Cadenas de farmacias
El eslabón perdido
En 1992 las reformas económicas y la apertura del mercado
empezaban a reflejarse en casi todos los sectores. Hasta las
tradicionales farmacias habían asimilado la
modernización, y de la mano de las incipientes cadenas
ofrecían a sus clientes productos poco relacionados con el
sector de la salud: papas fritas importadas, pelotas de tenis,
paletas de paddle, cacerolas y otros enseres.
Tal despliegue no convencía del todo a los
farmacéuticos. Sin embargo, desde las droguerías se les
señalaba que si no adherían a alguna cadena
corrían el riesgo de quedarse afuera. Desde la franquicia de
Vantage (que ofrecía Droguería Monroe) hasta la de
Proética (Droguería Americana), Topky y Farma Plus (de
la droguería Suizo-Argentina), la sensación era que el
fenómeno se venía con toda la furia. Un
pronóstico que estaba muy lejos de convertirse en realidad.
Cinco años después los resultados son elocuentes. De
las casi 11.700 farmacias que se encuentran diseminadas en el
país, menos de 10% pertecene a alguna cadena. El big bang que
amenazaba con diezmar a los negocios tradicionales se
convirtió en, apenas, una elección de una de cada diez
farmacias.
“Las redes fracasaron completamente. No llegaron a cumplir las
expectativas, no identificaron un concepto de marca de salud. Se
anticiparon al tiempo porque quisieron desarrollar conceptos
supermercadistas antes de que los supermercados tuvieran más
fuerza en el país. Las redes cometieron muchos errores”, se
sincera Marcelo Rico, gerente general de Topky.
Aunque Topky atesora 120 locales adheridos a su marca -que
nació por iniciativa de un grupo de farmacéuticos y
luego fue adquirida por Droguería del Norte-, Rico cree que
“las redes utilizaron a las farmacias como cooperativas de consumo.
Sólo ganaban las droguerías, que obtenían
clientes cautivos, mientras que los beneficios nunca llegaron a las
farmacias y los consumidores no entendían cómo las
pelotitas de tenis podían ayudar a prevenir su salud”.
Topky llegó a contar con 150 puntos de venta, pero 30 de
ellos se negaron a continuar en el sistema o fueron removidos por no
cumplir algunas condiciones. “Las cadenas no desarrollaron
estrategias a largo plazo: regalaban una bolsita de agua caliente al
que compraba una vitamina, pero no tenían una mirada
estratégica”, afirma Rico. “Las farmacias se subieron al
fenómeno por dos motivos: por un lado, creyeron que la compra
corporativa las beneficiaría con los descuentos; por el otro,
que las marcas les darían conceptos de imagen que les
permitirían obtener más clientes. Ninguna de las dos
cosas sucedió.”
Según cree Rico, la experiencia futura asoma mejor que lo
conocido hasta ahora: “El consumidor cambió y ya registra
mejor los conceptos de marca, hay management especializado y
empezamos a trabajar con el marketing de salud. Estamos tratando de
recuperar los negocios de la farmacia como la vacunación (que
mueve US$ 54 millones al año) y aspectos vinculados con la
salud”.
Hecha la depuración en Topky, Rico apuesta a una
revalorización de las cadenas basada en el disease management
o el énfasis en la prevención de las enfermedades; “con
esta filosofía y una predisposición que respete nuestro
espíritu”, señala, “pagar el canon de $ 200 o $ 300 no
será inconveniente para pertenecer al grupo de farmacias que
sobrevivirán, ya que muchas van a desaparecer”.
Variaciones sobre un mismo tema
El vaticinio de que 25% o 30% de las farmacias bajará las
persianas en un corto plazo parece ser una constante desde hace
varios años. “Prepárese para que su farmacia no se
quede en el pasado”, rezaban algunos folletos de Farma-Plus en 1992.
El sistema, administrado por la droguería Suizo-Argentina,
agonizó dos años después cuando el grupo Soldati
abandonó su inversión en la empresa. Farma-Plus
desapareció y las teóricas salvaciones que
prometían se esfumaron para siempre.
En Droguería Monroe ofrecieron la franquicia de Vantage a
todos sus clientes a cambio de un porcentaje de la facturación
al comienzo, y más tarde por un canon fijo de $ 300. Alentadas
por el éxito que Vantage cosechó en Inglaterra, casi
300 farmacias adhirieron al concepto en la Argentina. La única
condición para pertenecer era que cada farmacia comprara 65%
de su stock en Droguería Monroe. “Es evidente que si hay
sólo 300 farmacias afiliadas entre 11.500 o 12.000, el sistema
no funcionó a la perfección. Creo que el problema es la
mentalidad de los farmacéuticos, que no tienen visión
de futuro y temen asociarse con alguien más grande”, argumenta
Paula Pimienta, jefa de Producto de Vantage.
“El mercado no estaba listo. Además, cada zona es un
mundo. No es lo mismo vender cacerolas en una zona que en otra.
Quizás el problema fue no haber desarrollado líneas y
productos exclusivos para la cadena”, sostiene Pimienta.
Para Daniel Moreira, gerente de Marketing de Esencia (la propuesta
de Droguería del Sud), “todo lo que las droguerías les
ofrecemos a las farmacias tiene que orientarse a no
despersonalizarlas y a que el cliente siga encontrando a su
farmacéutico como referente social”. El sistema Esencia no
tiene costo alguno para los 3.000 locales que le compran a
Droguería del Sud. “Brindamos ofertas, cambios en el
mobiliario, cursos de capacitación y redistribución del
espacio. Esta no es una franquicia, sino una combinación de
servicios para nuestros clientes sin costo alguno”, dice Moreira. Un
total de 450 farmacias pagan por los servicios que ofrece la
droguería. “Pagan sólo el costo”, asegura Moreira.
En el interior se advirtió más interés por
Esencia que en Capital y Gran Buenos Aires. “La onda verde, la
etiqueta identificatoria y las góndolas para productos de
venta libre son bien recibidas. Pero lo que la gente valora es la
buena atención, que en la farmacia la conozcan, le recomienden
medicamentos, le apliquen inyecciones y le tomen la presión.
Puede ser que en el futuro las cadenas sean indispensables, pero
ahora el marketing farmacéutico recién comienza a
desarrollarse”, sostiene Moreira.
Consultas realizadas en varias farmacias permitieron apreciar que
a sus titulares no les gustó que las droguerías les
quisieran vender un paquete en el que ellas no tenían nada que
perder y las farmacias poco para ganar. “Se pensó demasiado
desde los escritorios y poco desde los mostradores”, dicen los
farmacéuticos.
Peor el remedio
“Las redes son organizaciones para explotar a la farmacia y a los
farmacéuticos”, afirma Antonio Somaini, vicepresidente del
Colegio de Farmacéuticos y Bioquímicos de la Capital
Federal. “El principal problema es que la gente no tiene dinero para
comprar. La farmacia dejó de ser negocio porque la seguridad
social paga muy mal y esas deudas no son compensadas por
financiamiento de las droguerías.”
Somaini apuesta a que se reviva la idea de los genéricos
(que los médicos no receten medicamentos sino nombres de
drogas). “De esta manera los remedios bajarían hasta 50%
porque se evitaría el bombardeo de los laboratorios sobre los
médicos para que receten tal o cual medicamento”, explica el
dirigente.
A Somaini le preocupan más los medicamentos que se venden
en los quioscos que las franquicias ofrecidas a las farmacias: “A
nosotros se nos exige venta bajo receta, profesionales a cargo todo
el tiempo y un montón de condiciones”. Mientras algunas
farmacias cierran, crece la venta de productos de venta libre -o que
deberían ser medicados- en los maxiquioscos y drugstores que
abren las 24 horas.
Una jugada independiente
“Las redes tienen cuatro años en funcionamiento. En un
primer momento pintaban como una esperanza, pero hoy no existen. No
desarrollaron una propuesta útil para la farmacia. La gente no
tiene conciencia de cuál es la ventaja de que una farmacia
pertenezca a tal o cual red. Las redes no generaron ninguna
diferencia”, señala Manuel Faerman, presidente de Redfarm, una
cooperativa de 130 farmacias que tratan de encarar acciones
combinadas.
“El que sigue pensando en la farmacia de diez años
atrás ve que su capital se pierde. Todos sabemos que hay un
exceso de farmacias, pero todos esperan que se funda el otro y
mientras tanto aguanta como puede”, sostiene Faerman.
Ante esta situación, la estrategia de las farmacias
promedio es no perder tanto. Aunque la situación de las obras
sociales y los difíciles contratos de las medicinas prepagas
no son un aliciente, los farmacéuticos tratan de hacer
oír su voz en un mercado que tiende a la concentración.
“La entrega a domicilio, el trabajo en conjunto con otras
farmacias independientes, la informatización son puntos de
diferenciación. Para distinguirnos de las redes hicimos
convenios con las facultades de Farmacia, haciendo marketing social”,
explica Faerman.
La crema de los quesos
Operación Philadelphia
A mediados de 1993 desembarcó en la Argentina el queso
crema Philadelphia. El producto -importado de Estados Unidos- contaba
con dos avales básicos: un claro dominio en su mercado nativo
(con una participación superior a 70% en el segmento) y el
respaldo de Kraft (en la Argentina, Kraft-Suchard), una
compañía que exhibe en su haber éxitos
resonantes dentro de la industria alimentaria mundial.-
Con un mercado local que mueve más de 15.000 toneladas de
queso crema al año, la Argentina constituía una plaza
interesante para Philadelphia. Aunque su precio era 30% más
alto que el de los quesos de la competencia, el producto de Kraft
ofrecía la ventaja de una identidad propia: más salado,
sólido, de buen sabor y con un nombre muy familiar a los
oídos más viajados.-
En apariencia, todo indicaba que Philadelphia reunía los
requisitos indispensables para triunfar en las góndolas. Sin
embargo, tres años y medio después desapareció
de los supermercados. Se ausentó sin explicaciones y sin
anuncios.-
La lista de motivos es tan larga como secreta. Esta es una
historia de la que nadie quiere hablar. En Philip Morris -el grupo de
empresas que integra Kraft-Suchard- se rehusan a explicar qué
pasó.-
El revés de la trama
La saga argentina que nadie quiso contar dice que, en sus
comienzos, Philadelphia trató de posicionarse como un queso
premium. Distribución en 80 puntos de venta de buen poder
adquisitivo, un precio más elevado y publicidad orientada
hacia el ABC1-C2. No arrancó mal: de movida capturó
entre 2% y 3% de su segmento. Como traerlo de Estados Unidos
resultaba costoso (el precio del producto más 19% de derechos
de importación y 3% de arancel por estadística), Kraft
llegó a encargar, junto con Molinos Río de la Plata -en
una sociedad que luego se disolvió-, un estudio de
factibilidad para instalar aquí una planta destinada a
abastecer los mercados de la Argentina y Brasil.-
Apenas un par de comerciales (“Internacionalidad” en 1993 y
“Sinfonía” en 1994), el trabajo en los puntos de venta y la
calidad del queso hicieron que en 1996 Philadelphia orillara 8% de
market share. Se presentaban, sin embargo, problemas de
logística y stock. Armar las redes de reposición en las
góndolas para un producto con una vida útil limitada
(entre 5 y 7 meses) demandaba una estructura que Kraft-Suchard,
especializada en chocolates y golosinas, no tenía hasta
entonces.
Por si todo esto fuera poco, apenas arribados debieron librar una
batalla con los franceses de Bongrain -por entonces flamantes
dueños de Estancias Santa Rosa-, que habían lanzado en
simultáneo el Pennsylvania, un producto similar en gusto y
presentación, al que denunciaron como un plagio ante la
Cámara Argentina de Anunciantes y la Asociación
Argentina de Agencias de Publicidad. –
A pesar de que el producto se encaminaba a apropiarse de un market
share de 10%, la operación le dejaba pérdidas a
Kraft-Suchard, que veía cómo Casancrem y Mendicrim se
repartían más de 60% del mercado. Otras marcas
-García, Ser- capturaban el resto, y lo que quedaba para
Philadelphia era una cuota creciente (500 toneladas en 1994, 800 en
1995) pero marginal.-
“Si no somos líderes o escoltas del líder, la
operación no continúa. Es una filosofía
empresaria. Kraft debe estar siempre a la vanguardia; si no, es un
desprestigio para la compañía”, decía un
memorando que llegó desde Estados Unidos.-
Pero el liderazgo del segmento era un bastión
difícil de conquistar. Al momento de la llegada de
Philadelphia, Mendicrim y Casancrem tenían una poderosa imagen
de marca, sus nombres eran virtualmente percibidos como
genéricos del queso crema. Kraft-Suchard, acostumbrada a ser
número uno con Milka y Sugus, pareció incurrir en un
error de análisis. –
El proyecto de la planta para la Argentina y Brasil
naufragó rápidamente, pero antes de decir adiós
la compañía intentó una estrategia de
relanzamiento para que el producto aumentara su protagonismo. La
estaban preparando a mediados de 1996, cuando una decisión
política les asestó el golpe de gracia. Estados Unidos,
que durante décadas otorgó subsidios a su industria
láctea, debió abandonarlas en el marco de las
negociaciones del GATT y la consecuente reducción de
aranceles. En septiembre del año pasado Washington
eliminó el mecanismo de fomento para el sector, que vio subir
sus costos entre 30 y 40%. Esa fue la sentencia final para
Philadelphia en Argentina.
Sebastián Garay