Estratégia de negocios y recursos

    "Si hay una realidad que marca el presente y el futuro de la
    Argentina, esa realidad es el cambio: la reconversión
    tecnológica, las fusiones, las adquisiciones, el nacimiento de
    nuevas industrias hacen que las empresas ya no puedan pretender
    una vida cómoda y estable como la que tuvieron en el pasado. Y
    todas esas transformaciones en el contexto externo impactan
    inexorablemente hacia el interior de las organizaciones",
    asegura Maica Palacios, titular de su propia firma consultora
    especializada en recursos humanos. La demanda de competitividad
    les impuso a las empresas seguir obteniendo buenos resultados,
    pero esta vez con productos de mayor calidad y a un precio cada
    vez más bajo. "Esos mejores resultados se consiguen si las
    organizaciones logran orientar sus acciones hacia la
    satisfacción de sus clientes, pero no a cualquier precio, sino
    en una mejor relación costo-beneficio", señala Palacios.
    Y es en esa búsqueda donde comienza a calar hondo una nueva
    visión sobre el papel que deben jugar en el cambio los recursos
    humanos de la organización. Según Maica Palacios, la clave para
    las empresas radica en apuntar a "un enfoque equilibrado, en
    el que se piense por un lado en los procesos -operativos,
    tecnológicos, comerciales- que manejan y por otro lado en la
    gente que lleva a cabo esos procesos. Cuando se logra articular
    una visión que tiene en cuenta la estrategia de negocios, los
    procesos y la gente en forma simultánea -entendiendo que a veces
    esas definiciones conllevan intereses contradictorios- es
    altamente probable que el producto resultante sea una
    organización mucho más competitiva".

    El costo de cambiar

    Desde este nuevo enfoque, que las empresas intenten una mejora
    sistemática de los procesos y la productividad supone comprender
    que "los resultados ya no se consiguen en el sistema
    financiero. La orientación a la calidad, a la productividad y a
    la mejora son cosas que logra la gente", afirma Palacios.
    Pero para responder al desafío de adjudicar un nuevo papel a los
    recursos humanos "las organizaciones deben antes plantearse
    dónde están paradas, en qué mercado, cuáles son sus
    fortalezas y sus debilidades, cuáles sus oportunidades, qué
    riesgos deberán enfrentar, quiénes son sus clientes y de qué
    manera los van a atender mejor, para poder planificar en cada
    momento las acciones a encarar". Cuando hace más de una
    década el Grupo Bemberg -que de la mano de la marca Quilmes
    lideraba con un cómodo 80% el mercado nacional de las cervezas-
    se propuso llevar a cabo una reconversión en sus procesos
    "fue porque entendimos que debíamos prepararnos para un
    escenario futuro en el que iba a haber nuevos participantes,
    mucho más poderosos que aquellos con los que estábamos
    acostumbrados a competir", asegura Raúl Pizarro Posse,
    director de Recursos Humanos del grupo. Ese cambio supuso en un
    primer momento "definir una estrategia de negocios, ver
    dónde estábamos, qué queríamos defender y a dónde
    intentábamos llegar, y después comprobar si contábamos con los
    recursos humanos adecuados para encarar esa estrategia". La
    modernización de sus plantas elaboradoras y la construcción de
    otras cuatro fábricas -dos en el país, una en Paraguay y otra
    en Chile- fueron los primeros pasos. Al mismo tiempo se concretó
    el cierre de dos malterías viejas y su reemplazo por una nueva
    con el doble de capacidad. "Y todo este cambio en el proceso
    tecnológico debió necesariamente ser acompañado con la
    definición de otro perfil de la gente que trabajaba en nuestras
    plantas."La racionalización fue profunda: de los 6.000
    empleados con los que contaba, el grupo conservó 1.500, que eran
    aquellos que podían ser reasignados a nuevas funciones. Pizarro
    Posse asegura que "todo el proceso fue muy traumático
    porque el grupo había mantenido con sus empleados una relación
    de tipo paternal. Por eso, llegado el momento de la
    desvinculación, le ofrecimos a la gente una buena
    indemnización, pero fundamentalmente la capacitamos para que
    pudiera desarrollarse".Transcurrida más de una década, las
    empresas del grupo dan trabajo a 5.200 personas, pero el perfil
    de sus empleados ha cambiado notablemente: "El promedio de
    edad de las 400 personas que trabajan en la planta Zárate 1 es
    de 23 años. Todos son técnicos, y muchos de ellos no sólo
    operan las máquinas. También se encargan de su mantenimiento y
    participan de manera mucho más activa aportando soluciones en la
    línea".Para el grupo, el costo total del proceso de
    transformación -incorporación de tecnología, indemnizaciones y
    desarrollo de programas de capacitación- demandó una inversión
    millonaria que, según Pizarro Posse, no puede medirse sólo en
    términos de la participación de sus productos en el mercado.
    "Logramos mantener el liderazgo en niveles similares a los
    que teníamos, pero en un escenario en el que ahora competimos
    con gigantes como Brahma. Cada vez que nos consultan por los
    costos del cambio, nos preguntamos qué habría pasado si no
    hubiésemos decidido llevarlo a cabo."

    Voltear paredes

    Las organizaciones que adoptan un nuevo enfoque para ligar las
    estrategias de desarrollo de sus negocios con las políticas de
    recursos humanos suelen enfrentarse a tres dificultades básicas:
    "La primera es determinar quién es quién dentro de la
    organización y qué poder ostenta, más allá de lo que marca la
    estructura. Porque cualquier transformación debe construirse
    sobre el convencimiento del líder y su capacidad para transmitir
    al resto de la organización la necesidad de cambiar",
    explica Palacios. Los otros elementos son "la natural
    resistencia de los individuos al cambio -y, como consecuencia,
    cómo hacer que la gente tenga ganas de hacer lo que la
    organización pretende que haga- y el control del proceso. En la
    medida en que se está en una transición, dentro de la empresa
    conviven elementos de la vieja y la nueva cultura. Por eso,
    ninguna organización puede pretender pasar de una cultura de
    puertas cerradas a una cultura de comunicación abierta en un
    solo paso. Si se fuerzan los tiempos de maduración de estos
    procesos probablemente se ponga a la empresa en un
    problema".Para la agencia de publicidad Lautrec Nazca,
    "pasar de una concepción de administrar recursos humanos
    -pagar sueldos, incorporar gente, contratar a una consultora para
    que desarrolle una práctica de capacitación aislada- a otra que
    suponga liderar esos recursos humanos hacia los objetivos de la
    organización involucró todo un proceso que en la empresa lleva
    más de seis años", asegura Susana Junqueras, directora de
    Recursos Humanos de la agencia. Cuando en 1989 la dirección de
    Lautrec decidió desarrollar el área de recursos humanos y
    emprender acciones de mejoras continuas en sus procesos de
    trabajo, dentro de un sistema de Calidad Total, el primer paso
    consistió en elaborar, a través de encuestas, un estado de
    situación basado en las opiniones de clientes, proveedores y
    personal. "Eso debía permitirnos identificar una serie de
    áreas de problemas desde donde comenzar a trabajar en la
    planificación de los recursos humanos", apunta Junqueras,
    encargada de pilotear el proyecto. A partir de allí, la agencia
    comenzó a trabajar en grupos de trabajo, o círculos de calidad,
    integrados por personal de todos los niveles en las áreas de
    cuentas, creativos y medios. Esos grupos, que eran de
    participación abierta y voluntaria, debían aportar soluciones a
    los problemas detectados a través de las encuestas. Junqueras
    asegura que "a seis meses de haber iniciado el cambio ya
    habíamos obtenido resultados. De hecho, uno de los grupos más
    importantes presentó un modelo de relevamiento de los procesos
    de trabajo internos que luego fue adoptado por el resto de los
    grupos". Juntamente con el relevamiento de procesos se
    comenzó a ejecutar una tarea de capacitación que abarcó a
    todos los niveles de la empresa. "Desde el presidente al
    cadete, todos pasamos por un curso intensivo de 16 horas para
    adiestrarnos en temas vinculados con la calidad. Hoy en día
    tenemos ejemplos prácticos, cotidianos y concretos. Pero en ese
    momento era muy difícil incorporar la consigna de hacer las
    cosas bien desde la primera vez, porque resultaba obvio. La gente
    hasta ese momento pensaba que eso era lo que había hecho
    siempre."Desde principios de enero, Lautrec materializó el
    concepto de una nueva gestión -en la que todos aportan a la
    satisfacción de los objetivos de los clientes- adoptando un
    innovador espacio de trabajo: una planta abierta, ubicada en uno
    de los docks de Puerto Madero, en la que no hay paredes que
    pongan freno a la interacción. "No tenemos oficinas, ni
    salas de reuniones, ni teléfonos directos. Los grupos se juntan
    en un bar, al que nosotros llamamos rambla de encuentros, y allí
    intercambian las ideas necesarias para el desarrollo de cada
    nuevo aviso o campaña. Junto con las paredes volteamos el
    paradigma más fuerte: el que indicaba que el contacto con los
    clientes era responsabilidad de los ejecutivos de cuentas. Hoy
    sabemos que el éxito de una gestión reside en comprender que un
    cliente es lo más importante que tenemos, y que lograr su
    satisfacción es un compromiso que abarca a todos los niveles de
    la organización." •