Hace ocho años, quien iba a un supermercado esperaba
encontrar en las góndolas los productos que iba a adquirir, y
a buen precio. Desde 1995, si hace una compra de cierto volumen,
aspira a que la cadena en cuestión se encargue de
enviársela a su domicilio. Y en poco tiempo más
pretenderá que con una simple llamada telefónica, o una
conexión vía Internet, le ahorren el trabajo de
recorrer pasillos, seleccionar productos y hacer cola frente a una
caja.
El ejemplo sirve para ilustrar los cambios en las expectativas
-y las conductas- de los clientes que, a la hora de vincularse con
sus proveedores, comienzan a exigir cada vez más, y a menor
precio.
“El cliente es rey” fue la consigna que en los ´80
impulsó a las empresas a colocar en el centro de la escena a
usuarios y consumidores, lo que requirió preparar a las
organizaciones para responder a demandas siempre crecientes. Pero en
los ´90, con competidores cada vez más dispuestos a incorporar
beneficios para aumentar sus ventas, esas mismas empresas
descubrieron que colmar las expectativas de los clientes ya no
alcanzaba para garantizar su lealtad.
“Antes, medir satisfacción suponía evaluar la
actitud de los clientes frente a procesos concretos -producto,
entrega, servicio postventa- que los vinculaban con sus proveedores.
Pero cuando las compañías se propusieron indagar sobre
la lealtad y la posibilidad de predecir la conducta de sus clientes,
empezaron a ganar peso variables como las de imagen de marca y lo que
se denomina value for money, es decir, si el consumidor está
conforme con la relación que existe entre lo que paga y el
producto o servicio que recibe a cambio”, señala Rosa
Schapira, directora de la consultora Research/S.T & Asociados.
Su socia, Irene Tussie, opina que el cambio en el enfoque
surgió como respuesta a tres fenómenos: “El dinamismo
de la competencia, las crecientes exigencias de los consumidores y la
generación de estándares de satisfacción que
anulan las diferencias entre las marcas, convirtiendo -gracias al
avance tecnológico- los productos y servicios en commodities.
Así, frente a una oferta imitable y consumidores con
posibilidades de optar, había que lograr estudios más
sensibles que permitieran monitorear dónde se produce la
reasignación de valor de los clientes a la hora de decidir
qué y a quién comprar”.
Cómo crear valor
El objetivo último de las empresas sigue siendo
incrementar el volumen de ventas y generar utilidades que sostengan
su capacidad competitiva. “Las compañías que trabajaron
fuertemente en satisfacción no perdieron su dinero:
está demostrado que lograron facturar más”, asegura
María Lidia Maizlisz, presidenta de Total Research Argentina.
Sin embargo, ahora la clave pasa por retener a sus clientes
más que por halagarlos. “Una vez que logran que un cliente
entre en su organización y esté satisfecho con el
vínculo, apuestan a que permanezca, porque han gastado dinero
en capturarlo. Si un cliente no se les va, evitan tener que invertir
dinero en recapturarlo con publicidad, pero además disminuyen
los costos administrativos por transacción y, con el tiempo,
logran que comience a hacer cada vez más negocios con la
empresa. Y también consiguen que los recomiende. De esa forma,
los leales les permiten aumentar sus ingresos y su
participación en el mercado, al crear valor para su marca y
ayudar -sin costo alguno- a sumar nuevos clientes”, explica Maizlisz.
Norah Schmeichel, directora de la consultora Sygnos, coincide
en que “quienes se preocuparon por satisfacer a sus clientes no
malgastaron su dinero. A lo sumo, pueden haber perdido la inocencia
de creer que sólo con halagarlos lograrían garantizarse
su lealtad para toda la vida”.
Para Schmeichel, el desafío de las empresas “reside en
construir, a los ojos de sus consumidores, una permanente
superioridad, virtudes más fuertes que las de las otras
compañías que compiten en el mercado. Pero en un
escenario cambiante, la creación de ese valor agregado no es
una definición absoluta: para algunos clientes puede pasar por
excelencia en la calidad; para otros, por el precio. No existe un
factor único de satisfacción de un cliente no
único”.
Mary Teahan, directora comercial de Whirlpool Argentina,
señala que las encuestas de satisfacción,
históricamente, olvidaban incluir el costo del producto o
servicio, “que en el caso de los electrodomésticos es el
precio, pero también el consumo de energía, la
incidencia de preparaciones, el empleo de detergente, todo el gasto
que se requiere para operar cada máquina. También se
dejaba de lado qué estaba haciendo la competencia. Alguien
podía tener a sus clientes satisfechos, pero los competidores
tal vez habían logrado que estuvieran muy satisfechos”.
Whirlpool adoptó un modelo de medición que,
desarrollado por la telefónica estadounidense AT&T, se
propone cuantificar el customer value added, “es decir, el valor de
la oferta percibido por los clientes, pero en relación con el
valor que le adjudican a la oferta de los competidores. En este
mercado las variables que determinan la elección de la gente
son, en primer lugar, los productos y sus funciones -calidad,
durabilidad, características del diseño- que deben
responder a las necesidades de lo que la gente sale a comprar. Y
después el precio, aunque no siempre inciden en
idéntica medida. De nuestros estudios se desprende que, en el
caso de las heladeras con freezer, 90% del valor se conforma por
factores relacionados con la calidad del producto, y el resto lo
define el precio. Pero en los hornos a microondas la ecuación
se invierte: los factores vinculados con el precio constituyen dos
tercios del valor, y sólo 33% tiene que ver con la calidad del
producto”.
Aprender del error
Las encuestas de satisfacción son la herramienta
más apta para descubrir cómo se desplaza el deseo de
los consumidores y a qué le atribuyen valor en cada momento.
“En ese punto, los estudios sensibles a las demandas cambiantes de
los consumidores ayudan a que las empresas afinen su puntería,
porque pueden estar invirtiendo mucho dinero en mejorar algo que
quizá no está siendo valorado por sus clientes y, por
lo tanto, no contribuye a lograr su lealtad”, dice Tussie.
En opinión de Maizlisz, hay dos enfoques básicos
para estudiar la satisfacción: “Uno es cosmético:
encarar una medición sólo porque todos mis competidores
lo hacen, pero sin prestar demasiada atención a los
resultados. En ese caso, la encuesta debe contabilizarse como un
gasto. En cambio, las compañías que evalúan sus
notas, que buscan mejorar sus procesos internos a partir de las
fallas detectadas por sus clientes, están invirtiendo. Porque
con esas mejoras no sólo demuestran su intención de
atender el deseo del cliente, sino la voluntad de subsanar las
situaciones conflictivas para perfeccionar el vínculo
comercial que los une. Al introducir los cambios dictados por la voz
del consumidor, las empresas logran que crezcan los estímulos
para sus clientes y aumenten las oportunidades de negocios para ellas
mismas”.
En la búsqueda de la lealtad, la apuesta de las
organizaciones pasa por garantizar que todos sus elementos apunten al
objetivo de cuidar al cliente. “No es posible pretender que quienes
compran en un supermercado estén radiantes si las cajeras
están molestas porque las amontonan en un espacio reducido. La
satisfacción y la lealtad deben ganar primero el interior de
las empresas, porque los empleados contribuyen en gran medida a
construir la imagen de la organización, que constituye una
variable importante en las decisiones del cliente”, apunta
Schmeichel.
Otro objetivo de las empresas al evaluar la satisfacción
es identificar las causas que las llevaron a perder clientes. “Y eso
-agrega Schmeichel- no significa solamente analizar los libros de
quejas: supone preparar a la organización para poder responder
velozmente a los reclamos que recibe.”
Para Héctor Sambucetti, director de Calidad y
Satisfacción de Clientes de Xerox Argentina, “las empresas son
dueñas de fijar las expectativas en el mercado, pero una vez
que lo hicieron, deben responder con un delivery adecuado. Al
establecer los límites, lo que la empresa en realidad hace es
fijar el costo futuro que le demandará no entregar a sus
clientes lo que les prometió”.
En ese contexto, cobran importancia las interrelaciones que se
establecen entre los clientes, los procesos de la organización
y los empleados: “Una queja se puede resolver rápido. Ahora,
tener procesos montados para evitar tropezarse dos veces con la misma
piedra implica otras cosas. Si uno no corrige dentro del proceso la
falla que dio origen a que surgiera un problema con un cliente, esa
situación va a repetirse, y no van a alcanzar las manos para
tapar los agujeros provocados por múltiples reclamos”,
advierte Sambucetti. “Las empresas necesitan que el personal se
pregunte permanentemente si lo que está haciendo le agrega o
no valor al cliente. Y demostrar un espíritu de mejora
continua para adaptar los procesos a los requerimientos del cliente,
ya que con eso se logra no sólo aumentar las posibilidades de
favorecer la lealtad, sino ahorrar costos.”
Millas, puntos, premios
En la Argentina la apuesta por conseguir la lealtad de los
clientes tomó la forma inicial de los programas de
fidelización. Las aerolíneas, con sus programas de
millaje, fueron las encargadas de abrir el juego. Pronto siguieron el
ejemplo las operadoras de tarjetas de crédito, las
expendedoras de combustible, algunas cadenas de supermercados y,
últimamente, un centro comercial.
Para American Express, la estrategia de premiar a sus clientes
por los consumos que realizan con la tarjeta llegó de la mano
del programa Membership Rewards, “que nació hace seis
años en Estados Unidos como una herramienta destinada a
fidelizar a los viajeros frecuentes que, según nuestras
investigaciones, eran en ese momento los clientes más
rentables”, explica Nadine Pavlovsky, gerenta del programa en la
Argentina.
Más tarde, relata Pavlovsky, “Amex se dio cuenta de que
debía fidelizar no sólo a esos clientes, sino a los que
eligen a la tarjeta como medio de pago en sus gastos en restaurantes
o en compras en general, ya que ellos constituían el target al
que también apuntaban nuestros competidores. Así, el
programa pasó de ofrecer únicamente puntos en hoteles y
aerolíneas a brindar todo tipo de recompensas que
también sirvieran para satisfacer a esos clientes y lograr
que, al momento de pagar, eligieran nuestra tarjeta”.
Según Marcelo Campos, gerente de Marketing de Socios de
Amex, “trabajar sobre satisfacción, y ahora sobre lealtad,
llevó a que las empresas y los clientes aprendiéramos a
vincularnos. Debimos determinar el enfoque y los valores que
teníamos que poner en juego en esa relación. Al estar
completamente orientada hacia el mercado, American Express
logró generar una capacidad de respuesta a las necesidades de
sus clientes que, por ejemplo, se materializó recientemente en
el desarrollo de un nuevo producto -la tarjeta de crédito-, un
instrumento de pago que el mercado estaba reclamando”.
La experiencia del Buenos Aires Sheraton Hotel en estrategias
de fidelización de sus huéspedes “se remonta a
programas como el Sheraton Guest Satisfaction, que tienen más
de una década de vigencia. La herramienta involucra a toda la
organización, y supone una serie de normas de funcionamiento
que el personal debe cumplir, ya sea en el estándar del
servicio como en la calidad del producto que ofrecemos”, sostiene
María Fernanda Rodríguez, gerenta de Relaciones
Públicas de la cadena.
Sin embargo, Rodríguez marca diferencias entre los
huéspedes individuales y los clientes corporativos, que
generan 70% del total de reservas del hotel. “Sabemos que ese
segmento del mercado es foco de atención de todos los
competidores. Para lograr la lealtad de esos clientes -actualmente
trabajamos con más de mil empresas- enfocamos nuestros
esfuerzos hacia los decision makers, las dos o tres personas que en
cada empresa deciden hacia qué hotel derivar a los ejecutivos
que reciben desde el exterior. Como quienes generalmente toman esas
decisiones son las secretarias, diseñamos un programa -Choice-
especialmente orientado a ellas, con organización de eventos y
cursos de capacitación.”
Granjeros, antes que cazadores
Uno de los mercados en el que la satisfacción del
cliente sigue siendo, de algún modo, una asignatura pendiente,
es el de los bancos. “Por años fuimos cazadores:
tratábamos a los clientes como presas, y para conseguirlos
estábamos dispuestos a hacer cualquier cosa. Muchas entidades,
en la carrera por captar nuevos clientes, lanzaron productos sin
cargo para quienes comenzaban a operar con el banco. De esa forma,
provocaron que el cliente que llevaba años junto a ellos se
preguntara dónde residía el beneficio de haber sido
fiel durante tanto tiempo”, reconoce Rafael Soria, gerente de
Satisfacción de Clientes y Calidad del Banco de Boston.
Pero la tendencia, en su opinión, comienza a revertirse:
“Desde hace tres o cuatro años descubrimos que
teníamos que comenzar a ser granjeros, a cultivar la
relación que nos une a nuestros clientes. Las entidades vamos
en camino de empezar a otorgar beneficios a los clientes por su
lealtad. Y para lograrlo debemos saber qué piden esos clientes
que nos evalúan con 9 o 10 puntos, porque ellos son los que
nos recomiendan, los que hacen comentarios favorables, los que
acercan nuevos clientes”.
En el rubro de la medicina prepaga, al igual que en el del
mercado bancario, los clientes suelen permanecer junto a determinadas
empresas más por las barreras que les impiden moverse
libremente hacia otros servicios que por una cuestión de
fidelidad. Juan Carlos Martínez Casas, gerente comercial de
Qualitas, señala que “la baja movilidad generada por el temor
al cambio es un aspecto a considerar en nuestro mercado. No hay que
confundir lealtad con la permanencia de clientes que, en muchos
casos, más que satisfechos se sienten rehenes”.
Martínez Casas viene trabajando en un programa de
Calidad Total en el que la satisfacción de los clientes juega
un rol importante: “En nuestro mercado las variables que suman valor
para los clientes son la calidad del cuerpo médico, la
eficiencia y la rapidez de atención en situaciones de
emergencia. Por eso, en Qualitas nos preocupamos por hacer una
encuesta anual entre nuestros 30.000 asociados que nos permita
determinar qué rumbo toman sus verdaderas necesidades. Eso nos
permite saber que nuestro índice de bajas es mínimo
porque los clientes están satisfechos con el servicio que
reciben, y no porque no tienen la posibilidad de optar por una oferta
superadora”.
Mario Benechi