* El autor es economista, socio ejecutivo de la firma consultora venezolana Nueva Tecnología de Negocios.
El corazón de una empresa es el conjunto de capacidades internas que permiten identificar una necesidad, crear y diseñar,
producir y lanzar un producto o servicio. Fuera de este núcleo central, hay actividades de apoyo que, sin constituir el
negocio principal, son importantes para lograr los objetivos y que también requieren de lo mejor que haya en el mercado (en
gente y tecnología). Pero seguramente para ese mejor del mercado no será atractivo invertir todo su tiempo en una sola
empresa, cuando la necesidad real puede ser menor. Entonces, tal vez convenga tenerlo aunque no sea todo el tiempo, y
probablemente en ese tiempo parcial logre objetivos de excelencia que otros no podrían alcanzar con tiempo completo.
El secreto se llama outsourcing: la única manera de tener una estrella manejando un área secundaria o de apoyo en la
empresa.
Como se sabe, el término outsourcing se aplica a la búsqueda externa, en este caso, de recursos operacionales o funcionales
(por oposición al insourcing, que es el caso convencional, cuando una empresa desarrolla todas sus capacidades
internamente). Es la utilización estratégica de recursos de afuera de la empresa, maximizando el uso de los recursos
propios. No se trata de contratatar a una firma para desarrollar un proyecto, sino para proveer un servicio en forma continua
y confiable, que reemplace un servicio que antes se suministraba internamente. Desde el punto de vista de la empresa, esto
debe ser visto como una estrategia corporativa, no como una solución parcial y reactiva a las circunstancias.
Dónde Está el Negocio
Cuando se habla de repensar la organización, forzosamente hay que tomar en cuenta el outsourcing. Pero para adoptar
estrategias de este tipo hay que tener claridad sobre cuál es el negocio en el que está la empresa y colocar sólo en él los
recursos estratégicos. Para el resto, para lo secundario, hay que preguntarse qué pasaría si no se manejara internamente. En
qué cambiarían las cosas. En qué medida se modificaría la calidad del producto o servicio. No se puede (ni se debe) atender
todos los frentes con la misma intensidad. Si se coloca energía en áreas que no pagan en proporción, su costo de
oportunidad es muy alto.
Asignar funciones a terceros puede significar mejor calidad de servicio y costo más bajo. Puede mejorar el retorno sobre la
inversión. En ciertas ocasiones (muchas), el servicio prestado desde adentro no es competitivo, pero no hay más remedio
que utilizarlo, por el hecho de que está allí. En el caso del outsourcing, el que presta el servicio compite para ser el mejor,
para ser la opción elegida. Porque de otro modo se cambia al outsourcer.
Hay que poner a los departamentos internos a competir con el outsourcer. El externo piensa como un empresario, lo cual
da un beneficio importante a la empresa cliente. (Si los internos pensaran de la misma forma serían intrapreneurs.)
La Ventaja Competitiva
Todavía no hay gran variedad de firmas o empresas que hagan outsourcing, especialmente en áreas no tradicionales. Pero
una manera de que empiece a haberlas es promover asociaciones entre la empresa y el futuro proveedor externo del servicio.
A veces, si la calidad es buena y el potencial es visible, no es malo ser el primer cliente. Claro que no cualquiera puede ser
outsourcer, debe haber un conjunto de exigencias mínimas para prestar en forma confiable y continuada un servicio; desde
la solidez financiera hasta los métodos y tecnologías a través de los cuales se realizará la tarea.
El supuesto importante es que los niveles de excelencia y servicio que se logren den realmente una ventaja competitiva. La
empresa debe estar en condiciones de evaluar si el proveedor del outsourcing tiene la capacidad financiera y tecnológica
necesaria para lograr el objetivo. En definitiva, debe ser un negocio del tipo gana-gana; de otra forma, el riesgo es grande
para la empresa cliente.
Como, en general, el marco jurídico no brinda suficiente respaldo para proteger la confidencialidad, hay habilidades no esenciales
que se mantienen dentro de la empresa para evitar su divulgación. La preparación de acuerdos de confidencialidad debe ser un
rasgo esencial de la negociación de un outsourcing. En ese sentido, el proveedor externo se convierte en una especie de socio: hay
que ser muy cuidadoso al elegirlo.
Otra cuestión a tener en cuenta es la inversión fija que hay que mantener para prestar un servicio internamente. Al
transferirlo a terceros, se liberan fondos inmovilizados hacia áreas donde haya más rendimiento. Tal vez capital de trabajo,
investigación o (¿por qué no?) dinero para los accionistas.
Por otra parte, la empresa no debe perder de vista la percepción de sus clientes, pues es lo que la va a orientar sobre qué se
puede tomar de afuera, mejorando el servicio. Esta opción debe analizarse cuidadosamente, sobre todo en actividades
críticas. Hay que evaluar si realmente le brindará mayor flexibilidad y holgura, o si será un problema más, o si todo seguirá
igual.
Gerenciar estratégicamente significa, cada vez más, tener la mente fuera de la empresa. Los negocios se consiguen afuera.
Además, como uno sólo puede concentrar sus esfuerzos de excelencia en un conjunto limitado de áreas, hay otras que
deberían poder cubrirse a través de terceros.
Todo consiste en concentrar las energías (y el financiamiento) en aquello en lo que el recurso interno es insustituible, y
contratar afuera lo que más se pueda del resto. Eso sí, para el cliente debe seguir siendo como hecho en casa.
Outsourcing
Areas Tradicionales
Seguros, contabilidad (empresas pequeñas), computación (bancos), aduanas, fletes y transporte, limpieza, seguridad,
almacenamiento, microfilm, desarrollo de sistemas, reclutamiento y selección de personal, consultoría jurídica, cobranzas
especiales.
Nuevas Areas
Auditoría interna, logística y almacenes, recursos humanos, bancos y tesorería, impuestos.
¿Cuál es la diferencia entre un consultor y un outsourcer? Posiblemente el outsourcer deberá representar a la empresa
frente al consultor. ¿Cuál es la compatibilidad (o no) de ambas funciones? Parece difícil manejar ambas simultáneamente
para el mismo cliente. El consultor debería poder evaluar y recomendar al mejor outsourcer y, por supuesto, no estar él en la
terna.
La necesidad de producir cambios rápidos lleva a pensar en la prestación de servicios externos. ¿A largo plazo será también
válido?