El éxito espectacular de la campaña Lion King del año pasado hizo que Burger King apareciera con imagen de león a los
ojos de los consumidores. En estos días, sin embargo, Popeye sería un símbolo más adecuado. Como los poderosos brazos
del héroe de la tira cómica, la fuerza de Burger King se traslada desde su cuerpo a sus apéndices, mientras la firma reduce
operaciones en sus oficinas centrales y vende la franquicia de numerosos restaurantes.
Algunos observadores creen que la menor participación de la casa central en el funcionamiento y el marketing de esos
restaurantes puede terminar fracturando la marca.
Parecería que nadie pilotea el barco, opina un franquiciado, refiriéndose a los despidos del año pasado, que eliminaron
la mitad de los 1.200 trabajadores en todo el mundo. Aunque 250 de esos empleados fueron reasignados a tareas en otra
esfera de la actividad, la pérdida neta de puestos de trabajo fue de 350 a nivel global y de 203 en las oficinas centrales de
Miami.
Es difícil calcular cuáles serán los efectos a largo plazo; las ventas de Burger King para el año fiscal 1994 fueron
bastante saludables. Gracias a la promoción de Lion King, en Estados Unidos crecieron 6,1%.
Por su parte, los franquiciados de todo el sistema finalmente están satisfechos con la estrategia de marketing nacional de
la firma, que se concentra en la hamburguesa Whopper, asada al carbón.
La empresa, que en este momento funciona sin director ejecutivo, necesitará un fuerte liderazgo y muchos recursos
nacionales para comercialización, si quiere defenderse de la formidable guerra de precios desatada por McDonalds (que
anuncia la hamburguesa del mes a 95 centavos).
Para respetar el deseo de los franquiciados de conducir sus propios destinos, hay que reducir cualquier intento de
marketing a nivel nacional, dice Gary Langstaff, consultor independiente de marketing de base de datos que a fines de los
80 fue jefe del área en Burger King.
El año pasado, la compañía vendió 68 restaurantes en Chicago y 100 en Louisiana. Lawrence Jaro, un franquiciado de
Colorado que intervino en la compra de los restaurantes de la zona de Chicago, dijo en una entrevista que hay otros
mercados siguiendo el proceso con mucha atención y que los esfuerzos publicitarios deberán centrarse en las plazas locales.
La venta de unidades de Burger King llega en un momento en que las cadenas que compiten por el negocio de fast food
optan por mantener o reconstruir los locales propios. Arbys está recomprando unidades que había franquiciado, y proyecta
aumentar a 20% la cantidad de restaurantes directamente controlados (la proporción actual es de 11%). McDonalds y
Wendy International han mantenido durante mucho tiempo su cuota de locales propios en 16%. KFC (Kentucky Fried
Chicken) posee 33% y Taco Bell controla directamente casi todas sus unidades.
Todo para vender
Un vocero de Burger King dijo que la compañía compra y vende franquicias cada vez que tiene sentido hacerlo. Otros
ejecutivos allegados a la firma, que posee 8% de sus locales, dicen que considerará cualquier oferta por restaurantes de su
empresa.
La inclinación de Burger King por este tipo de operaciones se remonta a su antecesora londinense, Grand Metropolitan.
Durante años los analistas cuestionaron la dedicación de Grand Met al negocio de las comidas rápidas, pero las
especulaciones sobre la venta de Burger King amainaron cuando mejoraron las ventas y se supo que se hallaba en marcha la
búsqueda de un director ejecutivo para reemplazar a James Adamson, quien dejó Burger King para irse a Flagstar, el
holding de Dennys Restaurants.
Según afirmó un franquiciado, los ejecutivos de Miami le han dicho al director interino David Nash que no quieren que
un trasplantado de Grand Met de Londres conduzca Burger King.
Pero es poco probable que Grand Met haga una inversión considerable en la cadena. A Grand Met le interesa que
Burger King siga siendo muy solvente, dijo un analista en Londres. Ellos evidentemente están vendiendo locales de la
compañía para reducir la intensividad de capital de la operación.
Radiografía de la empresa
Casa central: Miami
Dirección: David Nash, presidente del directorio y director ejecutivo del holding Grand Metropolitan Food Sector,
actualmente director ejecutivo interino de Burger King; John Cywinski, vicepresidente de marketing en Estados Unidos.
Ventas mundiales: US$ 7.500 millones en el año finalizado el 30 de septiembre de 1994.
Principales agencias: Ammirati & Puris/Lintas y DArcy Masius Benton & Bowles, ambas en Nueva York.
Exitos recientes: La poderosa promoción del verano pasado Lion King triplicó las ventas en muchos restaurantes. A
principios de 1994 comenzó una política de volver a lo básico que centralizó el marketing alrededor del Whopper. La
nueva campaña, llamada la batalla de las hamburguesas, pone énfasis en el sabor de parrilla al carbón de Burger King.
Desafíos para 1995 y después: Competir con los 95 centavos de la hamburguesa de McDonalds, que inició una guerra
de precios a través de una andanada de avisos publicitarios. Mantener la identidad nacional de la marca mientras un
número cada vez más grande de restaurantes es vendido a franquiciados.
El rey en la Argentina
Burger King desembarcó en el mercado local con un diferencial que lo acercó a los paladares argentinos: las
hamburguesas asadas a la parrilla, además de un variado menú que incluye ensaladas, sandwiches de pollo y de pescado. La
cadena llegó a convertirse en una de las de más rápido crecimiento en el segmento de comidas rápidas.
Al frente de Fast Food Sudamericana, la franquicia para Argentina, Paraguay, Chile y Uruguay, se encuentra el
puertorriqueño Richard Rivera, quien ya inauguró 12 locales en la Capital Federal y el Gran Buenos Aires, y planea invertir
US$ 15 millones para cortar la cinta de otros diez durante los próximos dos años.
Cada Burger requiere una inversión que oscila entre US$ 600.000 y US$ 2.500.000, pero tiene sus compensaciones: las
ventas anuales promedio por local suman entre $ 1 y 2 millones. Para este año, las proyecciones de Rivera sitúan la
facturación de la Argentina en un total de US$ 25 millones. De las ventas netas, 5% van a la casa central en carácter de
royalty.