En la primera parte de este libro señalé que el enfoque de
Porter refleja la visión de los ´80 en materia de estrategia.
Como punto de partida se definen escenarios globales a nivel
macro y de confrontación a nivel micro. De acuerdo con esto,
Porter propone estrategias competitivas edificadas alrededor del
eje país en lo macro y de la exclusión estratégica en lo
micro, con un panorama competitivo de objetivo amplio o limitado,
según los casos (commodities vs. segmentación). La exclusión
estratégica implica trabajar sobre costos o sobre
diferenciación para alcanzar una ventaja competitiva.
Como ya adelanté, la perspectiva de Porter tiene sus puntos
débiles: en lo general, no contempla las nuevas realidades de
los ´90 que abarcan tanto lo macro como lo micro; en lo
particular no tiene en cuenta los problemas específicos de los
países que enfrentan rupturas económicas .Con la intención de
superar estas limitaciones, mi propuesta para las definiciones
estratégicas en la década de los ´90 contempla, en primer
lugar, escenarios macro definidos en términos de
internacionalización y escenarios micro definidos en términos
de cooperación competitiva. Y, en segundo lugar, estrategias
competitivas elaboradas sobre el tejido de las alianzas de
países en lo macro, que apuntan, en lo micro, a la
complementación, estratégica, con un panorama competitivo de
objetivos limitados (segmentación).Analicemos con más detalle
el panorama de esta década, para luego entrar de lleno en las
nuevas estrategias:1. En el complejo mosaico de la
internacionalización conviven productos y servicios de alcance
mundial (globalización) con otros de carácter local amparados
en barreras naturales (económicas) o artificiales
(proteccionismo). Estas circunstancias se dan en un marco muy
diversificado de tendencias que van desde la liberalización del
comercio internacional hasta los acuerdos de comercio
bilaterales, pasando por las alianzas regionales.2. En otro orden
de cosas, la interpretación de los escenarios micro en términos
de cooperación competitiva implica aceptar una compleja
dualidad: la de la competencia entrelazada con la colaboración,
incluyendo en las alianzas no sólo a proveedores, clientes o
terceros sino a las mismas empresas competidoras. La cooperación
con otras instituciones es una necesidad frente a la creciente
complejidad de los procesos y la dinámica generada por la
aceleración de los cambios.3. El fenómeno de las alianzas
estratégicas entre países hace que las estrategias competitivas
elaboradas por las empresas tengan que reconocer el impacto
decisivo que las primeras tienen sobre la competitividad
empresaria. Así, muchas actividades industriales o de servicios
de los países del Mercosur podrán expandirse en la medida en
que el mismo se consolide. Fuera de este escenario regional, o
inclusive en el caso de otras combinaciones (como una eventual
integración individual al Nafta), se modifica el mapa de las
actividades con potencial expansivo. Pienso que la visión de
Porter acerca de ventajas competitivas definidas exclusivamente
sobre el eje país ignora el fenómeno del emblocamiento que, a
mi entender, constituye una de las realidades decisivas de los
´90. Veamos, entonces, cuál es el impacto que las alianzas entre
países tienen sobre las estrategias empresarias. Por una parte,
éstas quedan expuestas a una mayor dosis de inestabilidad y, por
otra parte, los acuerdos políticos internacionales pasan a tener
una importancia crucial en el terreno de las políticas
económicas. Cada acuerdo define un espacio económico en el que
cobran posibilidad y sentido las estrategias de determinados
sectores o negocios. Cuando se construyen alianzas políticas se
está contribuyendo, implícitamente, a definir el perfil
empresario del país.4. En los ´90 las empresas exitosas utilizan
estrategias complementarias que abordan al mismo tiempo los
resortes de los costos, vía productividad, y de los mercados,
vía diferenciación. Todo ésto se hace en un marco competitivo
de objetivos necesariamente limitados, con grados variables pero
significativos de segmentación. Hoy no se trata sólo de
producir el auto más rápido, cómodo y seguro sino, además, de
producir el auto más barato para el segmento de mercado
considerado. Obviamente, esto no era así para las
"realidades" en las que Porter basó su trabajo. ¿Qué
cambió entonces? Dos cosas: por un lado, el nivel de desafío
competitivo al ingresar nuevos productores en los mercados y, por
otro lado, las técnicas de management que, ahora sí, permiten
operar simultáneamente sobre la productividad y el
producto/servicio recibido por el cliente. Las estrategias
genéricas de los ´90Con estos elementos me propongo ahora
introducir una nueva concepción de las estrategias genéricas,
teniendo en cuenta dos vectores:* El enfoque de los mercados:
resume la postura con que se abordan los mercados frente al
fenómeno de la internacionalización. Hay dos alternativas. Una
defensiva, basada en la retención de los mercados locales, sean
éstos de carácter zonal (una ciudad, una provincia, una región
intra o interprovincial) o de carácter nacional. Y otra
expansiva: basada en la expansión desde los mercados locales
hacia los mercados internacionales, sean éstos de carácter
regional, definidos puntualmente para determinados países o
regiones, o globales.* El tipo de estrategia a desarrollar:
resume la orientación con que se abordan los mercados frente a
las demandas crecientes. Por lo tanto, la opción estratégica no
es entre costos y diferenciación sino entre una estrategia
excluyente que repose en costos o en diferenciación (al estilo
de los ´80) y una estrategia concurrente o complementaria, donde
las acciones sobre costos y sobre diferenciación sean coherentes
y simultáneas.
A diferencia de lo que sucedía en los ´80, en que había que
optar entre un objetivo amplio del tipo de los commodities o un
objetivo limitado vinculado con un segmento o nicho del mercado,
en los ´90 todos los enfoques son más o menos segmentados, por
lo que la diferenciación entre objetivo amplio o limitado ha
perdido relevancia. Lo que sí interesa estratégicamente es la
postura defensiva o expansiva con que se enfrenta la
internacionalización de los mercados. La definición de la
ventaja competitiva, por su parte, puede continuar realizándose
con una estrategia excluyente de costos más bajos, basada en la
productividad, o de mayor diferenciación, basada en el
marketing. Pero el incesante crecimiento de las demandas y el
combate cada vez más intenso entre los competidores plantean el
desafío de lograr, simultáneamente, ventajas en costos y en
diferenciación. Para alcanzarlas disponemos de las nuevas claves
estratégicas interfuncionales, que hacen a la concepción y a la
implementación del cambio estratégico. Mediante la combinación
de la internacionalización, la cooperación y la emulación en
la concepción del cambio estratégico y de la calidad, el timing
y la innovación en su implementación, puede incidirse, al mismo
tiempo, en la productividad (y por tanto, en los costos y
precios) y en la diferenciación (y consecuentemente, en los
clientes y los mercados).Mientras en los años ´70 y ´80 la
definición de la ventaja competitiva pasaba por elegir entre
menores costos o mayor diferenciación, el desafío de los ´90
reside en preguntarse si basta una ventaja edificada
excluyentemente en costos o diferenciación o si, por el
contrario, la ventaja competitiva sustentable debe contemplar
ambas facetas a la vez. Diversos acontecimientos de los últimos
tiempos, entre los que se destaca el management japonés,
apotaron nuevas realidades: para ser realmente competitivo hay
que navegar simultáneamente con los dos motores.
Por otra parte, los posicionamientos defensivos que se basan en
gran parte en barreras naturales (económicas) o artificiales
(proteccionismo) pueden ser sostenidos con una ventaja
competitiva tradicional y limitada. Los posicionamientos
expansivos, por el contrario, deben lograrse a pesar de las
barreras de los mercados internacionales. Esto implica amalgamar
las ventajas competitivas que derivan de menores precios basados
en menores costos y de mayor captación y retención de clientes,
en función de los productos y servicios ofrecidos.
En síntesis: cuanto más expansiva sea una estrategia en los
años ´90, más probable es que deba basarse simultáneamente en
costos y en diferenciación. Cuanto más defensiva sea la
estrategia, más probable es que pueda continuar basándose sólo
en costos o en diferenciación.•
50% y 50%
Por Miguel Angel Diez
50% del mérito que tiene este libro, Diagonales del cambio
empresarial, se debe a una feliz conjunción de
aptitudes y experiencias de su autor. Armando Bertagnini, a lo
largo de una intensa y exitosa carrera profesional, ha estado en
todas las posiciones que importan para indagar y reflexionar
sobre los temas centrales de la empresa.Exitoso consultor, tuvo
una interesante etapa de formación y de aplicación concreta de
conocimiento durante su paso por las filas de Coopers &
Lybrand, la reconocida firma internacional de auditoría y
consultoría gerencial. Gerente de empresas de primera línea en
un grupo empresarial como Bunge & Born en la época en que
este conglomerado era una verdadera escuela de gestión, le tocó
tomar el tipo de decisiones que definen el éxito o el fracaso.
Finalmente, la arraigada vocación académica -evidente desde su
graduación como contador público primero, como doctor en
ciencias económicas después, y como asistente a cursos
internacionales en forma permanente- definió la actual etapa
vital de Bertagnini.
Profesor en distintas casas de estudio de Buenos Aires, tanto en
cursos de grado como de postgrado, le tocó protagonizar una
valiosa experiencia reciente: la organización del Departamento
de Administración de la Universidad de San Andrés. Esta inusual
combinación de habilidades se refleja constantemente en el
planteo del libro, que lleva el sello de Ediciones Macchi. Pero
el otro 50% es todavía más interesante. Lo que se revela en
cada página es una mente de primera para sistematizar
conocimiento, para transitar -ida y vuelta- de la macro a la
microeconomía pero, sobre todo, una originalidad de pensamiento
y una independencia de criterio formidables. Bertagnini conoce
muy bien la obra de Michael Porter. La ha estudiado en
profundidad, y además ha discutido con el profesor de Harvard,
aquí y allá. Sin embargo, no hay ni sombra de servidumbre
intelectual en esta relación. Respeto, pero buena dosis de
disidencia también
Para muchos podría parecer presuntuosa la actitud de
cuestionamiento a este nuevo gurú del management. Pero
Bertagnini lo hace con humildad, aunque con honrada obstinación.
La especialidad del autor es la estrategia y, visto el libro
desde este ángulo, es donde se aprecia la claridad expositiva
del escrito, el rigor intelectual a que es sometido cada párrafo
y las horas de reflexión propias que ha dedicado Bertagnini a la
materia. En suma: un libro esencial para empresarios con escaso
tiempo disponible y que odian la jerga que suele poblar la
literatura empresarial. Aquí hay sustancia e ideas claras.
Invita a discutir. Tanto como el autor lo hace con Porter, uno
puede hacerlo con Bertagnini. También tendrá repercusiones en
el ámbito académico, donde colegas y estudiantes lo
convertirán en tema obligado de análisis y debate. Conclusión:
tal vez el libro más importante que se publique durante este
año, de autor local, en el dilatado territorio del management.
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