JUGAR A UN SOLO JUEGO

Alguna vez Wall Street predicó sobre las virtudes de la
diversificación.

Ahora, la palabra de moda es “foco”. Pepsi Cola cedió a
esta nueva filosofía y se desprendió de su exitosa
división de restaurantes. ¿Fue una buena decisión
?

¿Es verdad que los ejecutivos de las empresas le prestan
demasiada atención a Wall Street? Probablemente sí. En
su intento por ganar la aceptación de los analistas, Pepsi
Cola se está desprendiendo de su división restaurantes,
valuada en US$ 10.000 millones, que incluye a Pizza Hut, Taco Bell y
Kentucky Fried Chicken. La idea corresponde al concepto de jugar a un
solo juego. Los restaurantes pasarán a ser propiedad de Tricon
Global Restaurants, luego de pagar US$ 4.500 millones.

Pepsi espera utilizar esta inyección de fondos para la
recompra de acciones y además para fortalecerse frente a
Coca-Cola en el campo de las bebidas sin alcohol.

El desprendimiento es una concesión del actual CEO de
Pepsi, Roger Enrico, al mantra de moda de Wall Street, según
el cual las empresas deben concentrarse en el corazón de sus
actividades. La idea central es que los inversores pagarán
más por las acciones de una compañía cuyas
actividades estén estrechamente vinculadas entre sí. El
anterior vicepresidente ejecutivo de Pepsi, Wayne Calloway, se
había resistido a este desprendimiento, pero Enrico
cedió. El mercado lo festejó, aunque brevemente. El
día en que se anunció el desprendimiento, las acciones
de Pepsi subieron $ 3,50 para llegar a $ 35,50 y desde entonces han
aumentado alrededor de cuatro puntos, aunque todavía se
encuentran relegadas en el listado de Standards & Poors 500.

El desprendimiento es un hecho consumado, pero hay razones para
sospechar que a largo plazo no resultará beneficioso. En
realidad viola la regla práctica que dice: “si no está
roto, no lo arregle”.

Pepsi no estaba rota. Este año sus ganancias
ascenderán a 17% del capital invertido. Sus acciones
multiplicaron por 27 las utilidades estimadas para 1997, una buena
ganancia en mercado.

Entonces, ¿cuál es la preocupación de los
analistas? Quizá las comparaciones con Coca-Cola. A pesar de
su reciente caída, las acciones de Coca-Cola aumentaron sus
ganancias 37 veces. Mientras las acciones de Pepsi bajaron durante
los últimos años, Coca-Cola se ubicó como
líder en el mercado.

Presionado para encontrar una solución a este tipo de
comparaciones, Enrico eligió deshacerse de la mejor
oportunidad de crecimiento de la compañía.

Aunque Coca-Cola la había superado claramente en el mercado
de las bebidas sin alcohol, Pepsi todavía podía
experimentar un gran crecimiento en la actividad de los restaurantes.
En sus 20 años de actividad, las cadenas de Pizza Hut y Taco
Bell surgieron prácticamente de la nada para convertirse en
líderes en sus categorías y Kentucky Fried Chicken fue
completamente remodelado.

El mundo pintado de rojo

Pero a pesar de estos éxitos, la compañía
madre se ve superada por su principal competidor y no encuentra una
salida fácil para sus dificultades. Según el Informe
Maxwell, la participación de Coca-Cola en el mercado de
bebidas sin alcohol de Estados Unidos creció de 39,5% en 1985
a 43,1% en 1996. Los productos Pepsi solamente alcanzaron a 31%. En
el exterior, de donde proviene 80% de los ingresos actuales de
Coca-Cola, el desempeño de ambas compañías
presenta todavía mayores diferencias. En una reunión de
analistas realizada recientemente, Craig Weatherup, ejecutivo
principal de Pepsi Cola expuso el problema escuetamente: “La simple y
cruda verdad es que si excluimos a Canadá nunca obtuvimos
ganancias a nivel internacional …” Esta es una definición
insólita para una compañía que ha estado
vendiendo una marca conocida en el exterior durante más de
medio siglo.

En un estudio de participación de mercado realizado durante
1996 en 95 países, publicado por la revista Beverage Digest,
Pepsi supera a Coca-Cola en menos de 20 países. El mundo
está pintado de rojo Coca-Cola con muy pocos bolsillos azules
de Pepsi.

La estrategia de Pepsi en el exterior se encuentra en los grandes
mercados emergentes, como China, Rusia, Europa del Este y la India,
donde todavía no se ha establecido un liderazgo contundente.
Pero Pepsi perdió su posición de liderazgo en Rusia y
en varias partes de Europa del Este desde la caída de la
Unión Soviética y no le va muy bien en China. Obtuvo
algo del mercado de la India, debido a una pelea de Coca-Cola con
algunas de sus compañías embotelladoras.

Craig Weatherup hace referencia a la paciencia de Pepsi. “El
mercado internacional exige un cierto grado de disciplina y
coherencia de estrategias y procedimientos”, declara. Pero se
necesita mucho más que paciencia. A Pepsi no le fue del todo
mal en Estados Unidos, porque de alguna manera consiguió
neutralizar a Coca-Cola con publicidad y promociones inteligentes. En
el exterior, sin embargo, el marketing cuenta menos que la
distribución -es necesario que el producto se encuentre “al
alcance de la mano del consumidor”, como reza el dicho. Muktesh Pant,
ex director ejecutivo de operaciones de Pepsi en la India opina que
en el mercado de las bebidas cola, “la marca es menos importante que
la logística. Pepsi invierte demasiado tiempo y esfuerzo en
publicidad. Coca-Cola invierte en logística. Es una
compañía más seria”.

Este concepto puede comprobarse en la forma de invertir de ambas
compañías. “Si usted quiere invertir US$ 100, Coca-Cola
le da $ 150, y además le dice que trate de hacerlo bien”,
explica un ex ejecutivo de Pepsi. “Pepsi le da US$ 20 y además
le pide que sea creativo”. Dicho de otro modo, Pepsi contrata al
cantante Michael Jackson y Coca-Cola envía camiones.

La buena fortuna de los restaurantes

En el negocio de los restaurantes, Pepsi enfrentó otro tipo
de competencia. Es el mayor operador mundial, con 30.000 locales, en
comparación con Mc Donald´s, que tiene 22.000, y Burger
King, con 9.000. Durante los últimos cinco años, los
ingresos provienentes de sus restaurantes aumentaron 22%, mucho
más que sus ventas de gaseosas o de snacks. En 1995 y 1996 las
ganancias internacionales crecieron 30% y 37% respectivamente. Pizza
Hut, y especialmente KFC tuvieron buena aceptación en el
exterior. A diferencia del mercado de gaseosas, en el cual Coca-Cola
está atrincherada en casi todo el mundo y pelea por cada tramo
del camino, en la actividad de los restaurantes, Pepsi compite en
crecimiento con McDonald´s y no desde una postura indolente,
sino operando en un segmento diferente y con dificultades
propias.

Enrico se ocupó del mayor problema del negocio de los
restaurantes: su sed voraz de capital. En gran parte debido a los
costos de los edificios y a las remodelaciones, Pepsi ha acumulado
una considerable deuda: alrededor de US$ 8.000 millones, que
representan 53% del capital total. La deuda de Coca-Cola, por el
contrario, solo asciende al 13% del capital.

La estrategia de Pepsi apuntó, durante mucho tiempo, a
controlar un porcentaje significativo de sus entidades operativas:
posee más de 50% de los restaurantes que opera en todo el
mundo, en tanto McDonald´s controla sólo 20%. La historia
es similar para las gaseosas. Pepsi posee alrededor de la mitad de
sus embotelladoras locales, Coca-Cola ninguna. Compra las
embotelladoras solo para “arrojarlas” a su grupo de embotelladores
anclas -compañías grandes y bien financiadas como
Coca-Cola Enterprises en las cuales a menudo tiene
participación accionaria pero ningún activo registrado
en sus libros.

Cuando Enrico asumió el control del grupo de restaurantes
en 1994, decidió que la inversión se le había
ido de las manos. Los restaurantes consumían más
efectivo que lo que generaban. La solución de Enrico: reducir
la inversión volviendo a otorgar las franquicias de los
restaurantes propiedad de la compañía.

Los resultados fueron inmediatos. El flujo de caja de los
restaurantes rápidamente se tornó positivo. Volver a
otorgar franquicias generó más de US$ 300 millones en
efectivo durante la segunda mitad de 1995 y alrededor de US$ 650
millones en 1996. La propiedad de la compañía en los
locales disminuyó de 51% en 1994 a 45% en 1996. Se espera que
esta política continúe durante los años
venideros, aún después del desprendimiento. Los
restaurantes ahora son un manantial de efectivo : US$ 800 millones en
1996.

Sin embargo, las ganancias no mejoraron. “La sorpresa para
mí fue que las ganancias provenientes de los royalties de las
franquicias fueron básicamente las mismas que las ganancias
que obtenían los restaurantes propios, pero sin el riesgo de
la inversión de capital”, observa Karl von der Heyden, CFO de
Pepsi. Dicho simplemente, la inversión miltimillonaria fue en
gran medida inútil. Pepsi hubiera obtenido mayores retornos
siguiendo la política de franquicias de McDonald´s.

¿Futuro asegurado ?

Con un flujo de caja muy positivo, los restaurantes de Pepsi
están destinados a un crecimiento mayor en un mundo donde cada
año decenas de millones de consumidores alcanzan un nivel de
ingresos que los convierte en potenciales clientes de
restaurantes.

Entonces, ¿por qué deshacerse de los restaurantes
ahora? Enrico redefinió el negocio de Pepsi para justificar el
desprendimiento. Explicó que las bebidas sin alcohol y los
snacks son actividades relacionadas con los alimentos envasados,
mientras que los restaurantes son compañías de
servicios. Pero luego del desprendimiento de los restaurantes, lo que
queda es un estupendo negocio de snacks, una compañía
de gaseosas y un limitado futuro de crecimiento.

Las operaciones de embotelladoras propias se agruparon en otra
división. Michael J. Branca, de la firma Lehman Brothers, ya
había notado que Pepsi tiene márgenes de 21% en las
ventas de concentrado a los titulares de franquicias locales, en
tanto que los márgenes son de 11% para las embotelladoras
propiedad de la compañía. En algún momento, se
tornará evidente que los accionistas ganarían
más si Pepsi se desprendiera de sus embotelladoras, como lo
hizo Coca-Cola con Coca-Cola Enterprises.

¿Cederá Enrico a los argumentos de Wall Street y
dará el próximo paso? Él dice que no, pero
también se opuso a los desprendimientos de restaurantes tres
meses antes de anunciarlo.

(c) MERCADO/ Forbes

Historias de malas separaciones

Dividir una gran compañía en pequeñas
empresas especializadas no es una panacea, como lo demuestran los
siguientes casos

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Precios al 23 de septiembre de 1997 o a la fecha de la
adquisición. Precios de inicio a la fecha del
desprendimiento.

1 Refleja la participación proporcional de las acciones del
desprendimiento y divisiones sucesivas y cambios de capital.

2 Ex-Alco Standard

3 Adquirida el 3/10/95

4 Adquirida el 25/11/96

Fuente: Securities Data Corp, Forbes

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