A mediados de los años ´80, el auge de los mergers and acquisitions fue noticia en todo el mundo. En los ´90, las fusiones, adquisiciones, colaboraciones, emprendimientos conjuntos y alianzas estratégicas van a superar todas las marcas anteriores. Pero las similitudes entre ambos períodos son
solamente superficiales.
Las operaciones de toma de control en los ´80 muy rara vez traspasaron las fronteras nacionales y fueron egocéntricas; estaban destinadas a producir un beneficio financiero sólo para el socio dominante o el comprador. Ahora, las alianzas suelen tener alcance internacional y casi siempre procuran mejorar las perspectivas de crecimiento de ambas partes.
Cuanto más se extiende la economía global, más influencia adquieren los grandes negocios. El escenario global, cada vez más complejo y costoso, señala la creciente necesidad de un cambio estratégico fundamental: de la competencia a la cooperación.
Las alianzas se triplicaron desde 1990. Los acuerdos entre países alcanzaron la cifra récord de US$ 152.000 millones en 1993, según la firma consultora KPMG Peat Marwick.
Las adquisiciones son el camino más frecuentemente recorrido por quienes buscan alianzas, pero, al mismo tiempo, los emprendimientos conjuntos, los otorgamientos de licencias y los intercambios de tecnología también están en aumento, según una investigación realizada por el Conference Board, que abarcó a 350 corporaciones multinacionales. Los encuestados citaron la expansión geográfica y la participación en el mercado como los principales factores motivadores de las alianzas.
MAS RAPIDO Y MAS BARATO.
Un análisis más profundo de esos acuerdos podría revelar dos factores adicionales. El primero es el costo: pocas empresas pueden permitirse enfrentar solas los grandes desafíos en el ambiente global actual. El segundo es velocidad: la falta de un espíritu de colaboración inhibe la capacidad de una
empresa para innovar y responder rápidamente al ritmo del cambio.
La tendencia a la cooperación genera algunas alianzas curiosas. Una de las batallas más legendarias de la industria de la computación llegó a una tregua en abril, cuando IBM anunció que vendería grandes equipos (mainframes) y tecnología de microprocesadores a la japonesa Hitachi. Más que un reconocimiento de la tendencia mundial a reducir costos, la medida representó un giro estratégico para IBM, del proteccionismo tradicional a la postura internacional.
Industrias enteras se están fusionando. Las divisiones de investigación y desarrollo, obligadas a aumentar su eficiencia, están colaborando e intercambiando expertos en todas partes. General Motors, Ford y Chrysler formaron doce consorcios para explorar temas que van desde baterías para
autos eléctricos hasta modelos para pruebas. IBM, Motorola y Apple se juntaron para desarrollar el chip de la Power PC. La compañía 3M extrajo talento de tres divisiones para crear una nueva marca de esponjas plásticas con jabón.
El sector privado no es el único que abraza esta tendencia. En Estados Unidos, organismos de la administración federal están formando sociedades, la mayoría de ellas impulsadas por el plan del vicepresidente Al Gore de reinventar el gobierno. Ya hay un gran número de entes asociados; hasta
los militares están haciendo entrenamiento cruzado (“operaciones integradas”) para alcanzar mayor efectividad.
En la industria editorial, y entre los fabricantes de automóviles y cereales para el desayuno, una ráfaga de consolidaciones va a dejar todo el negocio en manos de un puñado de participantes.
Cuanto más grande, mejor. La industria del software es el mejor ejemplo de esta tendencia. Ahora que Microsoft está recortando precios en todos los nichos y desarrollando sistemas operativos cada vez más dominantes, la consolidación es la única forma en que las empresas pueden lograr las
economías de escala que necesitan para competir. A esta nueva manía se están sumando en Estados Unidos el sector salud, los ferrocarriles y las telecomunicaciones.
Desde la perspectiva de la pequeña empresa, las grandes alianzas pueden significar una oportunidad de entrar en el territorio de los grandes. Una tendencia para tener en cuenta: las redes flexibles de fabricación, que forjan equipos multiempresas (generalmente regionales) que trabajan juntos en
proyectos que no podrían manejar en forma individual.
Hay, por lo menos, otros dos grandes incentivos para forjar alianzas: la tendencia hacia el mercado libre y la privatización.
Las compañías acostumbradas a gozar de una situación monopólica deben ahora luchar contra la competencia extranjera. Las empresas francesas, alemanas e italianas que fabrican tubos de acero se juntan para competir con sus rivales de Europa oriental, Escandinavia y Japón. La competencia global
también une a antiguos enemigos nacionales. Estados Unidos y Japón formaron institutos de investigación conjuntos para sus respectivas industrias de semiconductores.
OTRAS RAZONES PARA COOPERAR.
* Para entrar en mercados extranjeros. Delta vuela ahora a más ciudades de Asia, All Nippon amplía su servicio en Estados Unidos. Sprint y las empresas telefónicas estatales de Francia y Alemania triplican su estatura en el negocio global de las telecomunicaciones. Mrs. Baird Bakeries y el Grupo Industrial Bimbo, una panificadora mexicana, aprovechan las condiciones creadas por el libre comercio del acuerdo del Nafta para poner en marcha una alianza en marketing y distribución.
* Para financiar otros proyectos que de otro modo serían prohibitivos. Al explotar conjuntamente el petróleo y el gas del mar del Norte, Texaco bajó sus costos de producción y Chevron recibe derechos sobre un volumen que podría superar los 100.000 barriles diarios. Una sociedad entre Pacific Theaters y Reading Cinemas brinda la posibilidad de comprar y construir megateatros en California y Hawai. Al actuar juntos, Sony y Time Warner pueden armar un servicio mundial de música y video suficientemente grande como para competir con MTV.
* Para incursionar en nichos complementarios. La tienda por departamentos Macy´s auspicia separatas sobre temas relacionados con el casamiento en la revista Martha Stewart Living; Martha Stewart auspicia seminarios sobre casamientos en las tiendas Macy´s. Mercedes fabrica el Swatchmóvil y entra en el mundo de los semicompactos; Swatch obtiene la experiencia de Mercedes
en ingeniería automotriz. McDonald´s vende discos compactos y casetes rebajados en sus locales de comidas rápidas; EMI Records logra mayores ventas.
* Para compartir experiencia y aprovechar nuevas oportunidades. Esto se advierte en el naciente mundo de la TV interactiva: así pueden combinarse el dominio de AT&T de la tecnología de conmutadores de alta velocidad, los decodificadores de Silicon Graphics, video reproductores digitales: la experiencia de Sony en estudios de filmación, tecnología digital y distribución minorista, la experiencia de Philips en producción de reproductores de video y compact discs.
Nada de esto quiere decir que forjar alianzas sea una tarea fácil. Las colaboraciones son notoriamente difíciles de manejar. Las diferencias culturales y los problemas de comunicación -que ya resultan bastante difíciles dentro de una compañía- se vuelven más complejos con cada socio adicional.
Edwin Richard Rigbee, en su libro The Art of Partnering (Kendall/Hunt Publishing), enumera los peligros y describe lo que hay que evitar:
* Tener secretos con los socios.
* Desalentar a los empleados.
* No compartir ideas o preocupaciones.
* Oponer resistencia a todas las propuestas de los socios.
* Lanzar y abandonar procesos con regularidad.
Una alianza exitosa, dice Rigbee, se basa en el respeto y confianza mutua, un liderazgo muy involucrado en las actividades, canales abiertos de comunicación y personal bien elegido y bien tratado.