Una buena idea de marketing puede aumentar las ganancias de la compañía. Pero, ¿qué pasa cuando esas brillantes ideas
terminan en un desastre? La mayoría de estos estrepitosos errores caen en al menos una de las siguientes categorías:
Buena idea, pésima ejecución. EuroDisney es un caso típico: no hay nada malo en el producto, pero construir un castillo
de hadas en el lóbrego y triste norte de Europa nunca fue una buena idea.
Hay, además, otros tres casos que vale la pena recordar, como el de la marca británica de electrodomésticos Hoover. Ofreció
a cualquier cliente que gastara un mínimo de 100 libras (US$ 160) en sus productos, dos pasajes de avión gratis entre
Europa y Estados Unidos. La promoción atrajo a más del doble de los consumidores calculados anticipadamente, lo que
condujo a un gasto de 19 millones de libras (US$ 30 millones) para cubrir los costos del mal cálculo, puesto que la cuenta
de pasajes aéreos fue de 48 millones (US$ 75 millones).
Otro caso fue el de Mercury, la compañía de telefonía celular británica, que para la Navidad de 1994 prometió a cualquiera
que comprara sus teléfonos celulares One-2-One después del 8 de noviembre llamadas internacionales gratis, sin límite
alguno, en el día de Navidad. La demanda fue tan grande que la red de Mercury se saturó, y muchos de los clientes no
pudieron realizar ninguna llamada. Mercury luego informó que al menos 20 abonados habían realizado llamadas de más de
12 horas de duración.
Por último, la llamada “promoción del infierno”, que protagonizó Cadbury en Gran Bretaña. En el verano de 1984, la
compañía lanzó la búsqueda del tesoro. Se enterraron una docena de cofrecitos, y cada uno de ellos otorgaba al que lo
hallara el derecho a ser titular de un huevo de oro, similar a los de chocolate en tamaño, pero cuyo valor era de 10.000
libras (US$ 15.800). Los cofrecitos estaban ocultos a lo largo de la campiña británica y la ubicación se sugería a través de
un libro de pistas. Unas 100.000 personas se embarcaron en la búsqueda causando daños arqueológicos irreparables en las
llamadas Rollright Stones. Estas piedras habían permanecido derechas desde antes del nacimiento de Cristo, y ahora están
ladeadas, movidas por la lluvia que se filtró en los agujeros cercanos que cavaron los cazadores del tesoro y que, ante el
desaliento de no hallar lo que buscaban, no volvieron a tapar.
Daño ilimitado. El caso del agua mineral Perrier, cuyas botellas estaban contaminadas con benceno, es ahora de estudio
obligatorio en las escuelas de negocios. El problema fue causado por el descuido de los empleados de la planta de Vergeze.
La compañía tuvo que sacar del mercado unas 140 millones de botellas a un costo de no menos de US$ 30 millones.
Más reciente es el caso del crucero Queen Elizabeth II, orgullo de la compañía organizadora Cunard, cuyo viaje inaugural partía de
Southampton hacia Nueva York y luego al Caribe. El buque partió según lo previsto, en la Navidad pasada, pero con baños sin
terminar y obreros a bordo. Los pasajeros de primera clase pagaron US$ 12.000 para ser despertados a las ocho de la mañana por el
ruido de los taladros. El crucero de ensueño terminó siendo una pesadilla para los pasajeros y más tarde para la empresa Cunard,
que enfrenta demandas judiciales por millones de dólares.
Consecuencias imprevistas. A veces, la culpa no es del gerente de marketing, pero inevitablemente tiene que cargar con
ella. El peor traspié que dio Coca-Cola en su permanente guerra con Pepsi se debió a la decisión de reformular su sabor en
1985. El 23 de abril de ese año, Roberto Goizueta, presidente de Coca-Cola, anunció que el sabor de Coca-Cola cambiaría
por primera vez en 99 años. El problema fue que dos tercios de unas 150 millones de personas en Canadá y Estados Unidos
que probaron el nuevo gusto, más azucarado, y más parecido al de Pepsi, prefirieron el original. Coca-Cola se vio forzada a
relanzar la vieja gaseosa tres meses después.
Lever y Procter & Gamble (P&G), ambos en guerra comercial permanente por dominar el mercado de detergentes, fueron
los protagonistas de otro de estos casos. Lever lanzó su polvo de lavar Persil Power respaldado por una costosa campaña
publicitaria. Al poco tiempo, P&G denunció que el Persil Power erosionaba la ropa bajo ciertas condiciones de lavado.
Comenzó entonces su campaña de réplica lanzando su jabón Ariel Future, insistiendo en la falla del producto de su rival.
Lever se vio obligado a reformular su Persil Power, perdiendo terreno frente a P&G.
El más singular de este tipo de casos le sucedió a Ford. En 1957 lanzó un auto conocido como el hijo de Henry Ford,
debido a que éste no quiso que se llamara Wilbur. El lanzamiento del vehículo fue muy anticipado, a tal punto que fue tapa
de la revista Time. El auto en sí mismo era horrendo. Para fines de 1959, cuando el auto dejó de producirse, 80% de los
concesionarios habían perdido dinero, y Ford tuvo que comprar el stock remanente.
Imprudencia. El mejor presidente de una compañía es aquel que mantiene la boca cerrada, algo que con Gerald Ratner
quedó bien demostrado cuatro años atrás. Como presidente de una empresa en la cual, a través de sus cadenas Ratners, H
Samuel y Ernest Jones, creció en el gran mundo minorista de la joyería, Ratner transformó el mercado usando productos
baratos, fuertes promociones y negocios accesibles que atraían a millones de clientes.
En abril de 1991, Ratner reveló, en una conferencia del Instituto de Directores, el secreto de su éxito. Dijo que vendía
algunos aros por menos que lo que valía un sandwich de camarones en la tienda Marks & Spencer y que las alhajas eran
apenas algo más duraderas. La prensa amarilla quedó encantada con estas declaraciones, los accionistas no. La compañía
entró en una severa crisis, con pérdias por US$ 192 millones, 330 tiendas cerradas y 2.500 despidos. Ratner debió dejar su
puesto un año y medio después.
Mala fortuna. Esta es un área donde las circunstancias escapan al control de la compañía y todo lo que juega es la fortuna
(mala, desde luego). Para los Juegos Olímpicos de 1984 en Los Angeles, McDonald´s emitió unas tarjetas para sus clientes
que contenían el nombre de alguna de las competencias olímpicas. Si Estados Unidos ganaba la medalla de oro en una
prueba, el cliente ganaba un premio. Pero el boicot de los juegos por parte de la Unión Soviética y todo el bloque del Este
hizo que una inusual cantidad de medallas de oro fueran adjudicadas a Estados Unidos y, por lo tanto, hubo un inesperado
número de clientes de McDonald´s ganadores de los premios promocionados.
Uno de estos casos, pero poco conocido puesto que está registrado sólo como un mito urbano de Escocia, es el de una
estación de servicio local que ofrecía combustible gratis para aquellas personas que se pareciesen mucho a otra. Una
promoción segura, pensaban sus organizadores, hasta que descubrieron que en esa ciudad escocesa se celebra la convención
anual de la Sociedad de Gemelos de Gran Bretaña.
A la Búsqueda de la Esquiva Productividad
Mientras los economistas de todo el mundo se enfrascan en el gran debate de cómo sacar al capitalismo de su actual
estancamiento y lograr un nuevo ciclo de crecimiento económico sostenido, los empresarios están obsesionados con el
aumento de la productividad.
Aparentemente, la productividad laboral en Estados Unidos creció 2,2% en 1994. Nadie sabe con seguridad si las cifras del
gobierno reflejan crecimiento real o sólo una recuperación con respecto a declinaciones anteriores. En cualquiera de los
casos, esa cifra no sirve de mucho a las empresas que miden productividad no por lo que dice el gobierno sino por cómo les
va: costos versus ingresos.
Al sufrir una competencia cada vez más intensa y muchas restricciones a los aumentos de precios, la mayoría de las empresas tratan
de hacer más con menos, y a menudo reducen el número de empleados. Otras descubren que la verdadera productividad requiere
una estrategia conectada con la tendencia al largo plazo más que con los resultados inmediatos.
Es posible ser muy eficiente y no tener competitividad. Si los clientes exigen servicio de calidad, pero los trabajadores están
demasiado estresados con exceso de trabajo como para poder brindar ese servicio, la eficiencia en el corto plazo puede destruir las
ventas a largo plazo.
Productividad, de verdad, significa tener a la gente adecuada en el lugar adecuado y en el momento adecuado. A veces es
necesario reducir personal o congelar contratos, pero no es la única herramienta.
Un caso interesante es el de Roppe Corp., una firma de Ohio. En esta empresa, los obreros se van a sus casas con el pago
correspondiente al día completo en cuanto han cumplido con la cuota diaria de producción, por lo general una hora antes del
horario de salida. Hace algunos años, sólo cumplían con 75% de esa cuota. El director ejecutivo, Don Miller, interpretó que era
porque los obreros sospechaban que él elevaría constantemente la cuota de producción si ellos las cumplían con regularidad.
Entonces fijó una nueva cuota diaria, 10% más alta, y les dijo a los empleados que se podrían ir a casa en cuanto la cumplieran.
Pronto todos alcanzaron a cubrir una cuota más alta con una hora menos; eso significó un aumento de 35% en la productividad.
Las empresas que recortan costos a ciegas pueden perder frente a competidores que tengan mayores costos pero mayor
eficiencia. Esa es la verdadera lección de la productividad.