"Si hay una realidad que marca el presente y el futuro de la
Argentina, esa realidad es el cambio: la reconversión
tecnológica, las fusiones, las adquisiciones, el nacimiento de
nuevas industrias hacen que las empresas ya no puedan pretender
una vida cómoda y estable como la que tuvieron en el pasado. Y
todas esas transformaciones en el contexto externo impactan
inexorablemente hacia el interior de las organizaciones",
asegura Maica Palacios, titular de su propia firma consultora
especializada en recursos humanos. La demanda de competitividad
les impuso a las empresas seguir obteniendo buenos resultados,
pero esta vez con productos de mayor calidad y a un precio cada
vez más bajo. "Esos mejores resultados se consiguen si las
organizaciones logran orientar sus acciones hacia la
satisfacción de sus clientes, pero no a cualquier precio, sino
en una mejor relación costo-beneficio", señala Palacios.
Y es en esa búsqueda donde comienza a calar hondo una nueva
visión sobre el papel que deben jugar en el cambio los recursos
humanos de la organización. Según Maica Palacios, la clave para
las empresas radica en apuntar a "un enfoque equilibrado, en
el que se piense por un lado en los procesos -operativos,
tecnológicos, comerciales- que manejan y por otro lado en la
gente que lleva a cabo esos procesos. Cuando se logra articular
una visión que tiene en cuenta la estrategia de negocios, los
procesos y la gente en forma simultánea -entendiendo que a veces
esas definiciones conllevan intereses contradictorios- es
altamente probable que el producto resultante sea una
organización mucho más competitiva".
El costo de cambiar
Desde este nuevo enfoque, que las empresas intenten una mejora
sistemática de los procesos y la productividad supone comprender
que "los resultados ya no se consiguen en el sistema
financiero. La orientación a la calidad, a la productividad y a
la mejora son cosas que logra la gente", afirma Palacios.
Pero para responder al desafío de adjudicar un nuevo papel a los
recursos humanos "las organizaciones deben antes plantearse
dónde están paradas, en qué mercado, cuáles son sus
fortalezas y sus debilidades, cuáles sus oportunidades, qué
riesgos deberán enfrentar, quiénes son sus clientes y de qué
manera los van a atender mejor, para poder planificar en cada
momento las acciones a encarar". Cuando hace más de una
década el Grupo Bemberg -que de la mano de la marca Quilmes
lideraba con un cómodo 80% el mercado nacional de las cervezas-
se propuso llevar a cabo una reconversión en sus procesos
"fue porque entendimos que debíamos prepararnos para un
escenario futuro en el que iba a haber nuevos participantes,
mucho más poderosos que aquellos con los que estábamos
acostumbrados a competir", asegura Raúl Pizarro Posse,
director de Recursos Humanos del grupo. Ese cambio supuso en un
primer momento "definir una estrategia de negocios, ver
dónde estábamos, qué queríamos defender y a dónde
intentábamos llegar, y después comprobar si contábamos con los
recursos humanos adecuados para encarar esa estrategia". La
modernización de sus plantas elaboradoras y la construcción de
otras cuatro fábricas -dos en el país, una en Paraguay y otra
en Chile- fueron los primeros pasos. Al mismo tiempo se concretó
el cierre de dos malterías viejas y su reemplazo por una nueva
con el doble de capacidad. "Y todo este cambio en el proceso
tecnológico debió necesariamente ser acompañado con la
definición de otro perfil de la gente que trabajaba en nuestras
plantas."La racionalización fue profunda: de los 6.000
empleados con los que contaba, el grupo conservó 1.500, que eran
aquellos que podían ser reasignados a nuevas funciones. Pizarro
Posse asegura que "todo el proceso fue muy traumático
porque el grupo había mantenido con sus empleados una relación
de tipo paternal. Por eso, llegado el momento de la
desvinculación, le ofrecimos a la gente una buena
indemnización, pero fundamentalmente la capacitamos para que
pudiera desarrollarse".Transcurrida más de una década, las
empresas del grupo dan trabajo a 5.200 personas, pero el perfil
de sus empleados ha cambiado notablemente: "El promedio de
edad de las 400 personas que trabajan en la planta Zárate 1 es
de 23 años. Todos son técnicos, y muchos de ellos no sólo
operan las máquinas. También se encargan de su mantenimiento y
participan de manera mucho más activa aportando soluciones en la
línea".Para el grupo, el costo total del proceso de
transformación -incorporación de tecnología, indemnizaciones y
desarrollo de programas de capacitación- demandó una inversión
millonaria que, según Pizarro Posse, no puede medirse sólo en
términos de la participación de sus productos en el mercado.
"Logramos mantener el liderazgo en niveles similares a los
que teníamos, pero en un escenario en el que ahora competimos
con gigantes como Brahma. Cada vez que nos consultan por los
costos del cambio, nos preguntamos qué habría pasado si no
hubiésemos decidido llevarlo a cabo."
Voltear paredes
Las organizaciones que adoptan un nuevo enfoque para ligar las
estrategias de desarrollo de sus negocios con las políticas de
recursos humanos suelen enfrentarse a tres dificultades básicas:
"La primera es determinar quién es quién dentro de la
organización y qué poder ostenta, más allá de lo que marca la
estructura. Porque cualquier transformación debe construirse
sobre el convencimiento del líder y su capacidad para transmitir
al resto de la organización la necesidad de cambiar",
explica Palacios. Los otros elementos son "la natural
resistencia de los individuos al cambio -y, como consecuencia,
cómo hacer que la gente tenga ganas de hacer lo que la
organización pretende que haga- y el control del proceso. En la
medida en que se está en una transición, dentro de la empresa
conviven elementos de la vieja y la nueva cultura. Por eso,
ninguna organización puede pretender pasar de una cultura de
puertas cerradas a una cultura de comunicación abierta en un
solo paso. Si se fuerzan los tiempos de maduración de estos
procesos probablemente se ponga a la empresa en un
problema".Para la agencia de publicidad Lautrec Nazca,
"pasar de una concepción de administrar recursos humanos
-pagar sueldos, incorporar gente, contratar a una consultora para
que desarrolle una práctica de capacitación aislada- a otra que
suponga liderar esos recursos humanos hacia los objetivos de la
organización involucró todo un proceso que en la empresa lleva
más de seis años", asegura Susana Junqueras, directora de
Recursos Humanos de la agencia. Cuando en 1989 la dirección de
Lautrec decidió desarrollar el área de recursos humanos y
emprender acciones de mejoras continuas en sus procesos de
trabajo, dentro de un sistema de Calidad Total, el primer paso
consistió en elaborar, a través de encuestas, un estado de
situación basado en las opiniones de clientes, proveedores y
personal. "Eso debía permitirnos identificar una serie de
áreas de problemas desde donde comenzar a trabajar en la
planificación de los recursos humanos", apunta Junqueras,
encargada de pilotear el proyecto. A partir de allí, la agencia
comenzó a trabajar en grupos de trabajo, o círculos de calidad,
integrados por personal de todos los niveles en las áreas de
cuentas, creativos y medios. Esos grupos, que eran de
participación abierta y voluntaria, debían aportar soluciones a
los problemas detectados a través de las encuestas. Junqueras
asegura que "a seis meses de haber iniciado el cambio ya
habíamos obtenido resultados. De hecho, uno de los grupos más
importantes presentó un modelo de relevamiento de los procesos
de trabajo internos que luego fue adoptado por el resto de los
grupos". Juntamente con el relevamiento de procesos se
comenzó a ejecutar una tarea de capacitación que abarcó a
todos los niveles de la empresa. "Desde el presidente al
cadete, todos pasamos por un curso intensivo de 16 horas para
adiestrarnos en temas vinculados con la calidad. Hoy en día
tenemos ejemplos prácticos, cotidianos y concretos. Pero en ese
momento era muy difícil incorporar la consigna de hacer las
cosas bien desde la primera vez, porque resultaba obvio. La gente
hasta ese momento pensaba que eso era lo que había hecho
siempre."Desde principios de enero, Lautrec materializó el
concepto de una nueva gestión -en la que todos aportan a la
satisfacción de los objetivos de los clientes- adoptando un
innovador espacio de trabajo: una planta abierta, ubicada en uno
de los docks de Puerto Madero, en la que no hay paredes que
pongan freno a la interacción. "No tenemos oficinas, ni
salas de reuniones, ni teléfonos directos. Los grupos se juntan
en un bar, al que nosotros llamamos rambla de encuentros, y allí
intercambian las ideas necesarias para el desarrollo de cada
nuevo aviso o campaña. Junto con las paredes volteamos el
paradigma más fuerte: el que indicaba que el contacto con los
clientes era responsabilidad de los ejecutivos de cuentas. Hoy
sabemos que el éxito de una gestión reside en comprender que un
cliente es lo más importante que tenemos, y que lograr su
satisfacción es un compromiso que abarca a todos los niveles de
la organización." •