La gestión por competencias nació en Harvard en 1973 de la mano
de uno de sus expertos en recursos humanos, David McClelland,
quien se las arregló para tornar mensurables conceptos tales
como actitudes, valores, rasgos de carácter y motivos. A lo
largo de estos años, su importancia en el mercado no ha cesado
de desarrollarse, hasta convertirse, en la actualidad, en el modo
habitual de trabajo en empresas como Sony, Pepsi o L´Oreal. En
una conversación con MERCADO, el experto español Juan Carlos
Cubeiro, director de Hay Management Consultants, explica el
funcionamiento y los alcances de esta metodología que no centra
su análisis en el contenido de los puestos de trabajo sino en el
estudio de las características comunes de quienes lo están
haciendo mejor. "Las competencias se diferencian de la
gestión tradicional en que no sólo consideran la parte de
conocimientos que una persona puede tener y las habilidades que
haya demostrado, sino también aquello que anteriormente se
llamaba actitud o predisposición, que es una parte menos
conocida y sin embargo mucho más profunda. Además de lo que
figura en un historial profesional, nosotros evaluamos a través
de las cualidades de las personas que mejor realizan las tareas
del puesto a cubrir", explica Cubeiro. Lo primero que se
hace, en este sentido, es desarrollar un perfil del puesto, es
decir: un listado de las competencias comunes a quienes
alcanzaron un alto grado de excelencia en esa función. Se define
cada competencia por niveles y se registran las conductas
observables que surgen de esa combinación. Así es posible saber
lo que se está buscando en términos tangibles. Por ejemplo: una
competencia es el autocontrol; si lo que se está definiendo es
el perfil de un comandante de submarino, esta cualidad aparecerá
y en un grado máximo. El perfil se completará con una tabla de
las demás competencias requeridas, el nivel necesario de cada
una y los comportamientos esperados que, en caso del autocontrol,
significaría, entre otras cosas, ser capaz de tranquilizar a los
demás.
Hacia el cambio cultural
Ahora bien, ¿qué pasa cuando no hay forma de comparar un perfil
con el de los que lo hacen mejor, porque se trata de una función
nueva?"Hay dos componentes dentro de un perfil: uno es el
que ya mencioné y que refiere a lo que hacen los excelentes en
términos inductivos. Luego hay otro que nosotros llamamos de
cambio cultural, necesario para puestos que todavía no han sido
creados o para puestos ya existentes pero que en el futuro,
mediante un benchmarking con otras compañías, se
modificarán", señala Cubeiro. "Muy a menudo contamos
en la empresa con personal que siendo excelente hoy no lo será
para el mercado en el mediano plazo. Entonces no vamos a trabajar
por inducción sino que recurrimos a un panel de expertos que
como conocedores del puesto indican las competencias y los grados
requeridos. "Obviamente, en este tipo de selección, el
clásico currículum pierde gravitación en el proceso: no es
más que el punto de partida para definir el componente de
conocimientos y habilidades. "Ya no podemos decir
necesitamos un ingeniero y buscamos un ingeniero, porque no todos
pueden cubrir con excelencia ese puesto", señala Cubeiro.
"Con estas técnicas podemos elegir incluso gente muy joven
y sin experiencia, porque a través de sus otros comportamientos
podemos inferir sus cualidades para determinado puesto.
"Cualquier observador podría anticipar, a primera vista,
que la introducción de un enfoque de este tipo en una
organización ya consolidada tendería a generar muchos y
significativos relevos en el plantel de personal. Cubeiro, sin
embargo, refuta esa visión a partir de su experiencia concreta.
"Una de las sorpresas que se lleva uno cuando echa a andar
un programa de gestión por competencias es que el primer
interesado en el programa no es el responsable de recursos
humanos, ni el consultor ni el gerente general, sino el ocupante
del puesto. Porque de este modo sabrá qué perfil se requiere
para su función, qué se espera de él, qué define a los que
mejor lo hacen, qué grado de adecuación en términos de
conductas necesita, y porque, además, se le van a dar las
herramientas para que pueda mejorar en su posición. Con otras
metodologías lo más común ante reestructuraciones es que se
decida si la persona se queda o se va sin ningún tipo de
criterio, por lo que los recortes siempre resultan traumáticos.
""Nuestra experiencia nos indica que una de las cosas
que más inestabilidad crea en el empleado es no saber qué es lo
que se le pide y espera de él y a qué ajustarse. Si se consigue
llevar a términos tangibles el perfil buscado, esta
incertidumbre desaparece. En términos de competencias, cada vez
se habla más de learning organizations, pero sin embargo el
aprendizaje no se logra sin compromiso y no se puede lograr
compromiso sin confianza. Y confianza quiere decir que el
proyecto y las reglas están claras, que se han clarificado los
valores y la cultura de una organización, que se han generado
procesos por todos comprensibles y sistemas de información no
excluyentes. "
Una empresa, un perfil
¿El sistema gestión por competencias resulta más adecuado en
ciertos tipos determinados de actividades? La experiencia indica,
según Cubeiro, que las diferencias más importantes se dan, ante
todo, en puestos directivos y entre los hombres de venta, donde
uno excelente genera más volúmenes y más márgenes que un
vendedor promedio. Además del rendimiento, otra ventaja
importante del enfoque es que la rotación es muchísimo menor y
por lo general responde más a la voluntad del empleado que
decide irse a otra empresa que a un error de criterio de
selección por parte de la gerencia. Cubeiro se muestra, en
cambio, escéptico, con respecto a la idea -crecientemente en
boga en la cultura de la economía global- de que un hombre o una
mujer excelente en determinado sector lo será igualmente en
otro. "Los perfiles son distintos para cada compañía.
Incluso una firma transnacional que tiene su matriz en Inglaterra
no puede trasladar el perfil de competencias de un puesto a
Latinoamérica. Esto es imposible, aunque se trate de una filial,
porque la estrategia y la cultura son decisivas y los mejores son
los mejores en un contexto dado. ""De todos modos, es
muy interesante disponer de un benchmarking -y ésa es una de las
ventajas de nuestra base de datos- porque al tener miles de casos
en ella podemos comparar el perfil que se genera en un puesto en
una organización con los que se van dando en el sector. Si, por
ejemplo, en un cargo comercial no aparece entre los excelentes la
competencia de orientación a resultados, ahí hay algo extraño,
porque nuestra base de datos indica que puestos muy similares en
ventas siempre la incluyen. "La difusión de este método ha
hecho posible, por otra parte, establecer un ranking de las
competencias más requeridas actualmente. De hecho, admite
Cubeiro, hay 24 que representan entre 80 y 85% de los perfiles
más habituales. Las tres que ocupan los primeros puestos en la
nómina son, según Cubeiro, las siguientes: "La primera es
la orientación a resultados; tener un afán de logro y querer
conseguir uno mismo determinadas metas. La segunda es la
orientación al cliente, que significa saber detectar las
necesidades tanto del cliente como de los propios compañeros. Y
la tercera, que cobra creciente importancia en estos días, es la
capacidad de innovación, porque ante un entorno que no cesa de
desafiarnos resulta imprescindible contar con gente hábil para
generar nuevos servicios y productos".