- La apertura y desregulación de los mercados, el
establecimiento de reglas de juego, la estabilidad
económica y el avance de la integración regional
instalaron al sector energético argentino en la mira de los
principales players internacionales. - Según estimaciones de la Secretaría de
Energía, entre 1998 y 2002 las industrias del
petróleo, el gas y la electricidad recibirán de
empresas locales y extranjeras inversiones por unos US$ 20.000
millones. - El motor que impulsa el boom de arribo de capitales se asienta
fundamentalmente en las futuras necesidades energéticas de
los mercados brasileño y chileno. En ese contexto, el gas
&emdash;y la electricidad que se genere a partir de
él&emdash; promete convertirse en la vedette del
negocio. - Las buenas perspectivas exportadoras toman cuerpo en el
trazado de nueve gasoductos que permitirán abastecer de gas
a Chile, Brasil y Uruguay. A esos proyectos se les suma un
electroducto &emdash;que unirá la provincia de Salta con el
norte chileno&emdash; y la primera venta de electricidad
concretada al mercado brasileño. - La disponibilidad de reservas gasíferas, su
ubicación geográfica privilegiada y la
competitividad lograda por la industria energética nacional
en los últimos seis años instalarían a la
Argentina y a Bolivia como los principales proveedores de lo que
será el futuro corredor energético del Cono
Sur.
El sector energético argentino se ha convertido
&emdash;junto a la minería&emdash; en una de las más
brillantes estrellas del firmamento económico nacional.
Según datos de la Fundación Invertir, las industrias
del petróleo, el gas y la electricidad habrán recibido,
entre 1992 y principios del milenio, inversiones por US$ 9.253
millones. Las proyecciones que maneja Alfredo Mirkin, secretario de
Energía y Puertos, van aún más lejos: entre 1998
y 2002 el desembarco de capitales en el sector haría llegar la
cifra a US$ 20.000 millones.
Desde la industria, los datos son igualmente alentadores. Entre
1994 y 1997, la producción petrolera se elevó de 38,7
millones de metros cúbicos a los 48 millones estimados para
este año; la gasífera creció de 27.702 a 38.000
millones de metros cúbicos y la demanda de energía
eléctrica registró, entre 1991 y 1996, un aumento
promedio de algo más de 6% anual.
Las ventas externas del sector reflejan esa misma tendencia: en
1993 sumaban US$ 1.221,4 millones. Cuatro años más
tarde, se espera que superen la barrera de los US$ 3.100
millones.
Las condiciones que permitieron el incremento de la oferta son, en
opinión de Mirkin, “el resultado de un proceso que se
inició con las transformaciones macroeconómicas
encaradas en el bienio ´89-´90. En ese período comenzó
la desregulación del sector petrolero y un año
más tarde le tocó el turno al eléctrico. Desde
entonces, el mercado energético se reconvirtió
profundamente”.
“El proceso privatizador, la apertura, la estabilidad
política y económica y la existencia de reglas de juego
perfectamente definidas fueron los factores clave. Y a ellos se
sumó la oportunidad que ofrecía la Argentina para
convertirse en la puerta de entrada al mercado regional. Todas esas
razones se constituyeron en estímulos de peso para despertar
el interés de los grupos privados nacionales y extranjeros que
querían participar del sector”, agrega Mirkin.
El proceso viene recorriendo dos vías casi paralelas. Una
de ellas es la creciente internacionalización de las
operaciones de YPF, Perez Companc, Panamerican Energy (la empresa
surgida de la reciente fusión entre Bridas y Amoco), Astra y
Pluspetrol, que comenzaron a poner sus apuestas en los países
vecinos. La otra es el desembarco en la Argentina de grandes
jugadores regionales o mundiales (como los grupos chilenos Enersis y
Chilgener y los españoles Endesa y Repsol).
A todos los actores los impulsa un idéntico objetivo: hacer
de su participación en el sector energético nacional
una excelente plataforma de lanzamiento que les permita desplegar sus
negocios a lo largo y ancho del Cono Sur. Y en ese escenario Brasil
ocupa &emdash;por su mercado de 150 millones de consumidores y la
expansión de su estructura industrial&emdash; el centro de
todas las miradas.
Tiempo de cambios
Al enumerar los factores que promovieron la transformación
del sector energético argentino, Roberto Monti, vicepresidente
ejecutivo de YPF, destaca “la apertura de los mercados, la
globalización, la eliminación de barreras impositivas y
la libre disponibilidad de los recursos, es decir: la posibilidad de
que los productores dispongan dónde y cómo colocar su
producción”.
Para Tadeo Perich, director ejecutivo de Negocios del Grupo Perez
Companc, a esas razones debe sumarse “el plan de privatizaciones, que
otorgó a los productores con presencia en el mercado y a los
nuevos inversores la oportunidad de acceder a reservas a
través de la exploración y explotación de
áreas que estaban en manos del Estado. Ese proceso trajo
aparejadas oportunidades de desarrollo que las empresas supieron
aprovechar, generando la disponibilidad de un stock de reservas y un
excedente de producción, tanto de petróleo como de gas,
que ahora hay que colocar”.
Miguel Angel Remón, director de Planificación y
Control del grupo español Repsol para el área
latinoamericana, aporta la visión de ese proceso desde la
perspectiva de los inversores extranjeros: “La liberalización
es el factor que importa &emdash;aunque no haya sido el
único&emdash; para explicar la transformación del
sector”, señaló en una entrevista con MERCADO en
Madrid. “Esa liberalización creó un marco para el
crecimiento de la actividad, facilitando el movimiento de los
inversores, y eso ha sido muy positivo para la Argentina. Creemos que
lo que se ha hecho es un ejemplo que podrían seguir otros
países.”
La opinión de Remón tiene su peso: desde el lugar
que ocupa en el organigrama de Repsol fue el encargado de pilotear, a
mediados del año pasado, la adquisición del principal
paquete accionario de la petrolera argentina Astra. Esa compra se
convertiría en el primer eslabón de una cadena de
inversiones que le aseguraron a la petrolera española
participar en todos los segmentos de la industria local del
petróleo y el gas.
En poco tiempo, y a través de su controlada Astra
&emdash;nave insignia de su expansión en América
latina&emdash;, los españoles desembarcaron en los negocios de
la exploración y producción de hidrocarburos (Astra y
Pluspetrol Energy) y la refinación y comercialización
de naftas (Eg3). También lograron un lugar en la
distribución de gas (MetroGas) y el fraccionamiento y
distribución de GLP &emdash;gas licuado de
petróleo&emdash; a través de Algas y Poligás
Luján. Todo por el nada modesto precio de US$ 1.348 millones
invertidos en la Argentina en el término de 18 meses.
En la primera semana de noviembre el propio presidente de Repsol,
Luis Cortina, llegó a Buenos Aires para presentar en sociedad
los próximos pasos de la empresa: destinar otros US$ 2.000
millones al mercado energético local &emdash;dos tercios de lo
que planean desembolsar en la región&emdash; durante los
próximos cinco años. La apuesta de los españoles
apunta a mejorar su posicionamiento en reservas dentro de la
Argentina para fortalecer, de esa forma, la estrategia de dar el
salto regional, mediante la participación en proyectos de
integración de gas y electricidad.
Nuevas fronteras
Así como Repsol y Amoco &emdash;que en septiembre
desembolsó una cifra estimada en US$ 420 millones para hacerse
de 60% de la petrolera argentina Bridas y transformarse, de esa
forma, en el segundo productor petrolero del país,
detrás de YPF&emdash; posaron su mirada en el mercado local,
las compañías nacionales hicieron lo mismo en la
región.
“Creo que entre ambos procesos existe una suerte de
complementación. Las petroleras argentinas que miran al sector
con visión de futuro tienen que ir afuera, porque el mapa
energético nacional está bastante definido. Las
áreas con reservas razonablemente conocidas ya han sido
ocupadas: YPF tiene lo suyo, Perez Companc tiene su parte y lo mismo
sucede con las otras jugadoras de peso, como Petrolera San Jorge,
Astra y Bridas”, explica Perich. “Las empresas extranjeras no
podían comprar mapa, porque estaba cubierto. Entonces, para
acceder a esas reservas apelaron al recurso de adquirir
compañías argentinas. Pero si una jugadora local espera
duplicar su tamaño en una determinada cantidad de años
&emdash;y ése es nuestro objetivo&emdash; debe salir a buscar
en la región nuevas oportunidades, porque las que ofrece el
mercado argentino no alcanzan.”
Para Steven Crowell, vicepresidente ejecutivo de Pluspetrol, la
venta a Astra de 45% del paquete accionario de Pluspetrol Energy
representó la mejor alternativa a la que podían
recurrir “para aprovechar las oportunidades de inversión en
proyectos regionales que contemplaran la conversión de gas en
electricidad. Lo hicimos pensando que esos negocios requerirán
grandes inversiones y compañías que tengan recursos
para llevarlas a cabo”.
“Si no tomábamos la decisión, habríamos
podido participar en sólo uno de los grandes proyectos que se
concretarán durante los próximos años”, explica
Crowell. “Ligándonos a Repsol &emdash;que apuesta a ser uno de
los principales jugadores de la región&emdash; no sólo
garantizamos mejorar nuestra competitividad para hacer frente a las
futuras exportaciones de gas y electricidad a los mercados chileno y
brasileño, sino que también contamos con la posibilidad
de aprender nuevas habilidades y destrezas para mejorar nuestros
procesos”.
La apuesta de Maxus
Por idénticos motivos &emdash;seguir creciendo fuera del
país&emdash; pero distintas causas &emdash;en el proceso de
privatización se estableció que la ex petrolera estatal
no podría reunir una cuota que excediera los 45-50 puntos de
la producción nacional de hidrocarburos&emdash; YPF
resolvió acelerar la internacionalización de sus
operaciones adquiriendo el control de la petrolera estadounidense
Maxus, que ya tenía posiciones tomadas en el mercado
internacional.
“Como nos acercábamos a nuestra cuota de mercado interno y
queríamos seguir creciendo, debíamos hacerlo fuera del
país. La empresa intentó, en una primera instancia,
tomar algunos bloques de exploración en Bolivia, Perú,
Ecuador, el golfo de México. Pero llegamos a la
conclusión de que, de esa forma, deberíamos invertir
mucho tiempo para internacionalizar efectivamente nuestras
operaciones”, recuerda Monti. “Así fue que se decidió
comprar una compañía independiente, que tuviera el
perfil que queríamos y nos permitiera acelerar el proceso.
Maxus era una muy buena oportunidad: ya operaba en Bolivia, Ecuador,
Venezuela, Texas e Indonesia, tenía buenas propiedades, buena
gente de campo, pero muy pobre liderazgo. En mayo de 1995 YPF
decidió adquirirla para proyectar rápidamente su
presencia fronteras afuera.”
Monti fue convocado por Nells León &emdash;quien
había sucedido al fallecido José Estenssoro, gestor de
la transformación interna de la ex estatal&emdash; para
hacerse cargo de Maxus en julio de ese año. “Entre septiembre
y diciembre hicimos una verdadera revolución dentro de la
compañía, que comenzó a dar sus frutos en abril
del ´96. Después de 63 meses consecutivos de pérdidas,
Maxus logró ganancias netas, y desde ese momento hasta
entonces se ha mantenido así. Más allá de todas
las polémicas que se generaron con su compra, los resultados
terminaron demostrando que adquirir Maxus fue, a nivel de estrategia,
una decisión correcta.”
Socios para sumar capitales
A diferencia de lo que podría ocurrir en cualquier otro
mercado &emdash;resulta difícil imaginar a Wal-Mart y
Carrefour encarando un negocio conjunto&emdash;, las alianzas por
fusión, partnership o conformación de UTEs son moneda
corriente dentro del sector energético. Empresas que disputan
fuertemente un segmento del mercado llegan a trabajar juntas en las
instancias de exploración y explotación que
representan, en toda la cadena, las inversiones de mayor riesgo.
Así como Pluspetrol y Astra entendieron que Repsol
sería el aliado necesario para potenciar su protagonismo
frente al escenario de integración regional energética
que se viene, Bridas &emdash;la empresa de los hermanos
Bulgheroni&emdash; vio en Amoco a un socio indispensable para
incursionar en el mercado regional, especialmente en Brasil.
A principios de septiembre, y luego de meses de complicadas
negociaciones, la petrolera estadounidense logró imponer su
oferta &emdash;desplazando sorpresivamente a Repsol y a Shell, las
candidatas que, se aseguraba, contaban con mayores
posibilidades&emdash; para quedarse con 60% del paquete accionario de
la petrolera argentina. Para lograrlo debió desembolsar una
cifra que, según versiones que circularon en el mercado,
habría ascendido a US$ 420 millones.
Un mes después la flamante empresa surgida de la
fusión entre Amoco y Bridas &emdash;que desplazó al
Grupo Perez Companc del segundo lugar entre los productores
nacionales de crudo&emdash; era bautizada con el nombre de
Panamerican Energy. Y se presentaba en sociedad anunciando la que
sería, en los próximos años, su prioridad a la
hora de encarar negocios: ganar presencia en el mercado
brasileño.
No fue casual que los nuevos dueños de Bridas eligieran a
Richard Spies para pilotear la fusión entre ambas empresas:
entre 1990 y 1995 el ejecutivo fue el encargado de conducir las
operaciones de la filial argentina de Amoco. “Para nosotros, haber
ganado la puja por Bridas ha sido muy importante: supone la
concreción del proyecto que teníamos &emdash;desde hace
más de cinco años&emdash; de sumarnos al negocio del
gas en la región”, admite Spies.
“Cuando estuve al frente de Amoco Argentina pudimos ver
cuál era la potencialidad del gas en la Argentina y observar
los cambios que comenzaban a gestarse en Bolivia, Chile y Brasil. Eso
nos permitió avizorar que el gas se convertiría, en
pocos años, en el negocio que más oportunidades
generaría dentro de toda el área. Ahora pudimos
concretar ese sueño.”
Spies reconoce que, dentro del panorama futuro de la
región, “el mercado brasileño ejerce gran
atracción, porque es el que sin dudas tiene más espacio
para crecer, debido a que el gas representa menos de 5% de la matriz
energética del país. Estoy tomando un curso acelerado
de aprendizaje sobre todo lo que tiene que ver con el mercado
brasileño y sus demandas potenciales”.
Mientras tanto, Spies debe hacer frente a la tarea de conciliar
dos culturas de gerenciamiento: “Podría decirse que estamos en
un período de transición. Pero el plazo para trazar los
planes de negocios de Panamerican será corto. Amoco y Bridas
tenían, cada una, proyectos regionales. Ambas empresas
reúnen reservas gasíferas y petroleras importantes en
las cuencas del Noroeste, el golfo San Jorge, la Neuquina y la
Austral, y las dos están presentes en Bolivia. Nos estamos
preparando para potenciar los proyectos existentes y aprovechar todas
las oportunidades que se presenten en el negocio del gas, el
transporte y la generación eléctrica, a través
de la instalación de centrales. Y eso haremos, tanto en la
Argentina como en Brasil”.
El gas, pasión de multitudes
Según las estimaciones del Centro de Estudios para la
Producción (CEP), entre 1997 y el 2000 arribarán al
país cerca de US$ 13.000 millones anuales en concepto de
inversiones extranjeras. En este terreno, las industrias del
petróleo y el gas se ubican al tope de las preferencias, con
10,3% del total (lo que les permite superar, incluso, al sector
automotor y al de autopartes, que captarán 9,8%). La
electricidad, por su parte, logrará atraer para sí
7,1%.
El sector energético nacional absorberá, por lo
tanto, 17,4% del flujo de capitales, un dato que da cuenta de la
importancia que las multinacionales les adjudican a sus
potencialidades dentro de la región. Dentro de ese marco, el
gas promete convertirse en la niña mimada del sector, por sus
ventajas comparativas frente al petróleo y sus derivados: un
bajo costo relativo y menos contaminación ambiental.
Para el país, el gas ofrece dos beneficios indiscutibles:
su disponibilidad de reservas &emdash;se calcula que existen
actualmente 688.000 millones de metros cúbicos, que
representan un horizonte de 20 años&emdash; y su privilegiada
ubicación geográfica. La Argentina no sólo
constituye el centro de gravedad de todo el Cono Sur, sino que
además está rodeada &emdash;con la excepción de
Bolivia&emdash; por países como Brasil, Chile, Uruguay y
Paraguay, que carecen de cantidades suficientes de gas para
autoabastecerse.
“El gas tendrá un papel cada vez más activo dentro
de la región”, vaticina Mirkin. “En la Argentina ya representa
46,2% de la matriz energética, cuando en el mundo el promedio
es de 23%. Todo lo que pase con el gas natural es de importancia
estratégica para el país. Porque actualmente exportamos
5 millones de metros cúbicos diarios a Chile, pero hacia el
2010 hay dos escenarios posibles: uno de mínima, que
supondrá exportar 20 millones de metros cúbicos
diarios; otro de máxima, que llevaría esa cifra a 40
millones.”
En el tiempo que queda hasta entonces, “será crucial que
las empresas del sector realicen importantes trabajos en la
exploración y el desarrollo de reservas para poder alimentar
esas exportaciones”, advierte Mirkin. “A nuestras reservas probadas
tendremos que sumar las probables y posibles, para llegar a un total
de 1,2 a 1,5 billón de metros cúbicos. Sólo
así será posible hacer frente, en el 2010, a un
escenario con ventas externas por 40 millones de metros
cúbicos diarios.”
Las empresas petroleras del país parecen estar dispuestas a
responder al desafío con capitales: la mayoría de ellas
forma parte de consorcios que se encargarán de abastecer,
transportar y distribuir gas y generar electricidad en los proyectos
&emdash;gasoductos o electroductos&emdash; que vincularán a la
Argentina con sus vecinos regionales. “El crecimiento de la demanda
interna y las exportaciones de gas natural a los países
vecinos representan un incentivo económico para la
búsqueda y desarrollo de yacimientos gasíferos en el
país. Y en la medida en que aumente la demanda regional se
generarán los incentivos necesarios para construir más
gasoductos”, asegura Monti.
Danza de proyectos
El tendido de gasoductos constituirá un factor clave en el
desarrollo de las potencialidades del negocio gasífero dentro
de la región. YPF ya vuelca 1,05 millón de metros
cúbicos diarios hacia Chile a través del que une Tierra
del Fuego con la planta de Methanex, y comenzará a exportar
vía GasAndes &emdash;otro de los que ya se encuentran en
operación&emdash; una vez que la planta de generación
eléctrica que Endesa construirá en la capital
trasandina esté finalizada (ver infografía).
Spies señala que “Panamerican Energy estaría
interesada en sumarse al proyecto que prevé el trazado de un
gasoducto entre la cuenca del Noroeste y la Mesopotamia, para llegar
a Brasil por una vía alternativa a la conexión con el
gasoducto que unirá a Santa Cruz de la Sierra con San Pablo.
Ese tendido sería ventajoso para las empresas argentinas,
porque abarataría los costos de transporte”.
Pluspetrol Energy y Astra tampoco quieren quedar fuera de la
partida: desde su yacimiento de Ramos, en Salta, llevarán gas
al mercado chileno por el gasoducto Atacama que, con un tendido de
925 kilómetros, atravesará la cordillera de los Andes
para abastecer las necesidades energéticas del polo minero al
otro lado de la frontera. “Si tenemos las reservas, tanto en la
Argentina como en Bolivia, y estamos comprometidos a emplearlas en
las oportunidades de negocios que significarán los mercados
chileno y brasileño &emdash;ya sea en la distribución
de gas, ya en la generación de electricidad y hasta en su
distribución&emdash; tomaremos posiciones en todos los
procesos que agreguen valor”, asegura Crowell.
De las grandes operadoras nacionales, Perez Companc es la que
muestra menos entusiasmo por el mercado gasífero. Perich
explica que, “para el grupo, el negocio del gas comienza con las
reservas. Si yo pudiera elegir entre descubrir reservas de
petróleo o gas en la Argentina, optaría por las de
petróleo, porque es mucho más fácil de
transportar y de colocar en el mercado. Ya somos un país
exportador de crudo, y aumentar la producción de
petróleo para incrementar las exportaciones será
siempre garantía de negocios”.
“El del gas es un negocio distinto, porque depende de dónde
se lo descubra, del tamaño de las reservas, de las obras de
infraestructura que se necesiten para llegar al mercado. Las
oportunidades de negocios en el sector energético son
inmensas. Y esa vinculación puede darse a través de un
gasoducto, pero también mediante un vínculo
eléctrico o la venta directa a un gran cliente. Nuestro
mercado es el energético, no el petrolero, el gasífero
o el eléctrico, porque lo que la gente compra en sus diversas
formas es energía.”
La estrategia que el Grupo Perez Companc diseñó para
incursionar en el mercado brasileño tomó la forma de
una asociación que vincula la energía con las finanzas:
se unieron al Banco Bozano Simonsen para generar un fondo de
inversiones con el que planean invertir fuerte en todas las
instancias del mercado eléctrico: generación,
transporte y distribución domiciliaria.
“Estamos dispuestos a replicar en el exterior el mismo concepto de
integración de la cadena de valor que manejamos en la
Argentina. La locomotora de San Pablo va a tirar del lado del
consumo, va a chupar todo desde la otra punta del caño y
obligará a intensificar la búsqueda de reservas de gas
en el norte”, explica Perich. “Además, la Argentina tiene el
sistema eléctrico más eficiente de
Latinoamérica, que ha logrado un muy buen equilibrio en su
oferta y cuenta con capacidad de transporte y distribución.
Esas condiciones permitirán ingresar competitivamente al
mercado brasileño.”
Se estima que en los próximos cinco años el corredor
energético del Cono Sur será una realidad. Sólo
entonces los actores argentinos del negocio podrán descubrir
cuán grandes significa ser grandes a la hora de alimentar a
Brasil.