Cuando se habla de retribución, los publicitarios dicen que
están trabajando con márgenes de ganancia
mínimos y que ya no pueden absorber más costos sin
resentir el servicio. También afirman que los anunciantes
cargan contra ellos para salvar otros costos en aumento, como los de
comercialización. Y que los medios, nerviosos, gambetean a las
agencias y van a golpear las puertas de las compañías
ofreciéndoles comprar espacios directamente. “Antes
había más respeto por la actividad y por la forma de
pago a las agencias. Ahora somos la materia más opinable de
todos los asesores comerciales”, argumentan los publicitarios.
Desde las empresas, en tanto, se asegura que las agencias “no han
hecho los deberes” y que, como el resto del mercado, también
deben incorporar a sus diccionarios las palabras ajuste y
optimización.
Primer round: el pressing
“Los clientes, hoy por hoy, están apretando demasiado a las
agencias. Y lo hacen arbitrariamente, por un número, no por
contenido. Saben que tienen que bajar los costos y salen a hacerlo a
troche y moche, casi como un deporte. Lo que menos hacen es evaluar
racionalmente el servicio que necesitan. Piden más y, a la
vez, quieren pagar menos. Confunden a la agencia con una
fábrica de bulones, soslayando cualquier aspecto cualitativo.
Y encima la perciben como una empresa que gana mucho dinero, por lo
que se transforma en un muy buen proveedor a recortar.”
Refugiadas en el off the record, las agencias acusan. Y no
sólo a los clientes sino también a otras empresas del
sector que, dicen, aceptan comisiones mínimas o incluso
subvencionan una cuenta deficitaria con otras más rentables.
Mientras tanto, aseguran, la rentabilidad del sector cae en picada.
Roberto Ameal, gerente general de Ratto BBDO, sostiene que para
dar un buen servicio hace falta un piso de 18% de rentabilidad. “Hoy
estamos en eso, lo que no pone nada felices a los accionistas, y
encima las presiones siguen.” A tal punto, dice, que hay agencias que
están trabajando con honorarios muy bajos, inferiores incluso
a 10%.
“Este mercado también se ha puesto difícil, con
muchas agencias nuevas y muchas agencias viejas perdiendo cuentas.
Los clientes saben que alguna siempre les dirá que sí.
De ahí el índice de rotación de cuentas que ha
habido en los últimos años. Y sin embargo los clientes
no ponen sobre la mesa el valor de la rotación”, afirma Ameal.
Para Diego León, gerente general de ADV/Vázquez,
“éste es un juego suicida”, en el que se arriesga tanto el
nivel de atención a los clientes como la misma supervivencia
de las agencias. León considera que las más amenazadas
son las medianas, ya que las grandes pueden aguantar “y quizás
a la larga hasta ganen más, porque es muy probable que esas
agencias que trabajan con rentabilidades inferiores a las necesarias
desaparezcan y ese cliente vaya a parar a las más fuertes”.
Ricardo Fitz-Simon es vicepresidente de otra de las
líderes, J. Walter Thompson. Desde su punto de vista, los
costos crecientes en la comercialización provocan mayores
presiones sobre las agencias, particularmente en el caso de los
productos masivos. “Esos costos se han quintuplicado y en el caso de
las cadenas están cerca de 20%. Presionados, los anunciantes
no han hecho más que pasar la pelota hacia los proveedores.”
Para él, en los últimos siete años las agencias
de publicidad trasladaron no menos de 20% de sus ingresos a sus
clientes. “Para colmo, a todas las agencias les han aumentado los
costos fijos: porque los salarios son diferentes, porque las
necesidades y servicios son diferentes y porque es una industria que
está parada sobre sus recursos humanos”, añade
Fitz-Simon para completar un panorama inquietante.
Segundo round: la franela
Otro de los puntos que preocupa a los publicitarios es la
“dilución de las instancias de toma de decisión”.
Según dicen, la mayor importancia que el área de
comunicación adquirió en las empresas significó
la creciente intervención de funcionarios “que no pueden
otorgar una cuenta pero sí pueden boicotearla”. No sin
reproche, un hombre de la actividad resume la nueva situación:
“Ahora resulta que hay que convencer hasta al asistente de
marketing”.
“La franela se ha transformado en un costo”, dice León. “Si
una empresa me obliga a hacer cinco veces los bocetos porque no saben
quién decide, hasta que al final se lo llevan al presidente,
ya me multiplicaron los costos. Antes tratábamos con la
cúspide de la organización; ahora hay una
delegación caótica, porque la gente que nos mandan no
tiene poder de decisión.”
León cuenta el caso de una empresa alemana que pidió
trabajar con una comisión de 10%, al igual que el contrato de
su casa matriz. “Le dijimos que no podíamos, que seguramente
en un mercado tan profesionalizado como el alemán no mandan a
hacer dos veces el mismo boceto, no les gusta ir a varios
restaurantes para discutir, no les exigen a los creativos asistir a
las presentaciones y sus líneas administrativas no son tan
ineficientes como para que nosotros tengamos que financiarlas.
Acá, esa comisión es imposible.”
Antes de hablar de sistemas de cobro y de porcentajes, la
cuestión central es determinar qué es lo que el cliente
quiere de la agencia, señala Ameal. Porque -continúa-
hay de todo: clientes muy directos y cuentas que demandan
muchísimo servicio, con reuniones regionales o
internacionales, participación en los proyectos y discusiones
con varios niveles de decisión, en las que cada uno pide una
campaña y dos o tres alternativas para estar seguros. “Por
eso, antes de hablar de costos, los anunciantes deberían
revisar qué están pidiendo, o sea, qué
están pagando.”
Tercer round: llamen a la prensa
Luis Brusco, director Operativo de Agulla & Baccetti, apunta
que los ingresos por volúmenes de medios se han vuelto
raquíticos “o porque tenemos que ceder la mayor parte de los
descuentos, o porque las empresas van y compran espacios
directamente”. Estima que las ganancias por bonificaciones de medios
se han reducido a no más de 15% del ingreso total de la
agencia, lo que deja el grueso del beneficio en manos de la
negociación con el cliente. Ameal, por su parte, calcula que
actualmente las agencias sólo consiguen retener entre dos y
cuatro puntos de los descuentos obtenidos.
“La prostitución se origina en los medios, que van a
golpearles las puertas a las empresas sin ningún respeto a la
diferenciación de las tarifas de las agencias”, descarga
León. Esto, agrega, en el largo plazo se vuelve contra ellos
mismos, ya que sobreviene “el fenómeno hipermercado: los
grandes anunciantes terminan imponiendo a los medios la tarifa”.
Cuarto round: ventanilla
A la hora de fijar la retribución de las agencias, “la
proliferación del cómo demuestra que está puesto
en duda el qué”, afirman los publicitarios.
Desde el punto de vista de Fitz-Simon, “lo único que
sostiene el acuerdo entre las agencias y las empresas es el grado de
satisfacción de ambos lados. Si la relación costo
beneficio es buena, se discutirá sólo el cómo y
no el fondo, como también se discute ahora. Es el asunto
básico de cuánto se está dispuesto a pagar y
qué valor se le asigna, tan viejo como la
microeconomía. Cuando eso se discute, aparecen 17
fórmulas distintas de fijar los precios”.
Por ahora, en el mercado argentino son cinco, aunque la
comisión, que según las agencias consultadas oscila
entre 17,65% y 13% si el volumen es alto, es la regla habitual de
establecer la retribución. Salvo Agulla & Baccetti, que
tiene 50% de sus cuentas pactadas en base a fee, en Lautrec, Walter
Thompson, Ratto y Váquez los honorarios porcentuales a la
inversión en medios cubren más de 80% de los acuerdos.
Sin excepción, las agencias se declaran dispuestas a
escuchar cualquier propuesta de retribución que satisfaga a
ambas partes. Según Fitz-Simon, la flexibilidad es propia del
cambio de funciones de la agencia. “Ya no se trata de hacéme
el aviso; se pide otro tipo de profesional, que participa incluso en
el planeamiento estratégico y en el desarrollo de productos.
Como se trata de un servicio a medida, es lógico que el
sistema de cobro se pacte caso por caso.”
Brusco asegura que el mercado argentino no es propenso al fee.
“Parece que costo fijo es mala palabra para las empresas. Lo mejor
para ellos es que los gastos sean variables y así adaptarlos a
lo que es por naturaleza un elemento variable: sus ingresos.” A pesar
de ello defiende el sistema, porque tener dinero asegurado todos los
meses es una garantía para las agencias en crecimiento. “Los
fees planchan un poco la rentabilidad, porque en la
negociación hay que bajar el porcentaje, pero da seguridad. Y
sabemos que la incertidumbre es cara”, sostiene.
Agulla & Baccetti también tiene cuentas regidas por
comisiones escalonadas según volumen de inversión: por
un sistema mixto, con un fee bajo hasta cierto tope y luego
comisiones, y también por un fee más un bonus de
acuerdo con indicadores de resultados. Esta última parece ser
la nueva revelación del mercado publicitario; el segundo
anunciante de Estados Unidos, Procter & Gamble, está
dispuesto a impulsarlo en todas sus cuentas.
En el medio local por ahora reina el escepticismo. “El problema es
que habría que buscar indicadores puros de
comunicación, para no ligar el desempeño sólo a
ventas, que pueden ir mal por precio mal fijado, una máquina
que se rompe o problemas con los canales. Y esto requiere un nivel de
investigación por ahora desconocido para la mayor cantidad de
categorías de producto”, afirma Brusco, quien sin embargo
tiene con Quilmes un acuerdo de este tipo.
Además de Quilmes, en el mercado local hay otros casos
ligados a desempeño, como Bayer -que lo liga directamente a
las ventas- y Coca-Cola, que mide la performance de los atributos
resaltados por la comunicación.
La generalización de este sistema no parece probable. “Hace
falta un marketing muy ajustado”, dice Brusco, “con muchísima
investigación, y son pocas las empresas que lo hacen
seriamente. Si en la Argentina todavía discutimos el rating,
que es la herramienta con la que decidimos el destino de $ 1.600
millones al año, ¿qué queda para el resto?”. Poco,
se contestan las agencias.
Diego Ardiaca
La voz oficial
“Reconocemos que la rentabilidad de las agencias está en
baja”, asegura Roberto Márquez, presidente de la
Asociación Argentina de Agencias de Publicidad. En su
opinión, el sector debe aprender a decir que no y ponerles un
límite a las presiones de los anunciantes. “Hay agencias que
todavía no han aceptado que no pueden tomar trabajos por
debajo de sus costos. No se pueden aceptar condiciones inadmisibles
por más peleado y competitivo que esté el mercado. Esto
no sólo lleva al deterioro del sector en general, sino a la
propia desaparición de estas agencias en el mediano plazo.”
Márquez sostiene que se debería buscar un nivel de
rentabilidad similar al de las agencias de Estados Unidos, que ronda
20% de los ingresos sin descuentos impositivos. Con las condiciones
actuales del mercado argentino, agrega, esa cifra se hace muy
difícil de mantener.
No cree, por otra parte, que las remuneraciones de los creativos y
de la agencia en general sean excesivas para el estado del mercado
total. “En los años ´70 se pagaban mejores sueldos en
publicidad. Y, por otro lado, mi impresión es que, a pesar de
lo que se diga, las empresas están retribuyendo mejor a sus
niveles gerenciales que las agencias. La concentración del
mercado les da la posibilidad de mejorar los sueldos.”
En cuanto a la forma de establecer los honorarios, opina que es
posible que en los próximos años se impongan
fórmulas mixtas, con un monto fijo y un porcentaje -mucho
menor que el actual- sobre las inversiones. “Esto daría
estabilidad económica a las agencias y menos erogaciones a las
empresas. No creo, en cambio, que pasemos fácilmente a un
sistema de resultados. Primero, porque requiere mucha
investigación; segundo, porque no podemos trabajar sólo
a riesgo.”
El rincón de los anunciantes
El diagnóstico de buena parte de las empresas anunciantes
es sencillo y directo: la fiesta terminó. Es hora de ajustar
los números y trabajar con márgenes menores.
“La exigencia de bajar a niveles mínimos de rentabilidad no
corre sólo para las agencias sino para todo el mercado,
nosotros incluidos. Lo que ocurre es que las agencias no han hecho
los deberes como sí los hicieron las empresas desde hace cinco
o seis años. Creo que todo esto que está pasando es
consecuencia de hacer tarde el ajuste, mucho más tarde que el
resto del mercado”, dispara Enrique D´Alessandro, gerente de
Comunicaciones y Relaciones Públicas del Grupo Arcor.
La diferencia, añade, es que las empresas, que debieron
responder ya en 1991 o 1992 a las presiones de la competencia o de la
concentración, tuvieron tiempo de prever el nuevo escenario y
planificar. “Ellos, en cambio, caen en la cuenta en medio del
incendio y con las bombas explotándoles al lado”, explica.
Claudio Alonso, jefe de publicidad de Ciadea (y ex ejecutivo de
cuentas de Lautrec), asegura que la rentabilidad de las agencias en
1997 “está muy justa, ya en el umbral”. Según
él, ya no se puede bajar más sin ir en desmedro de la
calidad del servicio.
Alonso acomete entonces contra el tercer sector: los medios. Y
dice que en los tres últimos años hubo incrementos de
tarifas muy importantes, que en algunos casos llegaron a 70%. “Hay
que tratar de volver a los costos del pasado; hay que pagar lo que es
justo pagar, porque, con estos precios, a nosotros las inversiones no
nos rinden.”
Hombre de las dos orillas, Alonso afirma que tanto la agencia como
la empresa anunciante deben comprometerse a profesionalizar el
vínculo. “Nosotros también tenemos que ser más
profesionales para que la agencia trabaje una vez y bien y no dos
veces, lo que obviamente duplica los costos. Yo todavía me
acuerdo de cómo algunas empresas traían sus briefs.”
El gerente de marca de Coca-Cola, Daniel Serra, afirma que parte
de ese compromiso debe ser que la persona a cargo de la
aprobación de la campaña se involucre con el trabajo de
la agencia lo más temprano posible. “En esto corre la voluntad
que tengan los anunciantes de darles más o menos trabajo a los
publicitarios. La voluntad también se demuestra en la
disciplina que se tenga en la redacción del brief. Si se lo
llevamos a la agencia sin que lo haya visto quien va a tomar la
decisión, cuando después no se aprueba la creatividad
el problema es del brief, no de ellos”, explica.
Para Arcor, Ciadea y Coca-Cola, el porcentaje de 17,65%
“está muerto” y la compra directa de medios es una vía
de ganar competitividad. Las dos primeras pagan en base a comisiones
sobre inversión en medios, Coca-Cola fija un fee en base a los
requerimientos anuales del plan de marketing más un bonus a
fin de período. Este surge de la comparación entre los
objetivos iniciales y los resultados, el agency evaluation system.
“Es un sistema mucho más justo, en el que la empresa sabe
qué está pagando y la agencia qué está
cobrando: su cantidad de trabajo generado”, acota Serra.
D´Alessandro también cree que en el mediano plazo
sistemas de este tipo, mezcla de fee y comisión,
tenderán a reemplazar a la retribución tradicional.
“Más allá de que la publicidad masiva seguirá
siendo importante, ganan espacio nuevas herramientas, como
promociones, material, punto de venta, marketing directo o
telemarketing. En todas ellas hay tiempo y recursos de la agencia que
no derivan en una pauta masiva.”