Un jefe puede tener una excelente opinión sobre un individuo, pero las cosas pueden ser muy diferentes para los
pares, subordinados y clientes que interactúan con esa persona. Es más difícil equivocarse en la percepción cuando el
impacto de lo que uno hace lo están viendo todos sus públicos relacionados, advierte la consultora Maica Palacios,
especializada en el manejo de procesos de desarrollo organizacional. Las organizaciones hacen investigaciones con
clientes, consumidores, usuarios. Por otro lado, abordan el frente interno. Independientemente de todo esto, se
emprenden acciones de desarrollo. Pero la mayoría mantiene indebidamente separada toda esta información, y esto
determina la ceguera sobre las necesidades reales.
Reunir todos estos elementos en una única metodología fue la idea que, hace ya más de dos décadas, impulsó a Larry
Cipolla, un ex ejecutivo de 3M, a desarrollar un trabajo pionero con un instrumento conocido como 360º Feedback, que
permite (a través de cuestionarios confidenciales diseñados, administrados y procesados por profesionales) tener una visión
global del desempeño de un individuo a través de múltiples perspectivas.
Se puede trabajar individualmente y devolverle a cada uno la información que le corresponde, pero además es posible
procesar esto grupalmente para determinar qué cosas le faltan a una organización, vis à vis sus necesidades, explica Maica
Palacios, cuya firma acaba de obtener la representación exclusiva en Sudamérica de CCI Assessment and Development
Group, empresa especializada en desarrollo organizacional creada en 1972 por Cipolla, y presente ahora en Estados Unidos,
Canadá, Europa, Singapur, Malasia, Australia y México. Entre sus clientes más conocidos se destacan las compañía
Dupont, Cargill, 3M, Exxon y el Chemical Bank.
Maica Palacios inauguró, para esta línea de trabajo, una nueva división de su empresa, Feedback and Performance
Management. Se asoció, además, con la consultora Saber, que aporta al proyecto su experiencia en metodología y
estadística. De modo que hemos reunido una tecnología internacional con una trayectoria de años de investigación en la
Argentina y con una larga experiencia en manejo de procesos de recursos humanos, señala Palacios.
El círculo del 360º Feedback se integra con el autoexamen y las evaluaciones proporcionadas por jefes, pares, miembros
del equipo que trabaja para el individuo, clientes internos y externos.
El proceso puede desarrollarse, también, con herramientas intermedias, adecuadas a las necesidades de la organización.
La evaluación puede circunscribirse a aspectos específicos o abarcar un perfil completo del estilo de liderazgo. En este caso,
se podrían contemplar numerosos factores tales como iniciativa y asunción del riesgo, integridad personal, visión, calidad
de resultados, empowerment, comunicación, delegación, motivación, coaching, planificación y fijación de objetivos,
resolución de problemas y toma de decisiones, creatividad e innovación, competencia técnica, diversidad, trabajo en equipo
y tutoría. También permite diseñar soluciones específicas para cada problemática y nivel de madurez organizacional.
LA VOZ DEL PUBLICO
Los resultados de las encuestas realizadas entre los grupos de interés (cada público debe contar con no menos de
cuatro integrantes, a excepción de los jefes, que puede ser sólo uno) permiten conocer y comprender cómo son
percibidas las propias acciones por otros, comparar las expectativas y prioridades de los demás con las propias,
detectar áreas de desempeño que requieren fortalecimiento, capacidades que no se están utilizando plenamente y
necesidades que habían pasado inadvertidas.
La devolución de este cúmulo de datos admite, también, diversas variantes. La decisión de compartir la información
recogida debe tomarse antes de iniciar el proceso. Los datos pueden organizarse en niveles, elegidos por la conducción:
devolución individual privada para estimular el autodesarrollo de funcionarios con planes a medida, o bien evaluación
global orientada a identificar necesidades de desarrollo de la institución o de alguna de sus áreas, explica Maica Palacios.
Dentro de este sistema está previsto un entrenamiento basado en una metodología, que le permite al individuo discutir
los resultados con sus subordinados directos, pares o jefes, si quiere hacerlo, y, obviamente, sin identificar quién dijo qué.
Para medir el avance existe un amplio número de campos que estarían determinados por el tipo de objetivos a cumplir
en cada caso, explica Maica Palacios. Por ejemplo, mejorar la capacidad de desarrollar individuos dentro de la
organización, si se tratara de una empresa que no puede aprovechar sus oportunidades por falta de personas con las
competencias requeridas. Otro ejemplo podría ser el de una compañía de servicios percibida como burocrática por sus
clientes: podría realizar una serie de acciones tendientes a desestructurar la burocracia y medir nuevamente la percepción de
sus clientes.
Maica Palacios admite que esta herramienta involucra conceptos avanzados y sofisticados, en relación con las
prácticas habituales de muchas de las empresas locales, pero contrapone a esto la inevitabilidad de incorporar
procesos de cambio para sobrevivir en mercados dinámicos y cada vez más exigentes.
Las empresas suelen tener un tablero de comando para manejar las cuestiones económicas y financieras. Algunas
extienden esto a las prácticas de gestión. Pero aquí es todavía poco habitual que cuenten con un sistema de información
sobre los procesos de cambio y desarrollo. Hacia allí, precisamente, apuntan las herramientas desarrolladas e
implementadas por esta División.
La técnica del feedback parece especialmente apropiada para las circunstancias actuales de la mayoría de las empresas:
gerentes muy jóvenes, que necesitan acelerar y consolidar su desarrollo personal, y la presencia creciente de ejecutivos
reclutados fuera de la organización, lo que plantea el requerimiento de aclarar las metas y expectativas comunes y construir
el consenso.
Pero los especialistas en recursos humanos coinciden en que el instrumento no debe ser usado como un remedio casero.
Es obvio que estas técnicas y otras aplicadas al frente interno de las organizaciones exigen un manejo altamente
profesional, dice Maica Palacios. El diseño de la herramienta adecuada, las guías y el entrenamiento previsto, así como el
respaldo y orientación, tanto para el uso como para el desarrollo y seguimiento de los planes de acción que se acuerden, son
las claves de un proceso exitoso.