Es más placentero el statu quo que las incertidumbres del cambio. En la época en que estamos viviendo, los empresarios no han tenido más remedio que aceptar la noción intelectual de ese proceso de transformación y lo imperativo de la exigencia. Pero la vivencia es otra cosa. Siempre que se puede, inconscientemente, el molesto cambio queda marginado.
El primer problema para quien dirige es conciliar dos intereses antagónicos: sin una visión estratégica de hacia dónde marchan los negocios, el futuro está en peligro; y si no se resuelven los problemas acuciantes del presente, directamente no habrá futuro. La eterna lucha entre lo urgente y lo importante.
Pero aun asumiendo que el estratega de nuestras empresas tenga solucionado el accionar de cada día y tenga tiempo de avizorar el futuro, ¿cuál habrá de ser el punto de partida?
Según la bibliografía empresarial disponible hay dos medios seguros de crecer: por adquisición o fusión, o bien mediante la reestructuración total de la empresa que debe traducirse en abundantes despidos y reducción de costos.
Por el primer camino se transitó intensamente durante la década pasada. La visión retrospectiva no es definitiva: hubo aciertos pero también muchos errores. Se potenció a viejos paquidermos dormidos, pero se desmembraron conglomerados con el único objetivo de pagar los préstamos asumidos para comprar.
En todo caso, el proceso de adquisiciones y fusiones, tan característico de los ´80, está volviendo al escenario aunque esta vez con más sigilo y prudencia. En nuestro país, los casos más sonados de cambio de manos fueron adquisiciones, generalmente por parte de firmas extranjeras que tomaron así posiciones en el revalorizado mercado local.
Lo que se llama alianzas estratégicas se conoce de lejos. Especialmente por la literatura especializada. Si no es por el caso de Alpargatas y de Nike para el mercado brasileño, sería difícil encontrar un ejemplo.
El otro método conocido de crecer es recurrir a la reingeniería, downsizing, delayering, benchmarking o cualquier otro conjuro de moda capaz de rediseñar procesos y sistemas a la par que achicar sustancialmente la nómina y los gastos generales. Este era un proceso necesario en casi todas las empresas de nuestro país; el problema es que el intento se realizó con tanto entusiasmo que ahora corremos el riesgo de tener empresas con costos bajos, pero anémicas.
¿No hay otra alternativa? Tal vez. Por qué no explorar la posibilidad de tener algún crecimiento propio, genuino. No el que agrega porciones de mercado mediante compra de otras empresas ni el que deviene en mejor rentabilidad reduciendo costos. Tal vez un nuevo interés en la propia creatividad y capacidad de innovación y una mayor confianza en los propios recursos humanos y en el conocimiento del mercado al que se atiende permitan crecer de forma distinta.
Ese crecimiento desde adentro no se refiere a mejoras progresivas, a una evolución normal de perfeccionamiento del proceso productivo. Alude a lo que se define como una innovación radical, de fondo. Una que cambia las reglas de juego y permite sobrepasar y sorprender a los competidores.