.
El cambio de temperatura responde a una redefinición del
producto. “Cuando nos hicimos cargo era el típico museo
europeo de posguerra: un depósito muy aburrido de piezas
valiosas. Nadie venía, y era lógico. Lo que hicimos fue
crear un menú con tres exposiciones simultáneas y la
incorporación de áreas que también son arte y
que antes no tenían lugar propio: arquitectura, video, cine,
literatura y fotografía. Queremos que sea interactivo, que la
gente dialogue con el museo. Y ya está pasando; hoy el
público se acerca sin saber específicamente qué
hay, porque sabe que siempre va a encontrar algo bueno”, se
enorgullece Glusberg.
El museo también trabajó sobre la variable del
precio. A diferencia de lo que ocurre en el resto del mundo, Bellas
Artes es gratis. La razón: necesita desarrollar clientes. Para
su director “quizás esto sea perverso, porque lo lógico
es pagar. Pero hasta que se acostumbre a la gente a venir al museo
seguirá siendo gratuito”.
A pesar de la importancia que da el museo a la
comunicación, la promoción no va más allá
de enviar gacetillas a los medios. “Si con la mejor colección
de América latina tengo que pagar publicidad, no se
justificaría mi existencia como director”, exagera
Glusberg.
Nathalie Caulier
“Al evaluar el mercado vimos que existe en el país una
cultura instalada alrededor de la delgadez que es muy fuerte. En el
caso de las mujeres, 70% hace algo por adelgazar, y los hombres no
les van muy en zaga, ya que 56% de ellos recorren el mismo camino.
Sin embargo, la mayoría de los consumidores no quieren saber
nada con los productos dietéticos. Lo light es algo distinto,
significa una vida más sana y equilibrada. En Bagley quisimos
lanzar una marca especializada en lo light con productos argentinos”,
dice Nathalie Caulier, gerenta de Negocios.
En abril se presentaron en sociedad los seis productos Tentalight,
con el énfasis puesto en el equilibrio entre placer y salud,
“un concepto algo new age del balance ideal en la vida”. Por eso se
eligió como símbolo el yin-yang.
Para hacer creíble y valorizar el aspecto saludable de la
gama se hizo una campaña de marketing directo con 500
nutricionistas. Y para terminar con la idea de que lo light no es
rico, se llevó a cabo un programa de degustación en los
puntos de venta.
“La idea con Tentalight es que la gente pueda darse el gusto de
saborear algo dulce respetando la tendencia de comer más sano.
Si hacemos bien el trabajo no será una moda sino un estilo de
vida”, asegura con optimismo Caulier.
Por ahora los productos Tentalight (crackers, alfajores, obleas,
galletitas rellenas, chocolate blanco y snacks) sólo entraron
en supermercados. El desafío para el próximo año
es adaptar la línea a todos los canales de venta con un apoyo
fuerte de comunicación.
Horacio Calvo
La gente de Renault no ahorró esfuerzos para lanzar el
Megane en la Argentina. Primero invirtieron US$ 120 millones en
tecnología para modernizar la planta de Córdoba y poder
fabricar los autos en el país. Después, a lo largo de
la campaña publicitaria, gastaron más de US$ 5
millones.
“Con Megane aspiramos a mantener el liderazgo en el segmento de
los medianos. En los primeros 12 días se vendieron 1.100 autos
y la idea es superar 20% del mercado doméstico”, afirma
Horacio Calvo, gerente del Grupo de Marcas de Renault.
A contrapelo de las recomendaciones que llegaban desde Francia
para realizar un lanzamiento escalonado, en la Argentina se
decidió presentar los cuatro modelos al mismo tiempo. De todos
modos, los Megane cuatro y cinco puertas salieron a la calle en
septiembre y los dos deportivos, el cabriolet y la cupé,
debieron esperar hasta diciembre.
“Para nosotros era muy importante lanzar la marca nueva en forma
completa y, al mismo tiempo, queríamos que cada auto estuviera
dirigido a un target específico. La idea era que cada modelo
aportara sus valores para construir un valor de marca Megane, pero
que mantuviera su personalidad”, explica Calvo.
En sintonía con la magnitud de los esfuerzos realizados, el
comercial para cine y televisión estuvo a cargo del
célebre director cinematográfico alemán Wim
Wenders, “que tiene el estilo europeo y vanguardista que
queríamos darle a la comunicación. La gente está
cansada de que en las publicidades aparezcan los autos recorriendo
paisajes y sólo se les hable de sus aspectos funcionales. Con
Megane preferimos mandar al frente los ejes emocionales para
construir la relación marca-cliente y hacer hincapié en
las sensaciones”, sostiene Calvo acerca de la promocionada
película de casi dos minutos de duración que, en su
momento, produjo casi la misma expectativa que un estreno en los
cines.
Molinos Río de la Plata – Pastas
listas Matarazzo
Guido Glikin
“El desafío consistía en crear en la Argentina el
mercado de pastas listas para calentar y servir. La idea era
establecer el concepto de comprar en el supermercado lasañas y
canelones como los hechos en casa. La gran misión de la
línea es liderar el desarrollo de la categoría”, afirma
Guido Glikin, gerente de Producto del Negocio Pastas.
La línea de pastas y pizzas listas Matarazzo se
lanzó en agosto de 1995, pero la campaña masiva
llegó recién en junio de este año. Debido a que
el mercado local de congelados está en pleno desarrollo, se
eligió realizar primero la exhibición y la
distribución del producto en los puntos de venta para salir
después con el apoyo comunicacional.
Tanto la campaña publicitaria en televisión y radio
como la degustación en el punto de venta apuntaron a formar la
imagen de un producto fresco y casero. “A Matarazzo la gente le cree
porque es la que más sabe de pastas”, afirma Glikin.
Para que el precio no se convirtiera en una barrera durante el
período de prueba del producto se lo ubicó 10% por
debajo de los que habitualmente exhiben las fábricas de
pastas. La campaña de comunicación dio
rápidamente sus frutos: “En julio las ventas de pastas listas
triplicaron las cifras de marzo. Matarazzo tiene 90% de
participación en la venta de pastas listas congeladas en los
supermercados”, destaca Glikin. El desarrollo de la campaña
apunta a acompañar la consolidación de una cultura de
incorporación de los congelados a la dieta cotidiana.
Así lo confirma Glikin: “El objetivo es seguir con la misma
estrategia para ampliar la base y la frecuencia de consumo de esta
clase de productos”.
Rafael Götz
“Siempre pensamos que si una cosa no funciona hay que buscarle la
vuelta para hacerla funcionar. Lo importante es tener la cintura
suficiente para adaptarse al mercado y saber ver las necesidades de
los consumidores”, dice, con la voz de la experiencia, Rafael
Götz, director de Alparamis, la empresa que maneja junto a sus
cuatro hermanos.
Todo empezó en 1988, cuando en un amplio local de Olivos
los Götz abrieron un vivero para vender las plantas de un campo
que la familia tiene en la provincia de Formosa. En Navidad, para
llamar la atención de los clientes, adornaron los pinos con
moños caseros. “La idea era vender los árboles y no la
decoración, pero la gente se entusiasmó con los adornos
y quería llevárselos con el árbol. Así
aprendimos que uno se tiene que guiar por lo que dice el mercado y
vender lo que el público pide.”
Los adornos fueron haciéndose cada vez más
sofisticados y, con el paso de los años, el vivero le fue
cediendo espacio a una gran tienda temática que es
difícil de definir. “No queremos encasillarnos. Vendemos
chocolates, compact discs, papelería, adornos, ropa para
bebés, plantas. Tratamos de tener cosas para regalar con buena
presentación y buen precio”, afirma Götz.
Aunque el negocio funciona durante todo el año, las ventas
más fuertes siguen concentrándose en la temporada
navideña. Para entretener a los más chicos, los
sábados y domingos hay funciones de teatro infantil.
Además del local original en Olivos, Alparamis está en
siete shoppings y para este año planea sumar una
facturación récord que rondará los US$ 6,5
millones.
El proyecto es ampliar la base de propuestas durante todo el
año y seguir buscando nuevas ideas para “crear cosas que la
gente no tiene pensadas y darle la posibilidad de elegir”.
Darío Fainguersch
Movicom se planteó la meta de alcanzar los 500.000 clientes
para los primeros meses del ´98. Pero se adelantaron: en agosto de
este año cruzaron la barrera del medio millón.
Dos son las razones que impulsaron este crecimiento. “El mecanismo
de que paga el que llama hizo explotar el mercado en abril, y el
desarrollo de nuevos canales de distribución nos
permitió encarar bien el nuevo panorama”, dice Darío
Fainguersch, director de marketing.
“Ahora estamos vendiendo seis veces más que a fines del
año pasado, pero el crecimiento comenzó a verse antes
de abril”, dice Fainguersch. A principios de este año Movicom
desarrolló planes con minutos entrantes incluidos. “Y eso tuvo
un fuerte efecto.”
Doce meses antes ya habían previsto la explosión del
mercado y dispusieron la apertura de canales no tradicionales.
Salieron a los lugares de venta masiva y la respuesta no se hizo
esperar. “La gente no estaba acostumbrada a pensar que es posible
comprar nuestros servicios en un supermercado”, comenta
Fainguersch.
Hay un techo de crecimiento, pero cada año sube un poco
más. Cuando Movicom comenzó a operar pensaron que la
penetración de la telefonía celular en el mercado no
pasaría de 8%. Hoy se alcanzó ese nivel y dicen que es
posible llegar a 12%.
Las proyecciones para el ´98 indican que el mercado
continuará creciendo. Pero saben que será más
difícil. Otros dos operadores llegarán con el sistema
PCS (Personal Communication Sistem). De todos modos, no dudan de que
podrán mantener el nivel de crecimiento y alcanzar la meta de
750.000 clientes.
Banco Río – Supercrédito
Inmobiliario
Claudio Miteff
El mercado de créditos inmobiliarios constituye la zona
caliente del sistema financiero argentino. La expansión de los
plazos y la caída de las tasas le otorgaron a este segmento un
ritmo de crecimiento de 30% anual que, además, se perfila
sostenido.
“Este es un mercado con un potencial amplísimo, porque
durante 50 años no hubo financiamiento”, señala Claudio
Miteff, gerente de Negocios Inmobiliarios del Banco Río.
Además de espacios enormes para crecer, el negocio tiene un
reaseguro: el valor cultural del techo propio en la Argentina hace
descender el índice de morosidad a 1,5% para los bancos
privados.
“Salimos a hacer crédito hipotecario, no spread. A
través del Supercrédito ganamos clientes con alto valor
vitalicio; es un producto que nos sirve de anclaje para
desarrollarlos y hacer cross selling”, aseguran en el Río.
El corazón del producto es su tasa de interés.
“Decidimos que íbamos a ser el banco que derribara el piso de
9% en dólares y 11% en pesos”, indica Miteff. Extendieron los
plazos hasta 25 años y ofrecieron retornar hasta 20% de las
cuotas si, una vez finalizado el plazo, el suscriptor se transformaba
en cliente.
“Salimos a comunicarlo como noticia. Como el crédito
siempre fue caro, destacamos la reducción de las tasas. El
impacto fue enorme. En el primer mes la demanda se triplicó”,
recuerda Miteff. La comercialización se apoyó en
canales no tradicionales, como telemarketing, venta desde una red de
inmobiliarias conectadas on line y visitas a domicilio.
La campaña publicitaria, reforzada durante las crisis
bursátiles para garantizar la vigencia del producto, se
concretó mediante spots televisivos, anuncios en
gráfica, vía pública, radio y folletos que
acompañaron los resúmenes de cuenta de las tarjetas
operadas por el banco.
Guillermo Stein
“América tenía mala fama. Se la asociaba con un
canal de provincia, de mala calidad”, admite Guillermo Stein,
responsable del departamento de Imagen y Publicidad de Multimedios
América. “El desafío que se nos planteaba era
cómo hacer para competir con los demás canales sin
quedar ligados a la imagen de un canal chico.”
“Llegar a Unidos por la misma pasión (la polémica
campaña de avisos donde se codeaban Jorge Lanata y Mauro
Viale, Mario Pergolini y Bernardo Neustadt) fue una consecuencia de
dos años de trabajo”, asegura.
Una vez logrado el objetivo de incorporar figuras representativas
de las señales tradicionales, se enfrentaron a una nueva
necesidad: diferenciarse. La idea original que había seguido
Eduardo Eurnekian, su titular, ya en la elección de la nueva
programación, había sido: “A todos nos gusta ver un
poco de Neustadt, de Pergolini, de Lanata. Bueno, yo les voy a poner
todo junto. Le voy a dar el zapping hecho al televidente”. Y como
precisamente eso era lo más impactante que tenía el
canal, la heterogeneidad de su programación, se decidió
capitalizarla como marca propia.
La nueva estrategia se plasmó en las campañas
“Unidos por la misma pasión” y “Pantalla caliente”, dos
acciones de tres meses cada una, multitarget, que se desarrollaron
con una extensa exposición en vía pública
(más de 18.000 afiches), diarios nacionales y
televisión.
Si bien “la diversidad también nos hizo enfrentar el riesgo
de caer en la carencia de identidad”, reconoce Stein, el canal
logró entrar a jugar en las ligas mayores gracias a este mix
de contenido-comunicación pluralista e irreverente. El rating
promedio de la emisora, que históricamente rondaba el punto y
medio, creció hasta ubicarse en los seis puntos y medio, con
picos de 13 y 15 puntos. Los números también son
propicios para la gerencia comercial de América, que espera
facturar este año, en promedio, 80% más que el
anterior.
Cervecería y maltería Quilmes
– Quilmes Light
Pablo Pla
Convencidos de que una cerveza light sería bien recibida
por los consumidores argentinos, en Quilmes &endash;la líder
del sector, que capta con sus marcas 77% de la torta nacional&endash;
decidieron poner manos a la obra para desarrollar un producto que,
lanzado en agosto, fue el encargado de abrir un segmento hasta
entonces inexistente.
“Durante ocho meses evaluamos el potencial que tendría una
cerveza light y nos pusimos a pensar en alternativas de marcas, hasta
que optamos por bautizarla Quilmes Light. Esa investigación de
mercado nos permitió determinar cuál sería la
potencialidad de ventas de una cerveza suave y liviana”, sostiene
Pablo Pla, gerente del Grupo de Marcas Quilmes.
La idea de presentar a Quilmes Light unos meses antes del verano
“nos permitió liderar la apertura de la categoría y
construir la distribución, para llegar a la temporada de
más alto consumo con la marca posicionada”, explica Pla. La
estrategia de comunicación apuntó a los consumidores
mayores de 20 años, pero concentró el mensaje en el
grupo de 30 a 40 años. La campaña publicitaria, en la
que invirtieron US$ 4 millones, tuvo su punto fuerte en tres avisos
televisivos concebidos por la agencia Agulla & Bacce-tti, que
protagonizaron Guillermo Vilas, Araceli González y Santos
Laciar.
“Las ventas muestran que la cerveza tuvo muy fuerte impacto en el
interior, entre las mujeres &endash;60% de los consumidores&endash; y
en el grupo de 28 a 40 años. Quilmes Light ya logró
captar 2,6% del mercado total.” Pla asegura que para fines del ´97 el
producto representará 3% del volumen total comercializado por
la empresa. “Pero la vida del segmento recién empieza. Ahora
tenemos que prepararnos para la respuesta de los competidores. Si se
concreta, va a ayudar a consolidar el mercado, y todos podremos
capitalizar ese crecimiento.”
María Teresa Moore
En La Caja pensaron que la venta de seguros debía hacerse
sin intermediarios. Para ello crearon dos nuevos canales de venta:
Línea Directa y La Caja Express. Sólo con el primero
lograron que, apenas en un año, 20% de la producción
total de pólizas pasara por el teléfono. Hoy trabajan
100 personas en el área y reciben unas 40.000 llamadas
mensuales.
“El objetivo es tratar directamente con el cliente y transmitir la
idea de fácil acceso. Es fácil comprar en La Caja, por
teléfono, o en una sucursal Express, donde la gente entra con
el auto y sale con la póliza en la mano. No hay demoras”,
afirma María Teresa Moore, gerenta de Servicios de
Marketing.
Las Cajas Express, pequeñas sucursales de tres empleados,
se complementan con el nuevo Centro de Atención de Siniestros,
un sistema computarizado que toma una foto del auto y estima en el
momento el daño y la indemnización a pagar.
“Apuntamos a que sea fácil tanto comprar como cobrar. El
circuito del seguro se cierra cuando el cliente cobra su
indemnización. Si un cliente tuvo daños parciales en su
auto, pagamos en el día hasta un monto de $ 1.500”, dice
Moore.
Ya existen 12 Cajas Express y en un año más
proyectan llegar a 50 en todo el país. Además,
Línea Directa ya se está expandiendo hacia
Córdoba y Santa Fe.
Las 1.800 personas que trabajan en La Caja confirman que, en su
rubro, es la compañía más grande del mercado.
También la de más larga trayectoria. “De sus 82
años de vida, éste es, sin duda, el mejor momento”,
afirma Moore.
Alejandro Raffaele
En febrero Sun presentó el Ultra Enterprise 10.000, el
último desarrollo en materia de servidores Unix. Ya
instaló dos en la Argentina a un precio cercano al
millón de dólares cada uno, y más de 250 en todo
el mundo. El Banco Río compró esos dos primeros
equipos.
“El Ultra Enterprise 10.000 sale a competir con los antiguos
mainframes. Es más barato, tiene mejores prestaciones y un
costo de mantenimiento notablemente inferior”, dice Alejandro
Raffaele, director de marketing de Sun Argentina.
La mayor ventaja competitiva de este servidor es su estructura en
dominios, que le permite correr distintas aplicaciones al mismo
tiempo. Esto le da al conjunto alta disponibilidad, y evita las
típicas caídas de sistema.
“Este servidor puede adecuarse a las primeras 200 empresas del
segmento industrial argentino. Pero lo que más nos interesa es
que acá hay muchos mainframes viejos, que están cerca
de la reconversión. Y éste es un excelente producto
para introducir en ese mercado”, comenta Raffaele. Para el año
que viene Sun proyecta vender en la Argentina un servidor por
mes.
La estrategia de marketing es individual. Consiste en difundir la
tecnología, y luego mostrar el éxito de los ya
instalados.
“El mercado financiero es el más exigente, porque requiere
mucha potencia y confiabilidad. Por eso, la venta al Banco Río
es muy importante para nosotros. Nos permite mostrar un equipo
funcionando en ese segmento”, dice Raffaele.
Sun factura en todo el mundo alrededor de US$ 9.000 millones al
año. En la Argentina, cerrará el ´97 con alrededor de
US$ 35 millones.
Palio y Siena
Claudio San Pedro Luego de haber retornado al país en abril
de 1995 con una inversión de US$ 600 millones para levantar
una nueva planta en Córdoba, Fiat apuró el paso para
recuperar el control de su marca. Primero se encargó de
rescindir &endash;en julio de 1996&endash; la licencia que la ligaba
al Grupo Macri. Después orientó su comunicación
“a dejar en claro que Fiat había regresado a la Argentina para
quedarse y volver a ser líder”, asegura Claudio San Pedro,
director comercial de Fiat Auto Argentina.
El siguiente paso de la reconquista del mercado se registró
en abril de este año, con el lanzamiento conjunto de los
modelos Palio y Siena, caracterizado por dos rasgos sobresalientes:
la producción on demand de ambos vehículos &endash;que
permite a los clientes decidir cambios en el color, el tapizado, la
motorización&endash; y el estreno mundial del Siena, que
salía a ganar clientes desde la planta cordobesa.
Según San Pedro, los objetivos que perseguía Fiat
Auto apuntaban a “posicionar los productos, generar una fuerte
sinergia con la imagen de marca, extender la gama de vehículos
existentes y reconstruir el canal de distribución”.
Los resultados no tardaron en hacerse notar. En un año Fiat
recuperó el liderazgo del mercado: “Captamos 27% de las
ventas, y en autos comercializamos 35% más que la segunda
automotriz”, se enorgullece San Pedro, quien espera cerrar el
año con ingresos por US$ 2.064 millones, un avance de 258%
respecto de los US$ 797 millones del ´96.
De esas ventas, las 36.000 unidades de Palio y Siena
comercializadas en ocho meses aportarán US$ 650 millones.
“Pero, más allá de las ventas, lo importante es haber
reinstalado a Fiat dentro del mercado nacional. Ahora podemos decir
que tenemos la misma imagen que nos distingue en Europa y el resto
del mundo.”
Juan Carlos Brahín
“La gente ya no se conmueve tan fácilmente”, reflexiona
Juan Carlos Brahín, presidente de la cadena de tiendas
deportivas Dexter. Por lo tanto, para anunciar la llegada de la firma
a Alto Palermo, había que hacerlo con bombos y platillos.
“Una vez que el nuevo punto de venta estuvo completo, con la
incorporación del último de los tres locales que lo
componen, anunciamos nuestra propuesta: venderíamos a mitad de
precio. Fue en la primera semana de septiembre y duró desde un
domingo hasta un viernes”, recuerda. “Nos pareció interesante
segmentar la oferta por rubros, porque de esa manera les
dábamos a los diferentes consumidores la posibilidad de
acceder a la promoción con cierta tranquilidad.”
De este modo, el domingo y el lunes el público
accedió a 50% de descuento para la compra de indumentaria
deportiva. El martes fue el día del calzado y el
miércoles, el del tenis. Al fútbol, por fin, se
reservaron las dos últimas jornadas. “Fue una
explosión. La venta de zapatillas, por ejemplo, superó
ampliamente nuestras expectativas. Tuvimos gente haciendo cola desde
la hora en que se abrió el shopping hasta la madrugada.
Estamos seguros de que la llegada de Dexter al shopping más
importante del país quedó claramente instalada en el
público”, se enorgullece Brahín.
El primero de los puntos de venta abrió en San Isidro a
fines de los ´80. Cuando termine 1997 Dexter tendrá 60 locales
en Buenos Aires y el conurbano, y de ellos 17 fueron inaugurados este
año. Para los responsables de la marca, semejante crecimiento
es un éxito en sí mismo y también un formidable
desafío, ya que, según señala Brahín,
“tenemos claro que en nuestros locales siempre tiene que estar
pasando algo”.
Enrique Martínez
Fueron los primeros en advertir que se podía expandir el
concepto original de “ahorrar para la vejez”, y ofrecieron planes no
convencionales, como ahorros para el estudio de los hijos, que
permiten disfrutar del beneficio mucho antes. Y el resultado es
significativo: captan 43,85% de un mercado en el que compiten 35
empresas.
“Nuestra estrategia consiste en ampliar los canales de
distribución y generar productos al alcance de muchas
más personas, no solamente el segmento ABC1 en Capital.
Estamos en todo el país y crecemos en el interior. Por eso
pensamos que vamos a triplicar para el ´98”, apuesta Enrique
Martínez, gerente general de Siembra Retiro.
De 14.000 clientes en 1996 pasaron a 25.000 este año. Es la
aseguradora que más clientes captó. Para 1998 quieren
llegar a 70.000.
“Las nuevas propuestas son mucho más accesibles. Incluyen
clientes que puedan ahorrar 4% de su sueldo, $ 25 o $ 50 por mes, lo
que nos lleva al segmento D1.”
Como la competencia sigue los pasos de Siembra, decidieron
continuar con el bajo perfil que suelen mantener. “No vamos a hacer
publicidad, pero vamos a vender más”, asegura Martínez,
y agrega: “Tampoco es cuestión de enseñarles a nuestros
competidores cómo se hacen las cosas”.
Siembra administra un fondo de US$ 440 millones. Y en el
último año cosechó una rentabilidad de 26%. En
recaudación, alcanzó en agosto la cifra récord
de $ 37 millones.
“El año pasado éramos tan grandes como la suma de
las tres compañías que nos seguían. Este
año equiparamos el total de las seis que vienen
detrás”, se enorgullece Martínez.
Antonio Allegretta
“Antes yo no tenía que hacer ningún esfuerzo para
vender lubricantes. Es más, mi preocupación principal
no era la comercialización sino asegurarme una porción
de crudo para su fabricación”, recuerda Antonio Allegretta,
vicepresidente de YPF a cargo de la división Lubricantes.
El poderío de la ex petrolera estatal, sin embargo, no
alcanzó para detener el crecimiento de los aceites de la
competencia y la consecuente pérdida de su
participación, que hacia 1995 “venía descendiendo a un
ritmo fuerte”.
Apremiada en un negocio que mueve al año US$ 500 millones y
que tiene un alto valor agregado &endash;el precio de un barril de
lubricantes equivale al de diez de crudo&endash;, YPF buscó el
cambio. “Diseñamos un plan de marketing, empezamos a mirar el
negocio desde el punto de vista del consumidor y no desde lo que hace
el laboratorio”, explica Allegretta.
A fines de 1996 Elaion estrenó packaging y presentó
una línea completa de lubricantes fabricados bajo normas del
American Petroleum Institute y de la Asociación de
Constructores Europeos de Automóviles. Ya tenían el
producto; el paso siguiente era comunicarlo.
El presupuesto publicitario de Elaion fue de US$ 6 millones para
1997 y, básicamente, giró en torno de las carreras de
TC 2000. Además de la presencia que obtiene con los auspicios
y los anuncios, la empresa aprovecha cada certamen para reunir a los
mecánicos de la región &endash;punto de consulta de los
usuarios finales&endash; y brindarles capacitación. Con varias
automotrices, entre ellas Ford y Volkswagen, desarrolló
también acuerdos de recomendación.
Los resultados son auspiciosos: “Estamos vendiendo 500.000 litros
por mes, 10% más que la marca que ocupa el segundo puesto. En
lo que va del año nuestra participación creció
2%: ya tenemos 38 puntos del mercado y vamos por los 40”.
Gustavo de Trápaga
Cuando las tasas de interés y las comisiones de las
tarjetas de crédito bajaron, Musimundo decidió
comunicarlo indirectamente. Sabían que, en general, el
consumidor no tiene una percepción clara de los costos
financieros, pero sí de las cuotas que tiene que pagar.
“Entonces, decidimos que la mejor forma era decir que en los
planes de financiación vigentes había cuotas de
regalo”, explica Gustavo de Trápaga, gerente general de
Musimundo.
El plan de doce cuotas con dos de regalo empezó en marzo y
luego agregaron más novedades, una por mes. En abril
anunciaron la cuota diferida: la primera se paga a los 60
días. En mayo, el plan de tres cuotas sin interés.
Luego los planes de 18 y 24 cuotas con tres y cuatro de regalo. En
septiembre la propuesta fue comprá ahora y pagá la
primera cuota en el ´98.
La idea de la cuota diferida tuvo tanta aceptación que no
tardó en extenderse. Musimundo propuso adelantar la entrega
del producto 120 días; la competencia ofreció 150, y
más tarde 180 días.
En materia de facturación, este año Musimundo
está 53% más arriba que en el ´96. “Porque,
además de estos planes, también agregamos locales,
reformamos otros y, en parte, el mercado creció.”
Dos datos dan idea de este crecimiento. Uno: el plan de 12 cuotas
antes del lanzamiento tenía una participación
mínima. Hoy constituye 30% de la venta con tarjetas, que en
Musimundo representa 60% de la venta total. Dos: el local que
Musimundo tiene a 50 metros de Tower Records “está 50% arriba
con respecto al año pasado, cuando Tower no había
llegado. Y a Tower no le está yendo mal”, concluye De
Trápaga.
Diego Lo Prete
“Es probable que si alguien empieza a tomar agua mineral desde
chico lo siga haciendo en la vida adulta. Por eso es importante
acercar a los consumidores a la marca desde temprano”, dice Diego Lo
Prete, gerente de Marketing de Villa del Sur. Con el desafío
de incorporar a los más pequeños al consumo de agua, en
marzo se lanzó Junior, la nueva botellita de 330 ml: “La
medida sana y divertida de Villa del Sur”.
Las botellas tienen el tamaño justo para la mochila de los
chicos y vienen con tapas de distintos colores para coleccionar. A
partir del programa Unidos por la Naturaleza, de la Fundación
Vida Silvestre, también aparecen las fotos de especies
animales en vías de extinción.
Para el lanzamiento se realizaron dos spots televisivos: uno para
los nenes y otro para las nenas. El objetivo era mostrar que se
trataba de algo hecho especialmente para ellos. En gráfica se
trabajó más con los padres: proponerles que los chicos
tomen algo más sano.
