—Las ventas sumadas de Ford y Volkswagen durante el
año pasado fueron 54% más altas que las del
último ejercicio de Autolatina. ¿Esta ha sido, entonces,
una separación exitosa para ambas partes?
—Absolutamente. Ahora, cada compañía tiene la
posibilidad de desplegar su propia línea de productos y
así se amplía mucho la base de crecimiento. Ambas
estamos compitiendo en prácticamente todos los segmentos. En
Autolatina, el auto chico estaba asignado a Volkswagen y Ford
arrancaba de los medianos para arriba. Ahora tenemos dos modelos
—el Fiesta y el Ka— en la categoría de los chicos.
—¿Qué significaron para Ford estos dos
años de existencia independiente en la Argentina?
—Significaron, sobre todo, el tremendo desafío de ofrecer
al consumidor argentino los productos mundiales de Ford de alta
tecnología. Esto nos obligó a realizar lanzamientos en
tiempo récord, con costo controlado y con calidad
internacional. Claro que para eso contamos con una importante ayuda.
Cuando uno se inserta en el proyecto global de Ford, dispone de
recursos que de otra forma no tendría. Por ejemplo, la
asistencia de las plantas madres de los productos que vayan a
lanzarse. En el caso del Escort, recibimos colaboración de la
gente de Alemania, que nos ha permitido producir el Escort en niveles
de calidad iguales a los europeos.
—¿Cómo fue el proceso de recuperación
de la identidad propia de Ford en la Argentina?
—Por suerte, tenemos una imagen de marca muy fuerte. Son
más de 80 años en el país. Esta es una
compañía que ha estado en las buenas y en las malas, y
eso ha creado un reconocimiento de parte del público hacia
Ford como una empresa con la cual se puede contar. Esto nos
proporcionó una plataforma muy buena para relanzar a Ford en
la Argentina.
—¿Cómo funciona la complementación con
Brasil?
—Ford ha sido un vehículo muy importante de
corporización del Mercosur, ya desde el relanzamiento de la
marca en el mercado regional, tanto en la Argentina como en Brasil.
Estamos concentrando la producción de algunos vehículos
en la Argentina, de otros en Brasil; y procuramos que el comercio
intrazona sea equilibrado para optimizar las oportunidades que da el
Mercosur.
—Ustedes no están, obviamente, entre quienes, desde
esta misma industria, advierten más riesgos que oportunidades
en el Mercosur.
—Yo comprendo que a aquellos empresarios que no tienen la
posibilidad de hacer una inversión fuerte en Brasil el esquema
del Mercosur no les resulta altamente favorable. Pero los grandes
jugadores mundiales de este negocio están aprovechando las
ventajas del Mercosur, lo ven con interés y han invertido en
proporción a los mercados que cada país ofrece. Creo
también que, para que la industria automotriz cumpla con la
misión de incorporar tecnología al país y
desarrollar los recursos humanos locales, es importante que los
actores más importantes del escenario internacional se sientan
atraídos. Me parece que el sector estará mejor manejado
por los que lideran este negocio en el mundo. Y la industria
automotriz que tenemos ahora en la Argentina representa, en ese
sentido, lo mejor del mundo, incorpora avances tecnológicos,
da trabajo y desarrolla profesionales en todas las áreas.
—Con respecto a las empresas autopartistas, que en muchos
casos no han tenido la oportunidad —o la vocación—
de reconvertirse para cumplir con los requerimientos de la
globalidad, ¿que política ha adoptado Ford?
—Los autopartistas se ven obligados a encontrar la forma de
conseguir la tecnología, tanto de diseño de producto
como de fabricación, equivalente a la de las empresas que
abastecen a las casas matrices. En la Argentina, muchos proveedores
han tenido que buscar licencias de tecnología o asociaciones
con compañías del exterior. En varias ocasiones,
nosotros hemos hecho de hada madrina, tratando de vincularlos con
nuestros proveedores en Europa o en Estados Unidos. En otros casos,
hemos ido más allá, como ocurrió con un
fabricante local de sistemas de aire acondicionado, que en un momento
determinado, para poder abastecer no sólo a Ford Argentina,
sino también a la filial de Brasil, necesitaba un aporte
importante de capital de trabajo y de tecnología. Finalmente,
decidimos asociarnos con él. Ford aportó capital y
ahora trabajamos juntos.
—¿Es posible cerrar la brecha entre los proveedores
argentinos y sus competidores brasileños?
—Los autopartistas brasileños han tenido, como casi toda
la pequeña y mediana industria en Brasil, un más
temprano despertar a la globalización, a la necesidad de
mejorar la calidad. Están trabajando desde hace mucho
más tiempo en los temas de calidad y de productividad. En ese
sentido, creo que uno de los grandes beneficios del actual
régimen automotor argentino es que abrió la
posibilidad, ya desde 1993, de empezar a hacer competir a nuestros
proveedores con los brasileños. Esto ha traído unos
saludables vientos de cambio. Porque es preciso tener en cuenta que
la globalización no llegó a la Argentina este
año, sino en 1992 y 1993.
—Pero no todos se dieron cuenta.
—Efectivamente, muchos pensaron que todo lo que se estaba
haciendo era controlar la inflación. Pero la apertura se
venía y se vino en todos los negocios, en éste
también. En el proceso hubo perdedores, empresas que no
pudieron seguir el ritmo. Nosotros hemos hecho todo lo posible para
asistir tecnológicamente a nuestros proveedores y
concesionarios para que dieran el salto, porque veíamos que el
camino hacia una economía estable y abierta era irreversible.
Para los autopartistas tenemos dos programas muy sólidos. Uno
apunta a la implementación de sistemas de calidad. Para la
mejora de productividad tenemos un programa que se llama T100 y que
procura optimizar la cadena de valor y llegar al mínimo costo
posible sin degradar la ganancia del proveedor y mantener viable su
operación. Para los concesionarios también tenemos
programas específicos de mejora de atención al cliente
y de sevicio posventa.
—Volviendo puertas adentro de Ford Argentina, recobrar el
status de filial, después de haber sido socios de un fuerte
competidor, ¿no significó una pérdida de
autonomía en la gestión del negocio?
—No, al contrario; porque cada una de las filiales lidera la
estrategia en su mercado. Con la globalización, Ford no
pretende darle la misma hamburguesa a todo el mundo, sino que cada
mercado pueda atender sus requerimientos de la forma más
eficiente. Un ejemplo muy claro de esto lo tuvimos con la moda de los
vehículos diésel en la Argentina, que excedía
las previsiones de Ford en todo el mundo. Sin embargo, insistimos
tanto que nos dieron todos los productos con una altísima
proporción de sistema diésel.
—¿Qué expectativas tienen ustedes con respecto
a la evolución del mercado argentino y al desempeño de
la marca Ford en segmentos donde no tiene una posición de
liderazgo?
—A nosotros nos gustaría ver, cerca del 2000, una vuelta
al récord histórico del ’94, del medio
millón de autos. Pensamos que la tendencia marcha en ese
sentido. En cuanto a Ford, tradicionalmente hemos sido muy fuertes en
el segmento de los vehículos comerciales y en los
automóviles medianos-grandes. Pero ahora la estrategia apunta
a que en cada segmento del mercado participemos con un
vehículo que tenga potencial de liderazgo.
Dolores Valle
