Aunque el camino no aparece todavía del todo claro, las
entidades financieras están dispuestas a ensayar nuevas
fórmulas en la distribución de sus servicios
minoristas. El apremio es doble. Por un lado, los actores que
llegaron con la reciente ola de fusiones y adquisiciones -habituados
a sobrevivir en mercados competitivos y de márgenes estrechos-
amenazan con sacar enormes ventajas. Por el otro, surgen la
oportunidad y el desafío del inminente Sistema Nacional de
Pagos que, según se estima, hará que en cinco
años el índice de bancarización pase de 25% a
70% de la población económicamente activa. El sector,
con problemas para atender a la masa actual, deberá entonces
enfrentarse a una demanda triplicada. Los analistas opinan que el
perfil del negocio se modificará: de un esquema de precios
altos y volumen bajo se llegará a un modelo de gran volumen y
bajos precios.
La revisión de los sistemas de distribución
alcanza ahora a todo el sector de servicios financieros. En medio de
la borrasca, las compañías de seguros buscan formatos
multicanales que les permitan mejorar la eficiencia. Las AFJP, por su
parte, exploran distintas sendas para sacarle provecho a su
ejército de 19.000 promotores.
Convocados por MERCADO y la firma Ordóñez-Bianco
Consultores, Juan Carlos de la Vega, gerente de Marketing del Banco
Provincia de Buenos Aires y vicepresidente de la Asociación de
Marketing Bancario Argentino, Daniel Bocchimuzzi, gerente general de
la Caja de Seguros, Martín Lang, gerente de la división
Personas del Banco de Boston, y Ricardo Guitart, gerente general de
Siembra AFJP, analizaron junto a Rubén Ordóñez,
titular de la consultora, los desafíos en la
distribución de servicios financieros minoristas y el
escenario inmediato que se abre ante el sector.
Más cerca y más barato
El crecimiento inmediato del número de bocas es un punto
sobre el que no surgen dudas. “Sin duda, vamos a tener muchas
más sucursales, aunque serán totalmente distintas, no
sólo de las que tenemos hoy, sino también de las que
estamos construyendo. Parte de lo que estamos haciendo es
experimental; hay una pelea no resuelta entre el costo y la
cercanía que demanda el cliente. Pero hay que inventar
canales, porque estamos en un proceso de transición”,
señala de la Vega.
Mientras que la sucursal tradicional concentraba tanto la
actividad comercial como la transaccional, ahora se piensa en la
división de las tareas. Por un lado aparecerán locales
comerciales, donde se manejará la venta de productos que se
puedan ofrecer a través de mostrador. Por otro, locales
destinados a las operaciones, con muy poco personal y mucho
autoservicio.
Para Lang, del Boston, las sucursales, de menor tamaño y
con un fuerte componente tecnológico, tienen todavía
larga vida en la distribución financiera. “Creo que la banca
remota, los cajeros automáticos, el teléfono, el quick
deposit box, el home banking y todos los canales alternativos son lo
que se viene, pero van a requerir un tiempo de adaptación en
el que la sucursal va a seguir siendo fundamental. Por ahora, cuando
hablamos de aumentar nuestra red de distribución física
-sobre todo en el interior del país- lo que estamos
reconociendo es que existe una demanda de contacto personal con un
agente comercial que sólo puede encontrarse en una sucursal.
Me parece, entonces, que todavía tenemos un tiempo prudencial
en las sucursales, si bien las estamos tecnificando y reduciendo en
tamaño y dotación.”
La idea que ronda en el sector es amalgamar locales modulares.
En vez de acumular metros en una sola construcción, la
tendencia apunta a agregar un nuevo local, quizás a no
más de una cuadra del anterior. “Además de la
flexibilidad, esto tiene un efecto muy importante para la presencia
de la marca”, opina De la Vega. Sin custodia permanente, ni tesoro ni
castillete de seguridad, los costos parecen jugar a favor de las
soluciones modulares.
Bocchimuzzi, de La Caja, advierte que la exigencia de atender
mejor al cliente coincide con una tendencia de márgenes
decrecientes. “Si bien el mercado de seguros está menos maduro
que el bancario y, de hecho, todavía discutimos cómo
pasar de un canal indirecto a uno directo y cómo llegar a
gente que aún no siente la necesidad de tener un seguro, en un
punto nos pasa lo mismo. Tenemos presiones que parecen incompatibles:
necesitamos más inversiones para estar en todos lados y
desarrollar una estrategia multicanal y, a la vez, vemos un horizonte
en el que las ganancias son cada vez menores.”
El fantasma americano
Según Guitart, de Siembra, el diagnóstico
sectorial presenta un dato aún más áspero: los
bancos atraviesan un proceso de reducción de funciones que
podría conducir a que se conviertan en simples gestores
transaccionales, intermediarios del ahorro y el crédito en
Pymes y en algunas grandes empresas. “Todo el resto de la
gestión, ya sea de inversión como de crédito en
empresas que tienen calificación de riesgo, pasó a
manos del mercado”, explica.
Un ejemplo de esta metamorfosis, señala Guitart, es la
variación de la deuda externa argentina: en la década
del ´80 los acreedores eran bancos comerciales, mientras que hoy,
bajo la forma de bonos, pasó a manos de las personas.
“Los canales no son indiferentes al achicamiento de la
función bancaria. La entrada de capitales en los bancos sigue
esta corriente: se manifestó ante todo bajo la forma de compra
de grupos con franquicias previsionales y de grandes centros de
inversión, como las AFJP”, opina Guitart.
Para el CEO de Siembra (y ex Citi), la desintermediación
también se aprecia desde la demanda: en ciertas franjas
socioeconómicas la oferta bancaria de productos de
inversión cede terreno ante otras alternativas, como
compañías de seguro de retiro o fondos de
inversión con perfiles propios.
Un boceto del futuro podría encontrarse hoy en el
mercado estadounidense, donde compañías de distintos
sectores -desde AT&T o General Motors hasta Fidelity o los
procesadores externos de tarjetas de crédito- muerden
crecientes porciones del negocio bancario.
Lang no cree, sin embargo, que “lleguemos al grado de
desintermediación financiera que se dio en Estados Unidos. Me
parece que los bancos se han preparado un poquito más para
tener un papel protagónico y para defender con más
fuerza, por ejemplo, el negocio de los fondos”.
De la Vega comparte esa certeza basándose en las
fortalezas del sistema argentino. Argumenta que la estrategia
adoptada a lo largo del desarrollo bancario fue diversificarse hacia
todas las áreas en que las instituciones pudieran llegar a
captar alguna tajada del negocio. “Somos fuertes, estamos preparados,
sobre todo en medios de pago, para evitar problemas como los del
mercado estadounidense.”
Sin embargo, el hombre del Provincia reconoce que sectores con
poca historia crediticia se financian en fuentes ajenas a los bancos
y que aún resta definir qué tipo de alianza
estratégica se puede forjar con los carriers de
comunicación. “Tenemos que ver a Microsoft, por ejemplo, como
un competidor de servicios financieros. Porque constituye la
posibilidad de distribución por excelencia. El Bill Gates Bank
Corporation es una utopía sólo hasta cierto punto. Es
cada vez más probable.”
El verbo es bancarizar
Si, tal como lo sugiere este análisis, los bancos
observan como fortaleza la capacidad de contención de los
clientes actuales y como debilidad la vinculación de las
franjas no bancarizadas con otros agentes financieros, el Sistema
Nacional de Pagos constituye una excelente oportunidad para el
sector.
La bancarización alcanzaría, en el mediano plazo,
a 70% de los 13 millones de personas que integran la población
económicamente activa: los bancos se encontrarían de
pronto con casi 6 millones de nuevos clientes. Los precios
decrecientes de la tecnología también hacen su aporte
al negocio. El costo de cada uno de los más de 1.500 cajeros
que deberían incorporarse ronda hoy los US$ 25.000, incluso en
equipos de última generación, capaces de reconocer
códigos de barra y permitir el pago automático de
facturas.
Para Lang, este escenario representa al mismo tiempo un
desafío, en tanto que volcará clientes en forma masiva
a un sector cuyos sistemas no han sido aún actualizados.
“Tenemos un retraso importante en nuestro catch up
tecnológico, estamos todos adaptando nuestros modelos
informáticos, tratando de pasar de modelos de producto a
modelos de cliente. Todos vamos hacia eso, urgidos porque, en
general, en la Argentina hemos volcado modelos corporativos en
modelos minoristas.”
Según las estimaciones de los expertos, la
actualización de los procesos requerirá, al menos, dos
años. “¿Cómo hacemos, mientras tanto, para atender
una masa tanto mayor, cuando ya hoy tenemos problemas en la calidad
de atención?”, se pregunta Lang. Para él, la apuesta
pasa por buscar el equilibrio entre la atención y el volumen.
“Muchos se inclinan por forzar a la gente a utilizar canales
alternativos, pero yo no creo que sea el camino.”
Desde el punto de vista de Ordóñez, la
transformación estará del lado de la oferta: en el
momento de bancarizar los sueldos se estará incorporando al
sector de menor nivel cultural que es, a priori, el que tiene mayor
distancia con la tecnología.
A la hora de dibujar el perfil del nuevo usuario se piensa en
un habitante del conurbano que tarda 20 minutos en operar el cajero,
sin otra finalidad que la de hacerse de todo su sueldo en el
día de pago, como cuando recibía un sobre. “Estamos
obligados a dar servicios transaccionales casi a precio subsidiado y
para que la gente vacíe su cuenta el primer día.
¿Esto es racional?”, cuestiona Lang.
“Es docencia, hay que hacerlo”, responde Guitart, para quien
incluso las sucursales que se construyen en la actualidad difieren
del ideal de largo plazo, pero ayudan a que durante la
transición se les dé un plus de atención a los
clientes. Ahí está, según él, la
racionalidad del asunto.
De todos modos, indica De la Vega, experiencias como la
bancarización de 100.000 empleados municipales de la ciudad de
Buenos Aires enseñan que, tres o cuatro meses después
de haber empezado a cobrar su sueldo en un cajero, los nuevos
usuarios incrementan la cantidad de operaciones sobre la cuenta. “Hay
que ensayar; atravesamos un proceso netamente experimental porque
estamos en el medio del cambio.”
Como parte de la búsqueda, el Banco de la Provincia de
Buenos Aires desarrolló en La Plata un equipo móvil
para asistir, con la ayuda de promotores, a aquellos que comenzaban a
cobrar sus sueldos mediante cajeros.
“Todo es experimental, lo mismo que un banco móvil que
tenemos dando vueltas por la provincia, montado sobre un
camión, que va una vez por semana a pueblos donde no hay
filiales”, explica De la Vega. “Con una verdadera sucursal instalada
sobre un Scania de 12 metros les damos servicios a personas que no
los tienen y las familiarizamos en la operación bancaria: la
gente abre cuentas o cobra la jubilación. Repito que esto es
experimental; todavía no sé si cierra en una
ecuación económica.”
Márgenes declinantes
Todos los panelistas coinciden en que el sistema bancario
argentino operó a lo largo de su historia con márgenes
suficientemente generosos como para tapar las ineficiencias. Esta
ventaja ya no existe, advierte Lang, “y ahora que nos estamos
ubicando en niveles de mercados maduros, tampoco sé qué
va a pasar con la ecuación final”.
La competencia española, apenas desembarcada,
también modificará los tiempos de recuperación
de la inversión. “Esta es otra de las cosas que tenemos que
tener en cuenta”, apunta De la Vega. “Ellos tienen espaldas
suficientemente anchas como para planificar a largo plazo, y en
períodos iniciales pueden trabajar a precios muy bajos porque
se propusieron recuperarlo en el largo plazo. Eso es peligroso para
nosotros, que, por nuestra historia financiera y nuestra manía
especuladora, pensamos en tiempos cortos.”
Lang agrega otra tribulación al rosario de
preocupaciones: hay bancos que, con tal ganar clientes, los toman a
pérdida en algún producto, esperando poder
desarrollarlos y recuperar con otros servicios el subsidio inicial.
“Para que eso resulte, hace falta mucha información. Con las
bases de datos que tenemos, se vuelve un juego muy peligroso: nunca
es seguro el desarrollo de clientes.” Con la multiplicación de
ofertas de diferentes bancos, lo más probable es que el
cliente termine disfrutando un cocktail de subsidios.
En el mercado del seguro, los números no son más
alentadores. Entrampado en un sistema de distribución
indirecta, en el que los promotores manejan comisiones de hasta 25%,
el sector necesita ganar eficiencia. Los resultados internacionales
tampoco son prometedores: en el mercado de seguros de autos -que
representa aproximadamente la mitad del negocio-, 18 de los
últimos 20 años fueron de pérdida, según
cifras que cita Bocchimuzzi.
Para él, el fenómeno de la distribución
directa va a venir por el lado de los bancos. “El fenómeno del
banco asegurador es muy fuerte en otros mercados. Aquí
todavía es incipiente; las instituciones abordan el negocio
desde el punto de vista del pricing, como forma de generar utilidad.”
Bocchimuzzi pronostica que el mercado argentino seguirá la
experiencia mundial: un esquema multicanal, en el que junto a los
bancos convivan productores con comisiones de 5 a 8 %, sucursales,
telemarketing y hasta 6.500 bocas del Correo, si la
privatización lo torna confiable.
Ejército de reserva
Las AFJP montaron, en apenas tres años, sistemas
monumentales de distribución y venta destinados a un
único producto que, además, requiere un nivel
relativamente bajo de costumer service. Para Ordóñez,
la incógnita del mercado es cuál de ellas se anima a
volcar su ejército de vendedores a la comercialización
de otros productos.
Guitart explica que hay dos razones por las cuales la
legión de 19.000 promotores de AFJP no fue lanzada a hacer
cross selling entre productos previsionales y bancarios. Primero,
porque son familias de productos muy distintos, sobre todo desde el
punto de vista de la demanda. En el caso de los servicios bancarios,
el cliente espera resultados casi inmediatos, mientras que en las
AFJP existe una promesa diferida. El segundo factor tiene que ver con
problemas de coordinación y de logística.
“Sin profesionalismo en la venta de productos bancarios, tratar
de cruzar las dos cosas tiene en muchos casos consecuencias
contraproducentes para el negocio central. Todos escuchamos mencionar
los casos de promotores de AFJP con formularios de suscripción
de tarjeta de crédito: si el formulario llega rechazado, el
cliente termina yéndose de la compañía.” Otro
caso, menos hipotético, indica que si, por ejemplo, una AFJP
sale a vender seguros de salud sin tomar los recaudos necesarios,
deja abierto un flanco para que la competencia consiga transferir a
su cliente insatisfecho.
De la Vega señala que, si una empresa cruza la barrera
del sector para vender un producto de otro miembro de su holding, no
sólo suma como competidores a los players de ese segmento,
sino también a sus bancos asociados..
Bocchimuzzi, sin embargo, opina que al cross selling le espera
un desarrollo prolífico en el mercado financiero. Y sostiene
que es una herramienta clave que el sector todavía no ha
sabido manejar con pericia ni ha considerado seriamente.
“Si tuviéramos que evaluar las experiencias de cross
selling deberíamos calificarnos con puntajes bastante bajos.
Para mí es un tema crítico: en un horizonte de
inversiones cada vez más fuertes, como las que hacen falta
para una red de sucursales, y con márgenes cada vez más
chicos, acordes con la tendencia global, sería ideal que cada
cliente tuviera cinco o hasta diez productos de una
compañía para que, a pesar de la estrechez de los
márgenes, la suma sea interesante”, opina el gerente de La
Caja. “A pesar de ello, no le ponemos al cross selling la misma
energía que dedicamos a abrir más sucursales.”
Para De la Vega, el escenario inmediato impone apostar tanto al
cross selling como a la ampliación de la red física,
aunque el dato clave sea la extensión del índice de
bancarización. “El acento en los canales está en
función de la necesidad de ganar clientes y ampliar el
mercado; el cross selling apunta a la cantidad de relaciones que
tenemos que seguir ganando con los clientes que tenemos hoy en
día. El desafío es saber jugar los dos juegos a la
vez.”
Diego Ardiaca