— Evidentemente, existe un nuevo modelo de ventas. ¿Cómo
lo definiría y cuáles son los conceptos centrales?
— La prioridad, ahora, no está tanto en aumentar la
participación en el mercado sino en asegurar la lealtad de los
clientes. En muchos mercados, especialmente los maduros,
incrementar la participación cuesta mucho dinero. Resulta más
rentable fortalecer la lealtad de los clientes ya existentes.
Muchas compañías saben, desde hace tiempo, que esto es así,
pero no han podido entender qué es lo que crea la tan buscada
lealtad del cliente. El nuevo modelo de ventas sugiere que, para
esto, se debe construir una organización muy flexible, adaptar
el negocio y trabajar a medida, según las necesidades
individuales de cada uno de los clientes. En el pasado, las
compañías no hicieron nada de esto; se concentraron en buscar
grandes segmentos de mercado porque pensaban que era demasiado
caro atender clientes pequeños. Pero si uno atiende a los
clientes como si fueran un gran segmento de mercado, muchos de
ellos van a sentir que la empresa no les da respuestas y no es
capaz de satisfacer las necesidades de cada uno.
— En el marco de este nuevo modelo, que asigna un nuevo
papel a la fuerza de ventas, ¿se requieren características
personales diferentes de las tradicionales para ser un buen
vendedor?
— Hay muchos libros que dicen que se puede determinar cúal
es la personalidad de un buen vendedor. Lamentablemente, esos
libros no son muy confiables. La mayor parte de los estudios ha
determinado que no existe un perfil universalmente exitoso.
— ¿Se trata, quizá, de una actitud, más que de rasgos de
personalidad?
— Sí, yo creo que realmente es así. Es una actitud que
busca responder a las necesidades del cliente para llegar a
lograr su lealtad. Sabemos, sin embargo, que los gerentes de
ventas sí deben cumplir con un perfil determinado. El gerente de
ventas debe aprender a promover la participación del equipo,
tiene que alentar a cada uno de sus vendedores a participar en un
equipo transfuncional del que forma parte toda la empresa. Y
sabemos que el gerente de ventas tiene que transformarse en un
consultor para el vendedor, su tarea es dar apoyo y consejo a los
vendedores, y no actuar como un policía.
— Tradicionalmente, el gerente de ventas solía ser un ex
vendedor exitoso que había ascendido. ¿Esto sigue siendo así?
— Los buenos gerentes de ventas son parecidos a los buenos
vendedores. Las características son las mismas: deben ser
gerentes de negocios y entender todos los aspectos del negocio.
Lamentablemente, si un vendedor ha pasado mucho tiempo haciendo
solamente ventas es muy difícil que pueda tener buenas
habilidades de negocios, y entonces no resulta muy efectivo como
gerente.
— ¿Cómo se hace para que el vendedor se oriente al
servicio y no sólo a la venta en sí misma?
— El caso de General Motors es un ejemplo interesante. GM
creó en Estados Unidos una compañía totalmente nueva, Saturn,
que introdujo un nuevo modelo de ventas en la industria
automotriz. Allí, la tarea que asume el vendedor es la de un
consultor. El precio del auto es fijo, no es negociable. Por lo
tanto, durante la conversación con el cliente (la negociación)
no hay tensión. En Saturn la tarea del vendedor es desarrollar
una relación de confianza con el cliente, que es el factor
fundamental del éxito a largo plazo. General Motors consideró
que tenía establecida una cultura tan profundamente arraigada
que era necesario formar una compañía completamente nueva para
crear esta nueva cultura de ventas. En Saturn, la remuneración
que recibe el vendedor está basada no sólo en la venta sino
principalmente en la satisfacción del cliente. Lamentablemente,
hoy en día, menos de una cuarta parte de las empresas mide la
satisfacción del cliente y la utiliza como un factor en la
remuneración de los vendedores. Tres de cada cuatro compañías
ni siquiera miden la satisfacción del cliente. Y lo que es
todavía peor: sabemos que satisfacción no es lo mismo que
lealtad. Hay estudios recientes que indican que 80% de los
clientes que dejan de comprarle a una empresa manifestaron estar
satisfechos poco antes de tomar esa decisión.
— Los clientes suelen percibir que es falsa la actitud del
vendedor, que sólo está motivado por la comisión que cobra.
¿Cuáles son las consecuencias de esta situación?
— Sí, esto suele suceder. Y la consecuencia es que no se
establece confianza entre el vendedor y el cliente. Debemos
alentar al vendedor para que maneje la relación en una forma
distinta, de manera tal de crear confianza. Una empresa de la
industria automotriz en Estados Unidos decidió dividir en tres
partes la comisión total que un vendedor normalmente recibía:
40% se paga en el momento de la venta del auto, 30% seis meses
después, dependiendo de la satisfacción del cliente, y el resto
(30%) un año y medio después, y sólo si el cliente continúa
manifestándose satisfecho. Por lo tanto, para recibir la
totalidad de su comisión, el vendedor tiene que ocuparse de ese
cliente durante 18 meses a partir del momento de la venta. A
algunos vendedores esto no les gusta nada, y se van de la
compañía. Eso es bueno. Los que quedan son los vendedores que
creen en la necesidad de construir relaciones a largo plazo con
los clientes.
— ¿Para tener una fuerza de ventas motivada es suficiente
crear un sistema de compensación que abarque todos estos
aspectos?
— Debemos aprender a motivar a la fuerza de ventas. Muchas
empresas utilizan el dinero como único recurso. Y esto ha
demostrado ser muy poco efectivo. Cada vendedor es una persona
única y se siente motivado por distintas cosas. El mejor sistema
de premios y compensaciones es un sistema que sea dinámico, que
ajuste los tipos de compensación al tipo de vendedor para que la
motivación de cada vendedor se construya sin utilizar
directamente el dinero. También debe cambiar a medida que
cambian las condiciones del mercado. A medida que la empresa
trata de crear lealtad de sus clientes espera que los vendedores
adopten distintas estrategias y comportamientos. Y el sistema de
compensaciones debe fomentar en el vendedor un comportamiento que
fortalezca esta lealtad del cliente, no sólo participación de
mercado.