En el campo de una batalla que se libra en las góndolas, Wal-Mart no perdió tiempo. Durante las semanas que siguieron a
la apertura del Supercenter, el gigante minorista tiró abajo los precios de todos los productos líderes, en porcentajes que se
calculan entre 3 y 80% inferiores a los sugeridos por los proveedores para la venta al público.
Al hacerlo, Wal-Mart pateó el tablero y modificó las reglas de una convivencia sólo ocasionalmente conflictiva entre los
principales actores del negocio minorista en la Argentina: Carrefour, Norte, Coto, Tía, Disco y Jumbo, por un lado, y las
empresas proveedoras por el otro.
Pero el hipermercado de Wal-Mart aterrizó hace 40 días en Avellaneda preparado para disputar junto a Carrefour el
único que venía enarbolando el compromiso público del precio más bajo el primer superclásico del sector en la Argentina.
Una contienda que, por obra y gracia de la apertura comercial, instala a franceses y estadounidenses como protagonistas
excluyentes dentro del terreno de juego.
Conocer al Gigante
La cadena de supermercados fundada en 1962 por Sam Walton es la más poderosa del mundo, con operaciones en Estados
Unidos, Canadá, Hong Kong, México, Puerto Rico, Brasil y Argentina. Durante 1994 facturó US$ 83.000 millones de la
mano de sus tres formatos de negocios: los Supercenters (hipermercados minoristas), los Sams Clubs (centros de compras
mayoristas) y las tiendas de descuento, diseminadas por todo el territorio norteamericano.
Las cifras de la flamante operación argentina no son menos impactantes: las superficies del Sams Club y el Supercenter
emplazados en el Alto Avellaneda Shopping Mall suman 34.000 metros cuadrados destinados a ventas. El hipermercado
minorista comercializa 50.000 productos distribuidos en más de 40 departamentos que son provistos por 2.500
empresas. La facturación del fin de semana del 4 y 5 de noviembre, que dentro de la compañía constituyó un récord mundial
en la apertura de una tienda, trepó a US$ 5 millones.
Un planificado golpe de efecto que parece ser sólo el comienzo. Según datos aportados por proveedores de la cadena,
luego de aquel fin de semana loco la denominación con que los empleados de Wal-Mart se refieren a la febril
actividad de esos dos días, el promedio de facturación se habría instalado en $ 1.200.000 diarios. Si esta cifra es la
correcta, en su primer mes de operaciones el Supercenter habría generado entre $ 30 y 35 millones, con lo que
superaría claramente los US$ 25 millones que ingresan mensualmente por las cajas del establecimiento líder de
Carrefour, emplazado en Quilmes.
Cuestión de Tamaño
La estrategia comercial con que Wal-Mart se ubicó en el campo de batalla se asentó básicamente sobre dos pilares: la
variedad de productos nacionales e importados presentes en las góndolas y el compromiso de ofrecer cueste lo que
cueste el precio más bajo del mercado. Aunque para lograrlo deba reducir sus márgenes de rentabilidad a cero o,
aun más, vender a pérdida, como efectivamente sucedió con varios artículos durante sus tres primeras semanas de
operaciones.
Esa política el precio más bajo todos los días empujó a algunos de sus proveedores, como fue el caso de Serie Dorada
y Coca-Cola, a publicar anuncios en los diarios para garantizar al resto de sus clientes que las condiciones pactadas con
Wal-Mart eran las mismas que habían negociado con ellos. Muchos otros no llegaron a la aclaración pública, pero
expusieron sus quejas a los directivos de la cadena.
Algunas empresas proveedoras argumentan que estas tácticas del gigante norteamericano dañan la imagen de sus marcas
(un trabajo de años se pierde en una oferta de pocas horas, se lamenta un ejecutivo del sector alimentario). Otros,
sencillamente, acusan el impacto del conflicto con el resto de sus clientes e incluso con sus propios distribuidores.
Aunque las ventas por debajo del costo son frecuentes en el mercado argentino como lo reconocen los presidentes
de Carrefour y Norte (ver recuadro), esta vez los fabricantes están realmente preocupados por la dimensión que
alcanzó la caída de los precios inducida por Wal-Mart. Los inquieta la temprana demostración de fuerzas de una
cadena que, aunque en la actual balanza de la distribución no tiene una gravitación decisiva sobre sus ventas, puede
llegar a hacerlo en el futuro, cuando concrete sus planes de expansión.
El paquistaní Arthur Emmanuel, designado por Wal-Mart Stores para conducir los negocios de la cadena en la
Argentina y Brasil, se limita a reiterar el credo oficial de la empresa en todo el mundo: Wal-Mart ha crecido desde
1962 porque vende productos de alta calidad al precio más bajo, y no vemos ninguna razón para que la Argentina sea
una excepción. Hay que tener en cuenta que cuando una compañía como la nuestra entra en el mercado se dan
cambios en las reglas del juego, pero con esos cambios el que gana, siempre, es el consumidor, declaró a
MERCADO.
El hasta hace pocos días subsecretario de Comercio Interior, Ricardo Sosa, coincide en buena medida con esta
posición: Cuando ingresa al mercado una empresa grande es natural que se den peleas alrededor de los precios.
Cualquiera puede optar entre hacer publicidad o destinar ese dinero a abaratar el precio final de los productos. Y en
la Argentina no está penalizada la venta por debajo del costo.
Sosa explica por qué la política comercial de Wal-Mart no puede encuadrarse en la figura de la competencia desleal:
Simplemente porque la ley vigente señala como delictivas a aquellas conductas que restringen o distorsionan la
competencia, y que a su vez causan un daño al interés económico general. Y éste no es el caso, porque los consumidores se
han visto favorecidos por una política que no sólo no restringe la competencia, sino que la agudiza.
Un Socio Difícil
Algún indicio de lo que sería el duelo de titanes que se desató entre Wal-Mart y sus competidoras ya había asomado a
principios de agosto. Cuando el centro de compras mayoristas Sams Club abría sus puertas, Wal-Mart denunciaba que once
proveedores se negaban a venderle, presionados por otros grandes concentradores de compras. Hoy, Emmanuel prefiere
minimizar los incidentes que tomaron estado público. Ahora que abrimos el Supercenter no hemos tenido inconvenientes
fuera de lo normal. En cuanto a las solicitadas publicadas por las empresas, no tenemos ningún inconveniente en que
nuestros proveedores expliquen a sus clientes sus políticas de ventas.
Desde el otro lado del mostrador, las versiones que se obtienen en las gerencias comerciales de las empresas
manufactureras tienden a converger en una apreciación, vertida por un ejecutivo que pidió mantener su nombre en
reserva: En estas condiciones se hace difícil estar en las góndolas de Wal-Mart, pero si uno considera las
posibilidades de expansión de la cadena en la Argentina, tampoco podemos dejar de estar.
Todos se mueven con cautela. Algunas empresas no le vendieron a Wal-Mart aduciendo falta de stock, otras le entregaron
pedidos en cuotas, o sólo algunas líneas, tratando de orientar las cantidades y de determinar en qué productos había una
sobredemanda de la cadena. El caso extremo se dio con un fabricante nacional de alimentos, cuyos productos no pueden
importarse: asesorada por sus abogados, preparó una documentación en la que enumera las razones por las que decidió no
operar con el gigante.
Femsa Coca-Cola fue una de las que resultó herida en el primer combate. En la embotelladora admiten que, luego de
las impactantes ofertas de Wal-Mart en toda la línea de sus productos, la relación comercial tomó un rumbo algo
dificultoso. La cadena llegó a vender las latas de gaseosa a 35 centavos y la botella de dos litros a $ 1,10, cuando los
valores sugeridos son, respectivamente, 50 centavos y $ 2,10.
Otros supermercados le exigieron a Coca-Cola rebajas de precios para poder seguir compitiendo y muchos comercios
barriales optaron, simplemente, por abastecerse en Wal-Mart.
En Femsa Coca-Cola piensan que, por ahora, superaron lo peor del temporal. A partir del 21 de noviembre los precios
retornaron a los valores sugeridos, y en Wal-Mart prometieron que esto no volvería a repetirse. Nos dijeron que les
interesaba reducir los valores de venta durante las semanas que siguieran a su apertura, para que la gente los conociera e
identificara como una cadena de precios bajos. Sólo en este caso, el conjunto de la operación le habría costado a Wal-Mart
una pérdida estimada entre $ 150.000 y 200.000.
Islas y Océanos
Pero Hugo Miguens, presidente de la Cámara Argentina de Distribuidores y Autoservicios Mayoristas (Cadam), advierte
que, aunque en la definición de su estrategia comercial Wal-Mart venda algunos productos por debajo del costo, eso no
significa que necesariamente la compañía en su globalidad pierda. Como dice algún experto extranjero, son islas de
pérdidas en un mar de ganancias.
La pregunta que se hacen los analistas del sector es cuál será el límite del precio más bajo, ahora que son dos los
contendientes que se disputan la promesa. Según Miguens, podría pensarse que vender por debajo de los valores del
mercado es una estrategia transitoria, pero estas compañías suelen proyectar sus políticas en el tiempo. Ninguna tiene
problemas en perder plata durante algunos años, porque ya lo hicieron en otras partes del mundo. No me consta que Wal-
Mart haya optado por hacerlo en la Argentina, pero sí sabemos que estas empresas tienen tantas utilidades internacionales
que pueden salvar las diferencias. Y si se encuentran con una competencia feroz, creo que estarían dispuestos a trabajar a
pérdida durante un tiempo.
De la flexibilidad con que Wal-Mart y el resto de sus competidores especialmente Carrefour manejen los márgenes de
rentabilidad dependerá la relación futura que mantengan con sus proveedores. Aunque probablememte quienes resulten
menos beneficiados en esa pulseada sean los propios fabricantes porque, como señala Ernesto Bianco, de la consultora
Ordóñez, Bianco y Asociados, hace tiempo que el dueño de una marca dejó de tener la propiedad absoluta sobre ella. Parte
importante de ese activo está ahora en manos de las cadenas de distribución, que con sus acciones comerciales no sólo
inciden sobre los precios y posicionamientos de los productos, sino que además pasan a ser dueños de un poder de llegada al
consumidor que las empresas no pueden ignorar.
Bianco opina que quienes más se perjudican en esta instancia son las líderes, porque cuando una marca toma una
participación de mercado que se hace interesante está en la vidriera para ser utilizada como elemento de incentivo del
consumo. Y creo que en el actual escenario esto va a ser normal, les guste o no a las empresas proveedoras.
Distintos observadores del sector afirman que frente a un eventual litigio, y ante la necesidad de mantener su
estrategia de precios bajos, Wal-Mart no dudaría en recurrir a la importación para conseguir productos que no pueda
comprar en condiciones favorables entre las empresas nacionales. De hecho, la empresa ya comenzó a hacerlo: según
consta en los registros de la Administración Nacional de Aduanas, durante junio Wal-Mart Argentina importó por un
valor cercano a US$ 1 millón.
Una política frecuente de la compañía es adquirir stocks a precios liquidación a empresas con urgencias de caja, en
cualquier parte del mundo. Ese habría sido el caso de Serie Dorada. El responsable comercial de una empresa competidora
que provee a Wal-Mart de artículos de audio y video asegura que Athuel Electrónica el fabricante de la marca les
habría vendido a los norteamericanos, en una única operación, por un valor cercano a 20% de su volumen anual de ventas
en la línea de televisores color. Los mismos televisores que, ofrecidos a $ 297, se constituyeron en la vedette de la
inauguración del Supercenter.
Volumen Se Busca
Gerardo Ruiz, el director de Relaciones Públicas Internacionales de Wal-Mart, aclara que la cadena quiere seguir haciendo
negocios con todos los proveedores argentinos. Lo que buscamos es obtener ganancias, hacer que nuestras ventas y las suyas
crezcan. Ellos deben entender que si recurrimos al precio bajo es porque defendemos los derechos de los clientes, pero
también porque buscamos lograr buenos volúmenes que nos permitan poder comprarles cada vez más.
La búsqueda del volumen es la gran apuesta de la cadena. Porque actualmente las doce bocas de Carrefour, que suman una
facturación anual de US$ 1.500 millones, instalan a los franceses en un cómodo lugar de liderazgo en su relación con los
proveedores. Si hoy tuvieran que optar entre una u otra cadena opina el director de Ventas de una multinacional de la
higiene ocho de cada diez proveedores se inclinarían por los franceses.
Podremos crecer en nuestras compras asegura Ruizporque los consumidores respondieron positivamente a nuestra
propuesta. Eso nos demuestra que estamos en el camino correcto y, si todo sigue como hasta ahora, los planes de
crecimiento que diseñamos van a estar garantizados.
La estrategia de expansión anunciada hasta ahora por la compañía prevé más allá de las dos bocas que actualmente
operan en Avellaneda la apertura de otras cuatro sucursales: dos serán emplazadas en Constituyentes y General Paz y
comienzan a funcionar entre diciembre y marzo. Las dos restantes van a estar ubicadas en San Justo, al sudoeste de la
Capital Federal.
Sin embargo, quienes vigilan de cerca los movimientos de la cadena aseguran que sus metas son mucho más ambiciosas y
abarcan toda la geografía del país: la idea de los norteamericanos es poder igualar en cantidad de bocas a los franceses
durante el próximo año Carrefour tiene previsto abrir tres más durante 1996, con lo que sumaría quince unidades de
negocios y celebrar la apertura del Supercenter número 100 en el año 2000.
Mientras tanto, Ruiz desliza una invitación que suena a advertencia: Los proveedores deben comprender que cuando una
empresa como Wal-Mart decide comenzar a operar en un mercado es para quedarse. Para ellos, tenernos por clientes en
Argentina va a ser un muy buen negocio.
Quién Dijo Miedo
Los seis supermercados más grandes del país facturan, en conjunto, $ 4.900 millones anuales. Dominan el mercado desde
hace años y aseguran que el arribo de Wal-Mart no los atemoriza. Las cadenas ya instaladas están dispuestas, también, a
jugar fuerte.
Carrefour tiene el pleno liderazgo del comercio minorista en la Argentina. Nuestros planes y estrategias en el mediano
plazo son muy claros y la llegada de un nuevo competidor no va a modificarlos, desafía Bernard Dunand, el presidente de
Carrefour Argentina. Esos planes incluyen la apertura de tres nuevas sucursales en 1996. Una de ellas en Avellaneda, a
pocas cuadras del Supercenter de Wal-Mart.
Nuestra política de precios es invariable. Vamos a continuar asegurando el precio más bajo o le devolvemos la diferencia,
algo que logramos gracias a nuestro volumen de compras y a la organización absolutamente competitiva de la empresa,
afirma Dunand.
Al analizar la estrategia elegida por el adversario, el ejecutivo francés reconoce que la comercialización de algunos
productos por debajo del costo puede ocurrir y, de hecho, no es nueva. Pero nosotros preferimos vender al precio más bajo y,
cuando tenemos alguna oferta, garantizar la presencia del producto en cantidad y precio. De nada sirven las ofertas
agresivas si los productos no están en las góndolas.
Alberto Guil, presidente de la cadena de supermercados Norte, coincide en que todas las cadenas estamos acostumbradas a
vender por debajo del costo. En determinados momentos hacemos una serie de ofertas a cualquier precio con tal de atraer
clientes.
Para poder competir con los gigantes las acciones de Norte se van a orientar a brindar más y mejores servicios al
consumidor, algo que a ellos les resulta más difícil, se consuela Guil.
Pero la rivalidad también será territorial: En marzo Wal-Mart va a inaugurar una boca en Constituyentes y General Paz,
cerca de donde nosotros tenemos algunas sucursales. Vamos a competir palmo a palmo, algo que ya estamos acostumbrados
a hacer con los franceses.
En Coto aseguran que la cadena es líder absoluta en alimentos perecederos, y ésa va a seguir siendo nuestra variable
diferenciadora. Pero además podemos competir en precios porque nuestro volumen de compra y la relación que mantenemos
con nuestros proveedores nos permiten planificar ofertas anuales, minimizar costos y trasladar esos beneficios a nuestros
clientes, afirma Alejandro Aljanatti, director de Marketing y Publicidad de la cadena.
Desde sus 34 sucursales y sus US$ 1.000 millones anuales de facturación, Coto tiene muchas fichas para apostar. En pocos
días abrimos nuestro segundo hipermercado en Sarandí, a 20 cuadras del Wal-Mart Supercenter. Allí la competencia va a
ser fuerte, pero corremos con la ventaja de tener una propuesta conocida y de habernos ganado una imagen entre la gente.
Wal-Mart será quien deberá responder a nuestra presencia, advierte Aljanatti.
Para la cadena Tía las cosas parecen más sencillas: sus Tía Express fueron concebidos como negocios de reposición. Los
clientes concurren a nuestros locales para una compra diaria. Nuestro público difiere del de Wal-Mart, porque quien va a un
hipermercado hace una compra programada, señala Guillermo Bustos, director general de Tía. Sin embargo, el formato de
las Tía Demanda las sucursales que la cadena tiene en el interior del país y aportan 70% de la facturación total se
asemeja más al de un hipermercado. Una eventual expansión de Wal-Mart hacia las provincias los instalaría como
competidores directos. Eso podría suceder admite Bustos pero estamos preparados para enfrentarnos en ese terreno.
Nos asisten nuestra logística y distribución, el conocimiento de los mercados y el nombre que nos ganamos en los años que
llevamos operando en esas plazas. Seremos uno más compitiendo con ellos.