Un difundido mito establece que el cliente no puede saber lo que desea, especialmente cuando el producto no existe todavía.
Quienes intentan reforzar esta teoría citan insistentemente dos ejemplos: las hojitas adhesivas Post-It, de 3M, y el fax. A
abonar esta noción contribuyen también las numerosas encuestas en las que se describe un producto imaginario y luego se
les pregunta a los consultados si lo usarían.
Cliff Havener y Marguerite Thoppe, autores de un análisis sobre el tema publicado en Management Review, afirman que
esto es así sólo porque a los encuestados se les hacen preguntas que los conducen al rechazo. Esto resulta evidente en el caso
el fax: antes de que existiera, todo lo que se podía hacer dicen era preguntarle a la gente cosas como éstas:
¿Compraría usted un accesorio telefónico que cuesta más de US$ 1.500 y le permite enviar, a US$ 1 la página, la misma
carta que el correo le entrega por 25 centavos?. Obviamente, la respuesta será no, porque la descripción que se hace del
producto está totalmente desprovista de valor. La descripción omite los beneficios que el producto puede ofrecer y que el
posible cliente no puede adivinar. La comparación que se hace entre el nuevo producto y el tradicional correo está basada
casi totalmente en el precio e ignora el valor. Todo lo que contiene esta descripción es lo que el cliente tiene que
abandonar (el correo) para conseguir algo que ni siquiera conoce. Si en cambio se hubiera hecho aflorar el tema de la
insatisfacción con las demoras del correo, los problemas alrededor del envío de cartas y mensajes, probablemente se habría
descubierto que la gente deseaba una comunicación instantánea. Si se les hubieran hecho las preguntas adecuadas,
probablemente los encuestados habrían contestado que con la complejidad y el acelerado ritmo de los negocios actuales ya
no alcanzan ni tres entregas de correo diario.
Los clientes no habrían identificado el producto, pero sí habrían podido identificar su problema, y ésa es la oportunidad del
proveedor. Para aprovechar esa oportunidad, el productor debe convertir el problema en un producto que lo solucione.
Porque los clientes no compran productos, compran valor: o sea, lo que el producto o servicio hace para ellos.
Lo que el Cliente Quiere
Identificar con precisión lo que el cliente quiere de verdad es una ciencia en sí misma. Pero no es una ciencia nueva. Es una
metodología muy desarollada con tres características que rara vez se encuentran en las empresas tradicionales:
La gente que investiga lo que el cliente quiere debe ser capaz de hablar en el idioma del valor, no del producto.
El problema el valor deseado se define solamente por la percepción que el cliente tiene de su situación. Un mercado
es un grupo de personas con una percepción común de sus necesidades ante la misma situación. Para comprender lo que el
cliente quiere es necesario ver la situación de uso del producto o servicio desde el punto de vista del cliente.
Para esto último se necesita gran percepción y un pensamiento holístico. La investigación tradicional lineal y
estadística es una pérdida de tiempo.
Es todo un proceso identificar lo que el cliente quiere, y el éxito depende más de las capacidades de la persona que explora
que del proceso mismo.
El primer paso es determinar quién usaría el producto cuando realiza qué actividad. Luego, hay que identificar al cliente
total, es decir, el usuario y aquellos que ejercen influencia en la decisión de compra.
El siguiente paso puede ser traicionero: la definición de cuál es el beneficio que ofrece el producto cambia según la
actitud del cliente hacia la situación de uso. Por ejemplo: dos hombres cortan el césped. A uno le encanta hacerlo, le
produce placer embellecer la apariencia exterior de su hogar. El otro detesta esa tarea; cuando lo hace, trata de
pensar en otra cosa. Estas dos personas están haciendo lo mismo pero con actitudes totalmente diferentes hacia la
actividad. Por lo tanto, tendrán problemas totalmente diferentes con relación a ella, que requerirán diferentes
soluciones.
¿Cómo será la situación de venderle una cortadora de césped a cada uno? Al primero le interesará saber con qué nivel de
eficiencia trabaja la máquina. El segundo estará interesado en saber con qué rapidez puede realizar el trabajo. En realidad,
ni siquiera quiere una cortadora de césped. Su definición de valor es tener un césped prolijo y sin tener que cortarlo.
Finalmente, el proceso de las entrevistas con clientes es un estudio en sí mismo. El objetivo es ver la totalidad de la
situación tal como la ve el cliente. Se requiere total objetividad, que a veces resulta imposible para empleados de una
compañía con un particular interés en el resultado.
La entrevista comienza con una amplia cobertura de la tarea del usuario. Eso crea el contexto a partir del cual se
puede comprender el problema específico. Luego se orienta hacia la actividad en cuestión. Identifica cómo se realiza,
qué es lo que se está usando y las satisfacciones e insatisfacciones con el proceso y con el resultado.
Convertirse en el cliente es difícil. Pero se puede hacer. Y hacerlo aumenta notablemente el éxito en el desarrollo
de un negocio y la tasa de retorno sobre las inversiones. Dar real valor a los clientes es la cosa más rentable que una
empresa puede hacer.
Planeamiento estratégico por computadora
Trabajamos para cubrir la deficiencia que existe en el segmento de medianas empresas en materia de management y
planeamiento, explica Sergio Krupatini, socio fundador, junto con Emir Ibarra, de Operativa Consultores. La firma
representa y distribuye en la Argentina Business Insight, un programa de planeamiento estratégico desarrollado en
Estados Unidos.
Partiendo del principio de que el conocimiento empresarial y la experiencia pueden ser recopilados, codificados y
difundidos a través de un programa de computación, los creadores del software aseguran haber capturado las teorías y
reflexiones de 30 reconocidos expertos en management, incluido Michael Porter. Entre los usuarios se encuentran Andersen
Consulting, Chase Manhattan Bank, Pepsi Cola, 3M y AT&T, entre otros.
Por supuesto, un software no es sustituto de la visión de un ejecutivo con experiencia, imbuido de los objetivos de la
empresa, expresa Krupatini, pero, ante una consulta, la computadora aporta sugerencias y ayuda a enfocar las
soluciones.
El programa está orientado a gerentes de producto, consultores en planificación y propietarios de medianas empresas. Se
inicia con una modalidad de preguntas y respuestas, en las que el usuario debe proporcionar desde información financiera
básica hasta la descripción de la empresa y su mercado.
Los interrogantes van más allá de meros hechos y cifras. El programa inquiere acerca de aspectos subjetivos tanto como
objetivos, y en la mayor parte de los casos la respuesta es medida en una escala de 1 a 10 , o de 1 a 100. Consta de 375
preguntas y se requieren aproximadamente 10 horas para ingresar los datos.
Luego de analizar la situación, el programa ordena las respuestas del usuario, aplica las reglas, genera una tabla con
las probabilidades de éxito y sugiere áreas que pueden ser modificadas. Identifica las fortalezas y debilidades de la
empresa y señala las inconsistencias en un plan de producto.
El sistema se caracteriza por su continua interactividad con el usuario y siempre se puede conocer el fundamento de sus
comentarios. Su lógica de rastreo le permite llegar al cuestionario de entrada, lo que implica un funcionamiento
transparente y alto potencial para generar ideas, finaliza Krupatini.
Business Insight requiere un equipo IBM o compatible con no menos de 640 K de memoria RAM.