Hace trece años, Ogilvy & Mather se convirtió en la primera
gran agencia de publicidad de Estados Unidos que fundó una
división interactiva. Desde entonces, Ogilvy & Mather
Interactive se ha transformado en una de las unidades de nuevos
medios más reconocidas de Madison Avenue.Entonces, ¿por qué el
productor Bill Carmody estuvo a punto de abandonar la empresa?
"Estábamos demasiado separados del resto de la
agencia", dijo. Alentada por las tareas que le encargó IBM,
Ogilvy & Mather Inter-active emprendió una nueva estrategia
de unificación. Hoy la gerencia vislumbra un trabajo de conjunto
con las agencias de publicidad y marketing directo de Ogilvy
& Mather, con el propósito de que la inversión en medios
interactivos sea parte del plan general de medios de los
clientes. Después de los cambios, Bill Carmody decidió
quedarse.
Seguidores, no líderes
Hasta ahora, las grandes agencias de publicidad han estado
siguiendo, pero no liderando, la revolución interactiva.
Demorada por los clientes cautelosos y las montañas de
burocracia, las empresas de Madison Avenue han realizado una
tarea vacilante y poco inteligente en el desarrollo de los nuevos
medios. Pero finalmente, existen sólidas pruebas que demuestran
que quieren algo más que alabar sin fundamento al reino
interactivo. Una encuesta de Advertising Age sobre las 20
principales agencias de Estados Unidos revela el compromiso real
con el medio, tal como lo demuestra la presencia de niveles de
personal interactivo en sus negocios y un trabajo real de
generación de ingresos. Durante los últimos años, las grandes
agencias han perdido terreno frente a las pequeñas y ágiles
empresas de multimedios, y lo admiten. Pero están confiadas en
que podrán recuperar el liderazgo cuando la revolución
interactiva logre recrear el mundo de la publicidad y el
comercio, cuando el dinero de los grandes anunciantes comience a
llegar.
¿Integrarse o separarse?
En los comienzos de los medios interactivos -aproximadamente en
1993- las agencias instalaban a una o dos personas como
principales gurúes y las convertían en el origen de todo lo que
era interactivo. Ahora el panorama ha cambiado. Algunas agencias,
como Ogilvy & Mather, han establecido unidades interactivas
autónomas y las alientan a hacer negocios tanto con los clientes
de su cartera como con los nuevos. Grey Advertising, D´Arcy
Masius Benton & Bowles, McCann-Erickson Worldwide and Bates
Worldwide pertenecen a esta categoría. Bates, por ejemplo, tiene
unidades interactivas independientes en seis países: Estados
Unidos, Canadá, Inglaterra, Alemania, Singapur y Australia. Uno
de sus espacios más exitosos en la Web, para Perrier
(http://wwww.perrier.com), provino de un cliente no dedicado a la
publicidad .Estas agencias visualizan al mundo interactivo como
una unidad de negocios que se espera que cubra sus propios
costos, pero la meta es, con el tiempo, una migración hacia el
resto de la actividad. Otras agencias, como Saatchi & Saatchi
y Young & Rubicam, prefieren conservar al personal encargado
de los medios interactivos dentro del rebaño y, en general,
ellos dependen del director de medios. Habitualmente, no buscan
tareas o misiones interactivas de parte de clientes que no sean
parte de su cartera. El resto de las agencias está en un punto
intermedio entre estos dos modelos. En DDB Needham Worldwide y
TBWA Chiat/Day se alienta a los grupos interactivos a buscar
clientes afuera."Tenemos muchos clientes en Estados Unidos,
pero no todos quieren los medios interactivos. Por lo tanto, si
deseamos desarrollar el nuevo negocio, tenemos que salir a buscar
clientes fuera de la cartera", dice Page Thomson,
vicepresidente ejecutivo y director de medios en Estados Unidos
de DDB Needham, Nueva York.True North Communications creó un
joint venture con R/GA Media Group, de Nueva York, una empresa
del área de las telecomunicaciones digitales. Con 30 espacios
activos en la Web, True North Technologies es una de las unidades
interactivas más ocupadas dentro de esta gran agencia.Bozell
Worldwide tiene un plantel interno pequeño, pero ha dejado que
su agencia hermana, Poppe Tyson, se ocupe de la mayor parte del
trabajo interactivo. Completando el grupo se encuentra BBDO
Worldwide, que no tiene personal de tiempo completo dedicado a
medios interactivos. Allen Rosenshine, presidente y CEO de BBDO,
dijo, a través de un vocero, que su agencia se reorganizaría
muy pronto para ocuparse del trabajo interactivo, pero no dio
mayores detalles Recientemente, Bozell pasó por un proceso de
reorganización hacia un enfoque interactivo, creando un grupo
consultor para nuevos medios.
Ganar dinero
Aun cuando no todas las agencias han puesto en marcha el trabajo
interactivo como unidad de negocios, todas quieren ganar dinero
con este emprendimiento. Y los beneficios están comenzando a
llegar, pero con lentitud."Sería bueno encontrar un punto
de equilibrio entre las pérdidas y las ganancias", dice
Jean Pool, de J. Walter Thomson USA, vicepresidenta ejecutiva y
directora de los servicios de compra de Norteamérica.Thomson, de
DDB Needham, sonríe cuando se le pregunta cuánto dinero está
ganando su agencia con los proyectos interactivos."¿Ustedes
creen que voy a decirles la verdad?", pregunta.
"Existen grandes posibilidades de que éste sea un negocio
muy rentable", agrega. ¿Cuándo? "Yo diría que en
tres o cuatro años más." Por el momento DDB Needham
registra ingresos de entre 3 y 4 millones de dólares",
señala Thomson. Leo Burnett Co. espera obtener ganancias con los
medios interactivos por primera vez en 1996, según señala
Rishad Tobaccowala, vicepresidente y director de cuentas del
Interactive Marketing Group. Bates, que realizó una fuerte
inversión en la investigación de medios interactivos patentados
dentro de Estados Unidos, ganó mucho dinero con el negocio
interactivo en Alemania, Inglaterra y Australia durante
1995.McCann también obtuvo ganancias con el trabajo interactivo
en 1995, dice Ira Carlin, vicepresidente ejecutivo y director de
medios de la agencia a nivel mundial. Los ejecutivos de True
North prefieren no revelar sus ganancias, pero con ingresos por
un valor de US$ 20 millones provenientes de los medios
interactivos, no hay duda de que la empresa ha ganado más dinero
que muchas otras. Invertir en el futuro Aunque los ejecutivos de
algunas agencias parecen impacientes por obtener ganancias con el
mundo interactivo, la mayoría piensa en el futuro y se concentra
en las inversiones en recursos y tecnología.Algunas agencias,
como DDB Needham, han creado instalaciones completas de
producción digital. Poppe Tyson, de Bozell, ha invertido más de
un millón de dólares durante los últimos dos años para
mejorar su equipo dedicado a los proyectos interactivos. Y Grey
Interactive, cuyo plantel de 30 personas de tiempo completo ha
producido sólo algunos proyectos para consumo del público, se
ha granjeado una reputación muy firme como resultado de sus
grandes inversiones y de trabajar estrechamente con clientes
tales como Procter & Gamble en la exploración de posibles
aplicaciones interactivas. Grey está ganando posiciones con el
trabajo en proyectos específicos con departamentos del cliente
con los que nunca antes había compartido tareas: informática,
sistemas, servicio al cliente, distribución. Es una estrategia
peligrosa y agresiva para una agencia a la que, en general, no se
la asocia con una imagen de vanguardia."Este es un negocio
en el que frecuentemente se están creando nuevos productos para
los clientes", dice Norm Lehoullier, codirector de Grey
Interactive. "Esta área se relaciona con la mitad, o quizá
más, de los departamentos del cliente en comparación con una
agencia tradicional."Cómo cobrar los servicios El enfoque
de Grey parece inteligente porque, por lo menos hasta ahora, los
ingresos por los servicios interactivos dependen más de la
complejidad del proyecto que de la envergadura de la marca.
Teniendo en cuenta que casi todas las agencias cobran a sus
clientes interactivos una tarifa basada en el costo, la
complejidad y la creatividad son el camino hacia mejores ingresos
y ganancias. Aubrey Balkind, presidente y CEO de Frankfurt
Balkind Partners, una pequeña agencia de Nueva York con una
fuerte inclinación hacia los nuevos medios, considera a los
servicios interactivos como un martillo que cincela el sistema de
facturación tradicional de los medios basado en la comisión.
Predice que, en el futuro, las agencias de publicidad exitosas
-sean grandes o pequeñas- funcionarán más como centros de
producción creativa que como servicios para la compra de espacio
en los medios. Aquellas que demuestren ser más creativas y que
tengan mayor experiencia estratégica en todos los medios
estarán en condiciones de cobrar más por sus servicios .Los
líderes de las unidades de nuevos medios de las grandes agencias
coinciden con Aubrey Balkin y creen que podrán triunfar en el
mundo del futuro por su experiencia superior en el desarrollo de
la marca. El momento ha llegado"Ha llegado el momento de que
este negocio comience a ser rentable, si ya no lo es. No hay
motivo para que no sea rentable, tanto para el cliente como para
la agencia", dice Hunter Madsen, socio senior y director de
JWT/i.e (una sigla que en inglés significa empresa interactiva),
de San Francisco. "Todo lo que hay que hacer es asegurarse
de no subestimar el costo en el que incurrirá la agencia y/o
desarrollar acuerdos de facturación con el cliente que sean lo
suficientemente flexibles como para que pueda revisarlos y hacer
los ajustes que correspondan, si fuera necesario."Pero del
dicho al hecho hay un largo trecho. Por el momento, "éste
es un mercado que no tiene modelos empresariales. No existe un
modelo de organización en las agencias, ni un método estándar
para cobrar, ni tampoco contratos estándar", afirma
Lehoullier, de Grey.
Cómo se negocia en la Web?
Negociar con las pequeñas empresas de multimedios que han
seducido con tanto éxito a los clientes más importantes sigue
siendo un tema clave para la mayoría de las grandes agencias.
Pero, en lugar de considerarlas como malvados invasores, la
mayoría reconoce hoy que son partes o socios necesarios del
paisaje publicitario."Las agencias exitosas serán aquellas
que logren un buen casamiento con la publicidad", dice B. J.
Choi, ejecutivo de operaciones de Ogilvy & Mather Interactive
de Nueva York. "Las agencias de la Web al estilo boutique
van a consolidarse o desaparecer.""¿Le da miedo esto?
No. No se le puede tener miedo a algo que, en definitiva, va a
ayudar a nuestros clientes", asegura Ron Burns, presidente
de JWT North America, quien formó una alianza estratégica el
año pasado con el Magnet Interactive Group, una empresa de
Washington dedicada a desarrollar multimedios. Otras agencias que
tejieron alianzas similares son BBDO, Young & Rubicam y
McCann. E incluso las agencias que no constituyeron alianzas
formales utilizan especialistas para producir proyectos, del
mismo modo que recurren a editores, directores o empresas de
producción cuando tienen que filmar comerciales para radio y
televisión.
Las aptitudes necesarias
"Nuestra meta es tener todas las capacidades necesarias,
pero eso no significa que vamos a desempeñar ese papel para
todos los clientes", dice Tobaccowala, de Burnett, quien
formó el vínculo entre su cliente McDonald´s con Organic
Online, una empresa dedicada a proyectos de desarrollo en la Web,
con sede en San Francisco, para su emprendimiento en la Red, que
estará listo a mediados de año. Pero, para las agencias
tradicionales, las agencias interactivas independientes siguen
siendo una espina atravesada en la garganta. Modern Media, de
Westport, Connecticut, que maneja el trabajo interactivo de
empresas tales como MasterCard International y AT&T, entre
otras, obtuvo ingresos por "unos cuantos millones de
dólares", dice G. M. O´Connell, socio de la
agencia."Las grandes agencias siguen considerando a este
negocio con la óptica de la agencia tradicional, según la cual
creamos avisos, los ponemos en la Internet, o creamos espacios y
los colocamos en la Internet", agrega O´Connell."Cuando
las agencias tradicionales abren un departamento interactivo,
están abriendo un departamento de Web. Nosotros no tenemos un
departamento de Web. Tenemos una agencia
interactiva."Perspectivas a corto plazoNinguna de las
agencias sabe a ciencia cierta cuándo el negocio interactivo
dará en la tecla del ingreso de dólares."No pienso que la
interactividad sea tan importante todavía como para poder decir
que es una capacidad que toda agencia debería tener",
comenta Lehoullier. "Creo que 1996 va a ser el primer año
en el que los clientes van a elegir agencias tomando como base
las capacidades interactivas, pero todavía no sabemos quién
llevará la delantera."Lo único seguro, comenta Carlin, de
McCann, es la velocidad luz a la que todo esto va a ocurrir.
"No falta mucho tiempo para el despegue", dice,
comparándolo con el período de la década del ´80 en el que la
penetración del video en los hogares creció de 9% a 15% en
sólo tres meses, simplemente porque el precio de las
videocaseteras bajó a menos de US$ 1.000.La tecnología lo hará
posible, vaticina Robert Greenberg, presidente del R/GA Media
Group. Pero no es la tecnología la que lidera. El liderazgo debe
estar en lo creativo y lo conceptual.
Otra oportunidad
De regreso en Ogilvy & Mather Interactive, Carmody es
optimista. Sabe que la agencia tiene la experiencia necesaria -y
los clientes, como IBM por ejemplo- para convertirse en líder
del negocio interactivo. Pero ha tenido todas estas cosas desde
siempre. Su ExpressNet, un área de America Online para los
presentes y futuros titulares de la tarjeta American Express,
sigue siendo uno de los vehículos de marketing interactivo más
sorprendentes, que combina un fuerte servicio al cliente con una
atractiva interfase. A la agencia aún le resta repetir ese nivel
de éxito para otro cliente, pero en los últimos años se ha
visto sometida a un proceso de reestructuración gerencial. En
consecuencia, mientras sigue trabajando en los proyectos de
Ogilvy & Mather que, según cree, harán de 1996 un año
récord para la agencia, Carmody dice que ha dejado abierta la
puerta para nuevas oportunidades profesionales.
Mark Gleason y Debra Aho Williamson(c) Advertising Age/MERCADO