Históricamente, la logística se ha relacionado
con dos aspectos dentro de la empresa: el flujo del producto, desde
la materia prima hasta el consumidor final, y el flujo de datos en
sentido contrario (traer la información sobre los pedidos de
reposición y, consecuentemente, regular el flujo de productos
hacia los puntos de venta). Pero las cosas cambiaron.
Pablo Doregger, consultor y director del programa de
formación de la Asociación Argentina de
Logística Empresaria (Arlog), señala que la actividad
pasó por tres etapas de desarrollo. En el período
1950-1964, de pleno crecimiento en las economías
desarrolladas, se registró una explosión de productos
que se tradujo en más complejidad para los encargados de la
logística, que debían manejar más canales. A
esta etapa le sucedió la de 1965 a 1979, con un crecimiento
más moderado, donde ya había que pelear por los
mercados; ya no se trataba sólo de manejar los
depósitos y transportes sino también los inventarios.
Finalmente, en la década de los ´80 comienza la etapa
actual, en la que aparecen dos factores determinantes: las
operaciones multinacionales, en las que las grandes empresas ya no
importan o exportan sino que planean su funcionamiento globalmente, y
el nuevo enfoque de la cadena de abastecimiento, a partir del cual la
idea ya no es ver qué sucede con la logística dentro de
cada empresa sino en el conjunto de ellas vinculadas entre sí
a través del proceso productivo, como proveedores y clientes.
¿En qué punto se encuentra la Argentina?
“Aquí llegamos mucho más tarde a este proceso de
evolución de la logística, y la situación es
heterogénea: hay empresas en cada una de estas tres etapas”,
contesta Doregger.
La definición actual de la logística se basa en
lo que se conoce como la “gestión de la cadena de
abastecimiento” (supply chain management), un enfoque que analiza y
administra toda la cadena, desde los proveedores hasta el consumidor
final, con el objetivo de obtener el mejor resultado para el sistema
en su totalidad. Es una meta ambiciosa, difícil de lograr,
pero obligatoria para competir en el mercado global.
El gran desafío
Para integrar la cadena se necesita que todas las partes
mantengan un funcionamiento conjunto armónico. El hito
histórico que marcó el surgimiento de soluciones de
integración de la cadena fue el choque entre Wal Mart y
Procter & Gamble. Dos gigantes acostumbrados a imponer sus
soluciones se encontraron con que tenían que optimizar el
conjunto de la operación. Para lograrlo, cambiaron las
funciones del comprador y el vendedor. En las empresas ambos estaban
en contacto entre sí, apoyados por los demás sectores.
El cambio es que ahora el comprador y el vendedor son los
facilitadores de una relación donde ingeniería,
sistemas, marketing y logística buscan soluciones en
conjunto.
Para Mario Severi, gerente de Arlog y consultor, “cuando
hablamos de marketing hablamos de cómo introducir el producto.
Hasta los ´60 eso estaba condicionado a los esfuerzos que
podía hacer el área de distribución. La idea
ahora es que, cuando armamos las estrategias para introducir un
producto, también participe la gente que tiene que colocarlo
porque podemos tener un gran producto, un excelente packaging, buena
publicidad, pero si el producto no llega en el momento en que pasa el
consumidor por la góndola de nada sirve”.
Desde que los japoneses demostraron que el stock, lejos de
mejorar el servicio al cliente, sólo servía para
ocultar problemas, se ha impuesto la idea de tratar de tener el menor
inventario posible en todos los eslabones de la cadena. “Se trata de
pasar del push al pull. Es decir, en lugar de que la empresa empuje
el producto al mercado, que sea al revés, que podamos servir
al consumidor atendiendo la demanda que éste requiere. Lo
contrario lleva a tener inventarios insuficientes o excesivos”,
afirma Severi.
Eso obliga a que, además de llevar el producto en
tiempo y forma a los clientes, haya que hacerlo con el mínimo
stock posible en cada etapa. Mantener este equilibrio es otro
desafío que ha vuelto más compleja todavía la
actividad logística.
No se ven, pero cuestan
Uno de los principales problemas que debe solucionar la
logística moderna es la eliminación de los costos
ocultos, que no aparecen en ningún balance, pero que
están implícitos en cada parte donde la cadena de
abastecimiento falla.
¿Dónde se generan? La lista es notablemente larga
y asombra por la sencillez de sus causas. Va desde el caso, tan
habitual, del proveedor que programó visitar cinco clientes a
la mañana pero sólo pudo ver a dos, porque el primero,
que no tenía los datos para comprar, lo demoró varias
horas, hasta el camión que llevó la mercadería
palletizada pero como el cliente no tenía autoelevador
disponible hubo que perder tiempo bajándola a mano. Incluye
los famosos objetivos que suelen tener que cumplir los vendedores y
que llevan al cliente a comprar, para aprovechar una oferta,
más que lo que realmente necesita. Aparecen luego los grandes
volúmenes amontonados sin capacidad para ser descargados,
vehículos que regresan con su carga al origen, etc. Es
indudable que la falta de integración de la cadena se paga
caro.
Crecer de golpe
Mientras que en el mundo desarrollado se acumulan tres
décadas de experiencia, la Argentina despertó del
letargo a principios de los ´90 con la reingeniería e
informatización de numerosos depósitos, la
construcción de almacenes inteligentes y la
modernización de una docena de grandes compañías
de transporte de carga devenidas en modernas empresas de servicios
logísticos.
Según las estimaciones proyectadas por varios especialistas
en la materia, ahora hay en el país un centenar de almacenes
semiautomáticos, esto es, depósitos informatizados,
codificados y vinculados on line con sus clientes, donde las
mercaderías son clasificadas y ordenadas con sus fechas de
elaboración y vencimiento, cantidad, peso y volumen.
Esta modalidad de trabajo se generalizó en tres
sectores que hicieron punta: los productos de consumo masivo, la
industria automotriz y los laboratorios farmacéuticos. “Antes
de los ´90 la calidad del servicio y el cumplimiento del pacto
comercial no eran variables que le cambiaran los negocios a nadie; lo
fundamental eran las operaciones puramente financieras. En cambio,
ahora, el negocio es genuinamente comercial, es decir, exige a las
empresas que logren su rentabilidad y utilidad a partir de mayor
eficiencia”, observa Osvaldo Fernández, uno de los más
importantes consultores del país en la materia.
Tales reformas provocaron, además, el desembarco de
consultoras y compañías multinacionales que, solas o en
alianza con empresas locales, aportan experiencia y know how de clase
mundial.
Sin embargo, esta firme tendencia no desconoce las enormes
dificultades que conlleva una reforma de esta naturaleza. Algunos
profesionales de la logística cuentan que su experiencia en
esta flamante actividad ha generado resistencias en los espacios
más afectados de las empresas que sufren la metamorfosis de
sus sistemas de transporte, almacenaje y distribución.
“En logística, hay una serie de costos que se ven
-alquileres, transportes, personal, repuestos-, cosas que pueden
calcularse de manera tangible y que pueden hacer pensar que se va a
recuperar la inversión en un tiempo determinado”, explica
Alejandro Boniscontro, director de proyecto de la consultora alemana
Miebach. “Pero hay otra cantidad de efectos que no se ven y no pueden
ponderarse hasta su funcionamiento efectivo.”
“En algunos sectores la logística ha avanzado y
está al nivel de los países desarrollados”, sostiene
Jorge Marchesotti, presidente de Arlog. “Y puede ser que en otros
todavía estemos en el nivel en que se encontraba la
logística del Primer Mundo hace 15 años, pero
ésta es una consecuencia natural y casi inevitable cuando se
produce un proceso rápido de cambio como el que estamos
viviendo.”
Arlog congrega a los profesionales de la actividad
logística de la Argentina. Fundada en 1990 con apenas 22
miembros, hoy suma alrededor de 500, de los cuales un tercio se
asoció el año pasado.
Para Angel Castaño, docente de Idea, “estamos en
pañales en lo que se refiere a comunicaciones”. Haciendo
hincapié en la falta de escala de la economía nacional
como principal factor del atraso logístico, Castaño
dispara una serie de cuestionamientos. “¿Cómo se puede
competir con las centrales logísticas que existen en otros
lugares del mundo, que manejan volúmenes diez veces mayores y
donde hay un grado de automatismo y estandarización muy
superior? Tenemos un sistema de packaging que no responde a las
normas de palletización ni al límite de apilamiento y
todas esas ineficiencias a la larga se pagan con altos costos.”
Un caso difícil
“Este es un país complicado. Primero, porque es muy
grande -lo que dificulta mucho las comunicaciones- y, segundo, porque
no tiene el tejido industrial que debería tener”, reflexiona
el español José María Costa, titular de la
filial local de TNT. “Hay una gran dependencia del exterior,
cualquier cosa tiene que venir de afuera, y eso es un gran
obstáculo porque la Argentina está muy lejos de todos
los lugares que pueden abastecerla de productos industriales. Todo
esto da como resultado que los costos logísticos sean muy
altos.”
La densidad de población es un factor determinante.
Francia, por ejemplo, con un índice relativamente bajo -aunque
mucho más alto que el de la Argentina-, es el país
europeo que exhibe costos logísticos más altos, frente
a Holanda, cuya densidad es una de las más elevadas y tiene
el costo más reducido.
En todo el mundo, estos inconvenientes se compensan con un
parque automotor joven, una red vial sólida y un sistema de
transporte ferroviario y fluvial moderno y eficiente.
¿Las máquinas lo hacen
mejor ?
En una actividad tan dinámica, donde el traslado y el
movimiento exacto constituyen la fisiología del sistema, no
podían faltar los aportes de la automatización. Los
depósitos robotizados cuentan con cadenas de rodillos que
deslizan los pallets cargados con enormes bultos en dirección
a los almacenes automatizados. Los pallets son controlados en postas
inteligentes por lectores ópticos de códigos de barras
que identifican la carga y los conducen hacia grandes autoelevadores
que, movilizados a través de rieles, acomodan en pocos minutos
los bultos seleccionados que la máquina deposita y memoriza.
Sin embargo, los robots no son siempre el mejor recurso para
reestructurar y hacer más eficiente un depósito de
mercaderías. “Robotizar es como tercerizar; no puede ser un
dogma. Se debe estudiar cada caso en especial, para qué,
cuáles serán los beneficios, en el marco de qué
estrategia, con qué variación de volúmenes se va
a operar, pues el sistema es muy inflexible, y las cosas pueden
complicarse”, explica Osvaldo Fernández, quien advierte sobre
los peligros de recurrir al trabajo automatizado sin hacer un
cuidadoso balance previo. “Hay algunos que alientan la
automatización en casi todos los casos, cuando saben que el
tema hoy está seriamente cuestionado.”
La gran ventaja de estos depósitos es, obviamente, la
rapidez y eficiencia de los traslados con ínfimos
márgenes de error, los bajos requerimientos de mano de obra
y la reducción de la probabilidad de robos y roturas. Pero en
mercados muy dinámicos y en permanente transformación,
como el argentino, la rigidez de un sistema robotizado puede
entorpecer más que lo que aporta. A ello se agrega el riesgo
de subexplotación del espacio ocioso y los costos que los
tiempos muertos generan en un almacén automático
subutilizado.
La experiencia con una empresa automotriz de Barcelona hizo
descartar a los directivos de TNT la alternativa de la
automatización total de sus plantas en la Argentina.
José María Costa dice que “como positivo puede
afirmarse que compacta mucho material en poco espacio, pero como
contrapartida, si uno necesita ya mismo determinado material, tiene
que esperar a que salga según los tiempos de la máquina
y las prioridades establecidas en el software. Es un sistema muy
estricto y es muy difícil salir de lo que está
programado. También exige inversiones muy altas que a veces no
se justifican”
En la Argentina pueden contarse apenas una decena de
depósitos automáticos e inteligentes. El
puntapié inicial lo dio en 1994 Molinos Río de la
Plata, que construyó en la localidad bonaerense de
Morón, con asesoramiento alemán, el primer centro
automatizado del país para su frigorífico Tres Cruces.
Con los volúmenes que maneja la empresa, la experiencia
no podía fracasar. Tanto es así que redoblaron la
apuesta y resolvieron continuar la senda de la robótica.
Cotejando la ecuación horas-hombre sobre producto distribuido
a lo largo de diferentes períodos, la gente de Molinos
comprobó que con la automatización multiplicó
por cinco la productividad del almacén.
Este fue el primer paso de un proceso de reconversión
en el que ya lleva invertidos US$ 25 millones en los tres centros de
distribución automatizados que posee actualmente. En pocos
meses racionalizó mano de obra y aumentó su
facturación sin despedir a ninguno de los 350 trabajadores que
ocupan estos centros, que mueven 650.000 toneladas anuales. Este
cambio le permitió no sólo recortar gastos operativos y
racionalizar el proceso de almacenaje y distribución -sus
costos logísticos representan 7% de la facturación
total-, sino también incrementar la calidad del servicio a sus
clientes.
Para José Luis Losada, gerente de logística y
distribución de Molinos, “gracias a la tecnología, a la
eficiencia y a la logística podemos diferenciarnos no
sólo por los precios y la calidad de los productos, sino
también por la capacidad de brindar un servicio de entregas de
alta confiabilidad y calidad. Por ejemplo, entregamos la
mercadería en pallets que llevan una etiqueta que indica el
contenido, sin posibilidad de error, porque anteriormente en el
proceso de picking -es decir, la preparación del pedido- no se
cometieron errores”.
Robocop
Otra empresa que incursionó en la robótica fue
Cadesa, propietaria de la cadena de supermercados Norte. Las
tribulaciones que provocaban las aglomeraciones en la entregas de
1.500 proveedores, la custodia y la distribución de toneladas
de productos clasificados en 27.000 referencias diferentes los
llevó a probar suerte con las máquinas. “Cada local
tenía sus propios depósitos, y, por lo tanto, el
gerente de sucursal demandaba más mercadería que la que
realmente necesitaba, con lo que perjudicaba a otros locales y
mantenía grandes volúmenes de mercadería sin
vender”, recuerda Jorge Garramuño, gerente de
distribución de la cadena. “Ahora se trata de no tener stock,
preparar con celeridad el pedido y completar en tiempos más
cortos la reposición de mercaderías.”
En junio del año pasado Norte inauguró su
centro de distribución robotizado en Munro, provincia de
Buenos Aires, donde invirtió US$ 20 millones. Con el
asesoramiento de la multinacional Miebach, construyó una
planta de 22.000 m2 (antes contaba con tres centros que sumaban
17.000 m2), con una capacidad de almacenamiento de 22.000 pallets y
en condiciones de administrar un flujo diario de 150.000 bultos.
Desde esta flamante planta automatizada abastece en 24 horas los
pedidos de sus 25 locales distribuidos entre Capital, Gran Buenos
Aires y Tandil. Hoy, Norte factura 50% más que con la anterior
estructura y lo hace con los mismos 230 trabajadores reentrenados
para las nuevas tareas.
En esta nueva estructura, la empresa ha replanteado la
relación con sus proveedores. No compra productos que no
tengan código de barras; exigió -y consiguió- la
modernización de la flota rodante de los abastecedores para
lograr una operación eficaz de carga y descarga en su
terminal, y hace cumplir rigurosos turnos para evitar
embotellamientos en la playa de maniobras.
En las oficinas de Cadesa estiman que los costos
logísticos propios representan 2,5 % de los valores de las
mercaderías que pasan por el depósito de Munro. El
retorno de la inversión se espera para mediados de 1998.
Justo a tiempo
Cuando a principios de los ´90 la automotriz Sevel quiso
encarar una reconversión productiva en su planta, construida
hace más de 30 de años, se encontró con una
arquitectura y un concepto de diseño muy anticuados. En 1993
contrató a Andersen Consulting de España y en 14 meses,
a un costo de US$ 2 millones -honorarios de la consultora incluidos-,
la empresa comenzó a operar con su nuevo esquema
logístico.
Coordinar el proceso de abastecimiento de insumos -in bound- a
través de sus 250 proveedores con miles de piezas distintas
en forma, peso, tamaño y costo fue el primer logro.
Actualmente el proveedor recibe los pedidos en forma
electrónica (antes se hacía por correo); 25% se procesa
con conexión EDI (ver recuadro) y el resto por fax. Sevel
informa semanal y diariamente a qué hora pasará a
retirar las piezas. “Decidimos invertir los términos: nosotros
vamos a buscar las piezas. Para ello contratamos a la estadounidense
Ryder. Ellos son los que planifican las unidades de transporte para
operar, la cantidad de proveedores a visitar y el número de
piezas que deben retirar”, relata Sandro Scaramelli, director de
logística de Sevel. “Esto nos ha permitido evitar
acumulación de stock de las piezas más valiosas
-ruedas, asientos, equipos de aire acondicionado- con los riesgos de
mal uso, obsolescencia y roturas que esto conlleva.”
Sevel aplica el sistema just in time (JIT) para lograr
inventarios mínimos, administrando la secuencia exacta de
provisión según las necesidades de la planta.
Rediseñó todo el circuito de las piezas desde el
almacén hasta la línea de montaje.
Creada en Japón por Toyota a mediados de los ´60, esta
organización de la producción consiste en la
disposición paralela a la línea de montaje de dos
contenedores con piezas. Cuando el primero de ellos se vacía,
el operador comienza a abastecerse del segundo mientras informa sobre
el material a reponer a través de una señal luminosa.
En Sevel exhiben con orgullo algunos resultados: “Hemos
reducido en 30% los espacios de almacén, la cantidad diaria de
camiones que nos abastecen bajó de 130 a 40 unidades y
racionalizamos personal en 20%”.
También las plantas de Toyota y Mercedes Benz operan
con el sistema JIT, pero en sendos casos el operador logístico
es Román, que también provee el servicio a otros
gigantes como Alpargatas, Lever y Coca-Cola. El contrato renovado
recientemente con la embotelladora le confía la
distribución de más de la mitad de las ventas de
Capital, algo así como 5,5 millones de cajones al año.
Este operador es otro de los que incorporó alta
tecnología a sus depósitos. Recientemente
inauguró un almacén semiautomático en el barrio
porteño de Barracas, con capacidad para 22.000 pallets.
La tercerización
Aunque cada vez son más las empresas argentinas que han
puesto en manos de terceros el manejo de sus operaciones
logísticas, todavía son muchas las
compañías que se resisten a confiar a otros la
operatoria de sus canales de distribución. Mientras en Gran
Bretaña y Estados Unidos el outsourcing absorbe 30% de la
actividad, se estima que en el mercado local el índice no
supera 5%, lo que representa un potencial prometedor para las
empresas que se dedican a la logística en la Argentina, que
facturaron cerca de $ 500 millones en 1996.
Los partidarios de la tercerización sostienen que entre
sus principales beneficios está el de transformar costos fijos
en variables y el de poder confiar a otro actividades que la propia
empresa no podría mejorar sin grandes inversiones inmediatas.
Claro que todo esto implica, también, compartir el
control de un eslabón esencial del proceso industrial y la
relación directa con los clientes. Precisamente uno de los
mayores temores es que información confidencial pueda caer en
manos de la competencia, en muchos casos atendida por el mismo
operador logístico. Por ello, los consultores aconsejan
estudiar muy bien al futuro socio logístico, ya que un error
puede resultar fatal. No hay duda, en consecuencia, de que la
confiabilidad es el valor agregado esencial que debe aportar
cualquier proveedor en este terreno.
“Existe una correlación directa entre un gerenciamiento
de avanzada y la tercerización de la logística -opina
Jorge Ader, presidente de Tasa Logística-. Cuando una
economía crece, el gerenciamiento tiende a tercerizarse, para
mantener una estructura pequeña y flexible. Hace tiempo, un
buen gerente medía su poder por el personal a su cargo. Hoy es
considerado bueno si alcanza sus objetivos con una estructura
mínima.”
Los costos
Muchas veces, al tercerizar la operatoria logística,
los costos suelen ser inicialmente superiores a los de la anterior
estructura. “La gente de marketing no ve la logística como una
verdadera herramienta. A veces se gastan fortunas para llevar
adelante una campaña publicitaria y luego retacean recursos
que pueden significar 0,1% del total desembolsado”, afirma
Fabián Yannone, gerente comercial de la división
Logística de Andreani.
“La cuestión”, agrega Gustavo Echenique, gerente de
operaciones de la misma empresa, “no es sólo pensar
cómo se hace para disminuir los costos, sino cómo se le
agrega valor al producto. Si luego de una excelente promoción
el producto no está en la góndola, se pierde más
que cualquier ahorro que se hubiera logrado en el proceso de
entrega”.
Andreani realiza la logística integral de 40% de la
industria farmacéutica nacional y transporta 70% de sus
productos. Con tecnología satelital y camiones blindados
logró arruinar un negocio que se había vuelto habitual
en la Argentina: el de los piratas del asfalto. Cada camión
asaltado incorpora hasta $ 500.000 al mercado negro de medicamentos.
Pero no sólo se trata de costos. Confiar la
logística a grandes operadores permite achicar la brecha entre
las empresas proveedoras y las grandes cadenas de supermercados. “Las
relaciones de poder con las grandes cadenas son muy desequilibradas
para muchas empresas. Hay compañías que no están
en algunos supermercados porque no saben con quién tienen que
establecer un vínculo comercial”, explica Eduardo Olaguer
Feliú, presidente de Agrocom, especializada en la
logística de productos masivos.
Agrocom transporta, deposita, custodia, cobra y lleva hasta
la góndola los artículos de sus clientes. El enorme
volumen sobre el que trabaja la sitúa entre los primeros diez
proveedores de supermercados. Sin embargo, manifiestan cierta
desazón -compartida por otras empresas- por la baja
rentabilidad del negocio. En 1996, a pesar de haber facturado
más de $ 160 millones, sus ganancias fueron menores a 1%.
Desembarco de gigantes
También a la logística están llegado las
grandes compañías internacionales. Tasa, por ejemplo,
se asoció con la estadounidense CTI , que abastece de insumos
importados a la planta de Ford en General Pacheco. Trans
cerró un acuerdo de intercambio tecnológico con Mark
VII, una multinacional estadounidense que factura anualmente US$ 600
millones y opera en los más diversos rubros (industria
automotriz, petróleo, ferrocarriles, alimentos). La nueva
empresa presta servicios a la industria alimentaria e
informática y al negocio ferroviario, a través de la
distribución y administración de los depósitos
de Ferrosur y Ferroexpreso Pampeano. En 1996 ejecutó 4.000
órdenes diarias en el servicio puerta a puerta para clientes
como Wendy´s y Avon.
Pegada a la planta de Volkswagen en General Pacheco, la
multinacional TNT -cuarto operador logístico mundial- cuenta
con un flamante depósito semiautomatizado con capacidad para
almacenar 40.000 pallets. A fines del año pasado, esta empresa
de origen australiano pasó a manos del grupo holandés
KPN, que factura anualmente US$ 7.300 millones y opera,
además, en telecomunicaciones y correos.
Aquí ofrece logística in-bound a Volkswagen. Se
ocupa de la recepción de material, almacenaje, custodia y
entrega just in time en la línea de montaje de su flamante
vecino. Este año sumó a Fiat a su cartera de clientes y
espera seguir ganando espacio en el sector. “Nuestro objetivo es
continuar creciendo en la industria automotriz argentina”,
señala el titular de la filial local, José María
Costa, quien descarta -por el momento- cualquier plan de incursionar
en otros rubros.
Rutas argentinas
Entre los reclamos que más movilizan a la gente de la
logística sobresale la modernización de las maltratadas
carreteras nacionales, que no se encuentran en adecuadas condiciones
para soportar el traslado de camiones de alto tonelaje y cuyos tramos
interprovinciales resultan, a veces, intransitables. Según la
Comisión Nacional de Transporte Automotor (Conta), 80% del
comercio circula a bordo de camiones, de allí que el
transporte de carga automotor sea una cuestión clave en el
desarrollo de la logística local. Las compañías
que operan con logística propia alquilan casi la totalidad de
los camiones que utilizan para el transporte de sus productos. En
cuanto a las empresas de servicios logísticos, la flota no
supera -en general- más de 15% de los rodados utilizados, el
resto se contrata en el hipercompetitivo mercado local.
La Federación Argentina de Entidades Empresarias de
Automotores de Carga estima que en el país operan actualmente
350.000 camiones, con una edad promedio de 19 años, el doble
de la que exhiben los países desarrollados y demasiado cercana
al límite tolerado por la ley de tránsito, que impone
la prohibición de circular para rodados que superen los 20
años de antigüedad. Además, es habitual que
sólo se renueven las unidades tractoras, por lo que cajas y
remolques suelen tener aún más años.
Otro problema clave es la falta de unidades adecuadas a las
nuevas tecnologías. La mayoría de los camiones siguen
teniendo techo de lona y descarga lateral. La gente de Arlog
comprobó que se puede llegar a tardar 35 minutos en levantar
un techo de lona a mano, como es corriente en la Argentina. Son
más que escasas las grandes unidades frigoríficas.
Al mismo tiempo, la gran cantidad de empresas de transporte
con menos de cinco unidades -según cifras de Conta representan
95% de la flota total- ha generado una despiadada competencia con la
imaginable rebaja en precios, costos e inversiones.
Los gastos operativos (camiones, combustibles,
neumáticos, etc.) son, en promedio, 20% más altos que
en los países desarrollados. Los salarios de los choferes
argentinos son los más elevados del Mercosur y el costo de los
peajes complica más las cuentas de la actividad del
transporte, que encuentra pocos incentivos para iniciar las grandes
inversiones tecnológicas que necesita el sector.
Código de barras
Hoy es virtualmente imposible entrar a un supermercado o salir
al comercio mundial sin las etiquetas estándar que en la
Argentina administra la Asociación Civil Argentina de
Codificación de Productos Comerciales, más conocida
como Código. Desde 1985 el ritmo de difusión del
sistema ha sido impresionante. En 1991 sólo había 1.850
empresas trabajando con código de barras. Hoy son más
de 10.000. La demanda ha crecido notablemente en los últimos
cuatro años, lo que significó un explosivo salto que
elevó los registros de 37.800 códigos habilitados en
1992 a los 290.000 actuales. Sin embargo, los desniveles aún
son grandes. Los artículos de consumo masivo constituyen 65%
de los códigos registrados (almacén, bebidas, limpieza
y bazar, lácteos, panadería y carnicería, etc.),
mientras que el sector de electrodomésticos representa apenas
1,6%. El sector de los supermercados -protagonista de la cruzada
codificadora- espera que para 1998 se avance en el desarrollo de
código de barras no sólo en los envases sino
también en cajas o bultos. Luego -confían en
Código- llegará el turno de los pallets, las
estructuras estándar de pino o quebracho que sirven de base
para el traslado y almacenamiento de las mercaderías.
Todo on line
El Electric Data Interchange (EDI), o intercambio
electrónico de documentos, es uno de los instrumentos que
más ha contribuido a cambiar la historia de la operatoria
logística. Se trata de un sistema de comunicaciones on line
que permite emitir pedidos, órdenes de compra, facturas,
avisos de despacho y recibo, informes de itinerario, avisos de
remesa, etc. a través de computadoras. El EDI suplanta todo el
complejo sistema de documentación comercial a través de
papeles, reduce notablemente los tiempos y permite mantener un
control total de la cadena de abastecimiento.
Respuesta eficiente
No es la llave del Mandala, pero los profesionales de la
logística tienen enormes expectativas en él. El ECR
(Efficient Consumer Response, o Respuesta eficiente al consumidor) es
un modelo estratégico de negocios en el cual proveedores y
clientes trabajan en forma conjunta para entregar mayor valor al
consumidor final. “No es sólo el mayor valor en cuanto al
mejor producto, sino el mayor valor incluyendo el menor costo”,
aclara Mario Severi, de Arlog. El objetivo final consiste en integrar
procesos logísticos y comerciales, a lo largo de toda la
cadena de abastecimiento, pasando de push a pull, para lograr la
máxima satisfacción del cliente y una reducción
de los costos.
En la Argentina viene trabajando en el tema un comité
especial encabezado por Código, la asociación que
asigna los códigos de barras, e integrado por un grupo de
grandes empresas.
El ECR tiene dos grandes enfoques: la integración de
los aspectos logísticos, es decir, los medios para poder
llegar en tiempo y forma al cliente, y el comercial, que está
basado en el surtido, la promoción y la introducción de
nuevos productos en forma eficiente.
Los aspectos comerciales de un estudio preliminar que hizo
este comité hablaban de la implantación de un proceso
de administración por categorías, lo cual significa
tomar como unidad de negocio a cada categoría de producto y
estudiarlo en conjunto con el retailer.
Uno de los obstáculos para el desarrollo de este
modelo es la necesidad de compartir información, algo que en
Europa es cosa de todos los días pero aquí representa
aún un problema cultural.
Los aspectos logísticos tienen que ver con el
movimiento del producto y el flujo de información. La idea es
que cuando el cliente pasó por la caja, en ese mismo momento
salga automáticamente el pedido de reposición.
Según los especialistas de Arlog, “en la Argentina no hay ni
tecnología ni voluntad para hacerlo. No debe haber más
de 15 empresas que estén usando el EDI (intercambio
electrónico de datos) para trabajar juntos clientes y
proveedores. La caja sólo se usa para facturar y para
información interna. En Brasil lo hacen muy bien en la
industria automotriz. En Estados Unidos y Europa es cosa de todos los
días. Los clientes producen automáticamente
órdenes de compra que aparecen en las pantallas de los
proveedores”.
El comité llegó a la conclusión de que,
si se ajustaran todas las tuercas que implica la aplicación
del ECR (plena utilización del EDI, optimización de los
distintos eslabones de la cadena, eliminación de costos
ocultos, adecuación y estandarización de los medios de
transporte, etc.), se podría generar un ahorro en el
área de consumo masivo de casi 7% de la facturación
total. De esa suma, 52% beneficiaría a los proveedores y 48% a
los clientes.