Instalados en la serena perspectiva que les ofrecen sus nuevas oficinas inteligentes de la torre Bouchard y, especialmente,
respaldados por una facturación que el año pasado fue de casi $ 814 millones, los directivos de Aerolíneas Argentinas miran
el presente y el futuro con ánimo relajado y optimista. Ni los últimos ramalazos de la fase recesiva internacional que azotó a
la actividad en años anteriores, ni el incipiente estancamiento registrado en el mercado local de cabotaje, ni la persistencia
de los conflictos sindicales parecen alterar su confianza en el desenvolvimiento de la empresa.
Aerolíneas Argentinas tiene un claro papel que cumplir en el negocio del transporte aéreo, sostiene Fernando Dozo,
gerente de política aérea de la firma; la Argentina es un país que está lejos de los grandes centros y tiene una población
ávida por viajar. Eso hace que se cumplan los dos requisitos fundamentales para justificar la existencia de una línea aérea.
Luego de los traumáticos vaivenes que acompañaron el traspaso de la compañía a manos privadas, la empresa se dedicó
básicamente a mejorar la calidad de su oferta. Esto incluyó, como primer paso, la ampliación y diversificación de su flota.
Uno de los problemas que teníamos, señala Dozo, era que había un avión con 172 asientos, de mediano alcance, y luego
pasábamos al Jumbo, es decir que no disponíamos de equipos intermedios, que son los que permiten flexibilidad en materia
de frecuencias. La incorporación de los Airbus 310 hizo posible suplir esa carencia y, concretamente en el caso de la ruta a
Estados Unidos, habilitó los siete vuelos semanales a Miami de los cuales tres siguen a Nueva York, con lo que se
completan también las siete frecuencias a esa ciudad y seis a Los Angeles con una sola escala. Como apunta Dozo, esto
significa un crecimiento de 18 a 33% en ese mercado, donde nuestros competidores son de primerísima línea, como es el
caso de American Airlines.
En cuanto al segmento europeo, Aerolíneas Argentinas siempre se mantuvo en un porcentaje de participación
importante, que en este momento está en el orden de 38%, y también en este caso compitiendo con las primeras
empresas de la región KLM, Air France, Lufthansa, British Airways con productos non stop. El tráfico
originado en Buenos Aires hacia un punto en Europa, plantea Dozo, es menor que el que pueden transportar los
europeos desde aquí a cualquier lugar de aquel continente; cuando Aerolíneas vuela a Frankfurt lleva pasajeros sólo
allí. Cuando lo hace Lufthansa, transporta pasaje a esa ciudad, a Roma, a Madrid, a París, a Londres, a Europa del
Este. Para nosotros, visto desde la perspectiva de un transportista de Sudamérica, ese tráfico es el que se concentra de
tres grandes centros que están en la ruta, que son Santiago de Chile atrás nuestro, y San Pablo y Río de Janeiro en el
medio. Y aquí es donde empiezan los problemas, porque últimamente la posición de los países europeos ha sido muy
restrictiva con respecto a conceder derechos para poder transportar pasajeros por nuestra parte desde Brasil. Es decir,
mientras una empresa alemana o inglesa no sólo lleva tráfico a su país sino al resto de sus pares europeos, en nuestro
caso se limita esa posibilidad. Cuando vendemos nuestro producto en Europa, sólo podemos ofertar Buenos Aires y
Santiago, tenemos restricciones en el mercado brasileño, y esto conspira de alguna manera contra la posibilidad de
que en el futuro se pueda considerar a la Argentina, Brasil y Chile como un mercado único.
En este sentido, según los directivos de Aerolíneas, las negociaciones en el ámbito del Mercosur podrían encontrar un
escollo importante en esa actitud de los europeos.
De la Frontera al Polo
Con respecto a los países limítrofes, aclara Dozo, nuestra situación es muy positiva; en el mercado chileno, después de
muchos años de que la ruta Santiago-Buenos Aires fuera dominada por transportistas de terceros países, hoy entre
Aerolíneas Argentinas, Ladeco y Lan Chile manejamos 60% del tráfico, mientras que nuestra empresa ha crecido 40% en
1994.
En cuanto a la plaza uruguaya, la compañía reconoce que en el último año ha mostrado una caída significativa, que se
explicaría por la menor demanda turística y por la mejora en los servicios de Buquebús: los aliscafos y ferries.
Vemos con optimismo la situación del mercado brasileño, que representa nada menos que unos 900.000 pasajeros por
año, señala Dozo. Si bien ha tenido una serie de altibajos en los últimos tiempos, básicamente por los acomodamientos de
la política cambiaria del país, nuestro porcentaje de participación está en alrededor de 38%. El interés de los argentinos
sobre Brasil es algo que ya se da por descontado y casi diría superado pero falta todavía una corriente similar en
sentido inverso.
Muy lejos de estos destinos, pero instalada como una apuesta fuerte de la empresa, se halla la ruta transpolar
Auckland/Sidney que ya opera todo el año con dos frecuencias semanales y una fuerte aceptación, que se refleja en un
aumento del tráfico de 35%.
Grupo de Familia
Uno de los puntos importantes en la planificación empresaria desde el momento en que Aerolíneas Argentinas forma parte
de un holding tiene que ver con la determinación del punto desde donde se plantean las políticas y, eventualmente, cómo se
articulan todos los componentes del grupo.
La cuestión es muy interesante, afirma Dozo, porque en términos de transporte aéreo hay fenómenos locales,
regionales e internacionales. La aspiración o la moda en estos momentos es la compañía global, un concepto que no
implica necesariamente que uno tenga que volar a todos los destinos. Veamos un ejemplo: en el caso de Suiza,
Swissair tiene una alianza estratégica con Delta en Estados Unidos y con Singapur Airlines en el sudeste asiático, y
cada compañía está especializada en un segmento de esa gran red. En el caso de Iberia, Viasa, Aerolíneas Argentinas
y las empresas que controla Iberia en Europa, ocurre un poco lo mismo. Aerolíneas tiene una presencia muy
importante en la ruta sudatlántica con Europa, y Viasa tiene una gran penetración en todo lo que es el Atlántico
medio y la zona del Caribe y Estados Unidos.
Esa especificidad en determinados tráficos registra, sin embargo, algunos puntos que podrían ser conflictivos, por ejemplo:
la ruta Buenos Aires-Madrid. Tenemos 14 frecuencias entre las dos empresas (Iberia y Aerolíneas) con lo que obtenemos
98% del tráfico, que se reparte de modo bastante igualitario entre ambas aerolíneas, señala Dozo.
Esta y otras situaciones podrían dejar margen para suponer la eventual existencia de una supeditación de estrategias a la
línea madre. No hay una subordinación de políticas, argumenta Dozo, porque cada compañía tiene sus mejores
alternativas de negocios; supeditar una a la otra sería muy tonto, en definitiva sería perder entre las dos un espacio frente al
resto de la competencia. Así que lo que se hace es precisamente lo contrario: potenciar la mejor actitud y penetración en los
mercados de cada una de las empresas.
Esto parece más que necesario en momentos en que la actividad ertá saliendo de una profunda fase recesiva en todo el
mundo. Nosotros estamos en una etapa de crecimiento moderado, sostiene Dozo; después de la crisis todas las compañías
aprendimos que el principal problema es la sobreoferta de capacidad. En estos dos últimos años ha aumentado más la
demanda que la oferta, por lo que alcanzamos ya unos coeficientes de ocupación media para toda la industria a nivel
mundial de 68%, que es una medida razonable. Permite cubrir costos y según la propia eficacia de cada empresa
obtener una rentabilidad efectiva.
En cuanto al mercado argentino, los directivos de Aerolíneas afirman que el tráfico internacional se mantiene con buenas
tasas de crecimiento, mientras que el cabotaje habría acusado recibo de la retracción económica generalizada en los últimos
meses.
Autocrítica y Nueva Imagen
Las agitadas incidencias que signaron el proceso de privatización de la empresa, y condicionaron en un determinado
momento su desenvolvimiento, despiertan hoy algunas reflexiones. Por un lado, se trató de una de las primeras
privatizaciones, y jugaron en ella una serie de elementos que la convirtieron en un tema de discusión política y con
muchos intereses creados de por medio, admite Dozo; mirado desde el punto de vista interno de la empresa,
también fue un cambio de cultura muy grande. Acostumbrada a funcionar como aparato estatal con todas las
ventajas y desventajas que ello implica, hubo además que amalgamar la cultura de Iberia con la existente, y luego
definir un proyecto de empresa que fuera asumido por la gente que la formaba, y esto no fue nada fácil. Quizá si se
hubiera podido hacer en un contexto más estéril, si se hubiera podido procesar la situación sin un conflicto externo,
todo habría sido más sencillo y menos traumático. Nosotros lo tuvimos que hacer con ataques de afuera, desde la
prensa algunos fundados, otros no. De ahí que las respuestas positivas empezaron luego de casi tres años largos
de producida la privatización. Es claro que ha habido errores por parte de la conducción; no en vano hemos tenido
dos presidentes y tres o cuatro vices desde el comienzo del proceso de transferencia. Gran parte del elenco de primera
línea actual no estaba el 21 de noviembre de 1990.
Según Ricardo Lehmacher, gerente de marketing, se perdió mucho tiempo porque el grupo original que se presentó a la
privatización no fue el que se quedó con la empresa; entre la adjudicación, la entrega y los dos primeros años hubo un
cambio en el paquete accionario. Un participante inversor que era Iberia, que originalmente entraba con 20%, como
una suerte de asesor-operador, terminó convirtiéndose en el titular mayoritario de la compañía. Iberia tuvo que ir
metiéndose sobre la marcha y se dilapidó tiempo por la falta de una planificación a cuatro o cinco años.
Después del período crítico, la gran incógnita era: ¿cómo convencer al cliente de que Aerolíneas Argentinas volvía a ser
como decían antes su compañía? Desde el gesto simbólico de recuperación del eslogan hasta el incremento de la
calidad como una política estratégica, una variada artillería de instrumentos de marketing se ha desplegado para recuperar
el prestigio que alguna vez acompañó casi míticamente a la línea de bandera argentina.
A partir de la crisis del 92, dice Lehmacher, se produjo un vuelco total en el área comercial. De una empresa
acostumbrada a expender tuvimos que salir a vender, a atacar el mercado, porque nos estábamos quedando atrás. Se
operó sobre las tarifas, se racionalizaron los horarios, se comenzó a dar capacitación a los vendedores, se armó todo
el departamento de reservas. También se aprovecharon las ventajas de formar parte de un grupo, que permitían
ampliar la red de ventas. También se hizo un trabajo muy fuerte con la gente de cabina, para mejorar
sustancialmente el servicio de a bordo. Esa fue una primera etapa. La segunda apuntó más al detalle, al ajuste fino de
la sintonía. En agosto del año pasado lanzamos el sistema de pasajero frecuente Aerolíneas Argentinas Plus, que de
alguna manera reemplazaba al anterior Plus Cóndor; comenzamos con 20.000 clientes y hoy ya tenemos 105.000,
esto porque el sistema de millaje nuestro permite utilizar toda la red de las compañías del grupo. Por ejemplo, los
vuelos de cabotaje tienen puntaje para los internacionales.
Los instrumentos utilizados incluyen la asociación con una tarjeta de crédito Visa, la oferta de noches de alojamiento
gratis en algunos destinos, rebajas en restaurantes, agasajos con champagne incluido, y detalles de atención por el estilo.
De cara al futuro, la aspiración de la empresa apunta a que el pasajero se sienta cómodo y diga: Aerolíneas
Argentinas me ofrece un producto bueno, cómodo, en los horarios que a mí me convienen, donde no pierdo tiempo y
me siento como en casa, sostiene Lehmacher. Todavía hay gente que se resiste a viajar con compañías extranjeras,
porque le hablan en francés, en alemán… Dozo recuerda una publicidad que supo tener la compañía en televisión,
donde alguien hacía la típica seña con el pulgar y el índice, pidiendo un cafecito, y se veía cómo en distintas
compañías le traían una almohada, una manta, un jarro con bebida alcohólica. El único lugar en que hacía ese gesto
y le traían un café era en Aerolíneas, dice Dozo; ésa es un poco la idea general.
Verónica Rímuli
Iberia Busca su Salvación en Bruselas
La crisis en que entró Iberia a fines del año pasado todavía no se cerró y espera encontrar en la Unión Europea un plan de
salvación. El 14 de junio la Comisión Europea comenzó a estudiar en Bruselas el proyecto de viabilidad propuesto por
Iberia, que contempla una recapitalización de la compañía mediante una ampliación de capital de 130.000 millones de
pesetas. Un informe de la consultora Deloitte & Touche, contratado por la Comisión, sugiere recortar la inyección de capital
y dividir la ampliación en varios tramos.
Las grandes compañías europeas, como British, SAS, KLM y Lufthansa, han comenzado a hacer lobby contra el plan de
Iberia con el argumento de que afectan la libre competencia en el sector. Sir Colin Marshall, presidente de la compañía
británica, hizo punta al plantearle al comisario de Transportes (casualmente Neil Kinnock, antiguo líder de los laboristas)
que una nueva ayuda perjudicará a los competidores. Y recuerdan que Iberia ya recibió 120.000 millones de pesetas en
1992, entendiéndose que era por última vez. Estas mismas compañías también se opusieron a la ayudas a Air France.
Iberia argumenta que se han dado circunstancias excepcionales: recesión, devaluación de la peseta, liberalización doméstica
y dificultades con su aventura sudamericana. Y que la capitalización no puede considerarse una ayuda del Estado pues la
realiza un grupo, como Teneo, con vocación de empresa privada, según manifestó el secretario de Estado de Industria,
Juan Ignacio Moltó. Teneo es, en realidad, una sociedad anónima estatal y accionista mayoritaria de Iberia, con más de 99%
de sus acciones.
El argumento de los negociadores españoles es que el programa es viable y autosuficiente, con previsiones de rentabilidad
económica y financiera para 1996. Aseguran que Teneo es una sociedad mercantil con ánimo de lucro y que el aporte a
Iberia se realizará con fondos propios y atendiendo a criterios empresariales ajenos a decisiones políticas.
El gran temor de los españoles es que la Comisión Europea no lo entienda así y proceda como con la empresa automotriz
Seat, a la que acaban de obligar a devolver los 68.000 millones de pesetas que había recibido en préstamos del Instituto de
Crédito Oficial y del gobierno autónomo de Cataluña.