La letra E debe ser por Eliçabe, el presidente de Isaura. La G, por Gruneissen, de Astra. Falta la S de Soldati”, aventuró un asombrado ejecutivo de la industria petrolera.
Esta es sólo una -quizá la menos inocente- de las conjeturas que suscita el nacimiento de la marca Eg3, el emblema de la nueva empresa petrolera gestada por Astra, Isaura y la Compañía General de Combustibles (del grupo Soldati, presente en las estaciones de servicio con la marca Puma).
Detrás del acertijo está, sin embargo, una de las decisiones empresarias más audaces y originales de los últimos tiempos: reunir los recursos de tres viejos rivales en un nuevo emprendimiento, abandonar tres marcas de antigua y prestigiosa presencia en el mercado, y colocar, al frente de toda la operación, a un profesional completamente ajeno a la industria petrolera.
“La idea estuvo latente, en las tres empresas, durante mucho tiempo. El elemento objetivo que la convirtió en realidad fue la desregulación del sector petrolero. El advenimiento de un mercado verdaderamente competitivo las impulsó a unirse para alcanzar economías de escala y contar con la masa crítica suficiente como para ser un jugador de primera línea dentro del nuevo esquema”, explica Carlos Connolly, director general de Eg3.
Este sociólogo de 51 años proviene de las filas del Citibank (de allí acaba de retirarse con el rango de vicepresidente después de nueve años de carrera) y de Pepsi Cola (donde estuvo entre 1978 y 1984).
Es, por lo tanto, una rara avis en el sector petrolero que, como suelen admitir con orgullo muchos de sus integrantes, constituye un verdadero mundo aparte de la industria, regido por códigos y tradiciones propias.
Y en materia de tradiciones, pocos podrían competir con el abolengo de los tres socios de la nueva compañía. Astra, fundada en 1915, fue la primera empresa petrolera privada del país. La Compañía General de Combustibles nació apenas cinco años después, en 1920. Y la más joven del grupo, Isaura, está a punto de cumplir 70 años.
PUNTO DE ENCUENTRO.
Las tres han recorrido la mayor parte de este siglo hasta encontrarse en un verdadero turning point de la industria, con algunos puntos de contacto importantes: después de haber participado, en diversa medida, en el proceso de privatizaciones del sector energético, advirtieron que su tamaño y su participación en el mercado (entre 3 y 4% cada una) representaban limitaciones serias a la hora de enfrentarse, en el nuevo escenario desregulado, con competidores de la talla de YPF, Esso y Shell.
El año pasado, las ventas de Astra sumaron $ 381,9 millones, cuenta con activos por $ 763,3 millones y un patrimonio neto de $ 763,3 millones. Es la cuarta productora de petróleo y gas en la Argentina y a partir de las privatizaciones es socia de Edenor y MetroGas (con 5,19% en la primera y
14% en la segunda). Es también la operadora más grande del país en el transporte marítimo y fluvial de petróleo crudo y derivados (ver nota en esta misma sección). Hasta la creación de Eg3 controlaba 100 bocas de expendio, con una gravitación relativamente pequeña en el mercado de las naftas (2,9%)
y algo mayor (5,1%) en gas natural comprimido (GNC) y en fueloil (10,2%).
Isaura, por su parte, concluyó 1993 con $ 191,7 en ventas, un patrimonio neto de $ 169,9 millones y activos por $ 228,8 millones. En los últimos años consolidó su posición con la ampliación de su refinería en Bahía Blanca, la extensión de su red comercial (280 puntos de venta) y la participación en
el proceso de privatización de YPF.
La Compañía General de Combustibles (CGC) factura anualmente $ 170 millones, tiene un patrimonio neto de $ 179 millones y activos por $ 345 millones. Se ha consolidado en el área upstream de la industria, merced a inversiones por $ 60 millones en nuevas áreas petroleras. Son 251 las estaciones de servicio que ostentan su marca Puma, con la que controla 3,6% del mercado de las naftas, 3% en gasoil y 10% en GNC. Es socia -a través de Gasinvest- en la Transportadora de Gas del Norte, y – mediante su participación en Invergás- de Gas Natural Ban.
ENTRE PARES.
La naturaleza de unión inter pares que caracterizó el proceso de formación de Eg3 quedó revelada en la integración del capital en partes iguales y en la decisión de que la presidencia sea ejercida en forma rotativa por los número uno de cada compañía fundadora. El primer turno correspondió a José Manuel Elicabe, de Isaura.
La nueva empresa nació dotada con un patrimonio neto inicial de $ 240 millones y con un objetivo preciso: integrar las actividades de sus socios en las áreas de refinación, distribución y comercialización de combustibles, GNC y lubricantes.
Con sus 650 bocas de expendio, alcanza una participación de 11% en el mercado de los combustibles líquidos y 19% en GNC. Sus prioridades más inmediatas son rediseñar la arquitectura y señalización de la red de estaciones de servicios y ampliar la moderna refinería de Bahía Blanca (aportada a la
sociedad por Isaura) para expandir su actual capacidad de procesamiento de crudo de 4.400 m3 diarios. Las inversiones previstas para los próximos tres años suman $ 135 millones. Y se espera que la facturación anual de la empresa alcance a $ 650 millones, por la venta de 2.350.000 m3 de productos.
Connolly prefiere la cautela a la hora de definir las metas de penetración de mercado de Eg3. “En una primera etapa -y no podría determinar ahora si esta etapa va a durar un año, dos o tres- vamos a trabajar en una misión de consolidación de lo que tenemos. Creo que no hay que minimizar la complejidad de la tarea de unir tres empresas en una nueva que tendrá que ir definiendo su propia cultura, su propia personalidad. Sería puro voluntarismo decir que en un contexto como éste uno va a salir a matar.”
“Lo primero, para nosotros, es obtener una economía de escala, para lo cual es necesario invertir, sobre todo en el área de refinación. Tenemos la refinería más moderna del país, pero no alcanza para abastecer a toda la red de Eg3. El crecimiento dependerá, en definitiva, de que logremos mejorar la productividad y el servicio y alcancemos, al menos, el autoabastecimiento con nuestra propia
refinería. Yo diría que acompañar el ritmo de crecimiento de la industria es, en sí misma, una meta ambiciosa, que va a requerir grandes esfuerzos.”
NACE UNA MARCA.
Bautizar a la nueva compañía y -sobre todo- a su línea de productos representó algo más que un ejercicio de ingenio. Las alternativas eran, básicamente, dos: adoptar una de las tres marcas ya disponibles o descartar a todas ellas para lanzar una nueva.
Para resolver el dilema fue convocada una consultora norteamericana especializada en posicionamiento: Diefenbach Elkins, cuyo vicepresidente para América latina es el argentino Alberto Levy, titular de la firma homónima.
Levy, junto con el CEO de la compañía estadounidense, John Diefenbach, Claude Salzberger, vicepresidente creativo, y Jorge Camman, director de marcas, conversaron extensamente con MERCADO acerca del proceso que condujo al nacimiento de Eg3.
“Creamos una marca pensando en su potencial a largo plazo”, señala Diefenbach, cuya empresa asesoró a organizaciones como Air Canada, Banco de Boston, BankAmerica, MasterCard, Chevron, Iberia, Telefónica de España y Aerovías de México, entre muchas otras. “La investigación de mercado
que ponemos en marcha alrededor de la creación de una marca es muy rigurosa. Y no sólo eso.
Hacemos análisis de gestión, de la cultura de la organización, dónde está y dónde quiere estar.”
Con respecto al caso específico de Eg3, Diefenbach señala que “cuando uno tiene 4% del mercado suele tener una mentalidad de 4% del mercado. Así que parte de la cuestión era iniciar el proceso de pensar como una marca grande y competitiva. Y en una situación de mercado, uno tiene competidores que representan algo específico. En este caso, marcas internacionales exitosas y
conocidas en todo el mundo, y también YPF, que es un clásico, la marca dominante, y ahora con el dinamismo que le otorgó la privatización. Lo cierto es que no se puede ser más Esso que Esso, ni más Shell que Shell, e YPF tiene sus propios atributos. Aquí, había que comunicar un nuevo modo de pensar, un nuevo estándar de servicio”.
“Llevamos a cabo una investigación intensiva y muy extensa. Hicimos análisis cuantitativos en todo el país. Reunimos más de 50 grupos, no sólo de consumidores finales, sino de operadores de estaciones de servicio, que son, en este caso, los clientes, y cuya visión era particularmente importante, puesto
que debían enfrentarse a la perspectiva de dejar de ser Astra, Puma o Isaura, para convertirse en algo nuevo”, explica Levy.
“Lo primero que hicimos fue establecer el valor de las tres marcas y las de los competidores. El concepto de posicionamiento que surgió después de esta investigación fue ´la potencia de tres´, no sólo por lo que comunicaba hacia afuera, sino hacia dentro, hacia los empleados y los operadores de las estaciones de servicio. Una cuestión que se tuvo muy en cuenta fue que los operadores no se iban a sentir muy felices rindiéndose ante una marca que hasta este momento había sido su competencia.
Además, esto no era lógico, ya que no se trataba de un takeover, de una adquisición, sino de una asociación”, señala Salzberger.
Desprenderse, voluntariamente, del valor de tres marcas de larga trayectoria en el mercado para adoptar -e imponer- un nombre nuevo puede parecer, a simple vista, una decisión traumática. Sin embargo, en opinión de Diefenbach, “contrariamente a lo que puede suponerse, es más fácil y más efectivo adoptar algo nuevo cuando se tienen, como en este caso, tres entidades separadas y
diferentes. Por suerte, en este caso había una intención muy sincera de hacer lo mejor, dejando de lado los deseos particulares de cada empresa. Cuando nos convocaron, en diciembre, ya existía entre los tres no sólo un acuerdo contractual, sino la disposición a buscar una marca nueva y poderosa que
los reuniera”.
Y así nació Eg3. “Otra cosa que surgió de la investigación era la importancia de la inteligencia, de un nuevo método, una nueva fórmula en este sector. No se trataba de buscar un nuevo nombre, sino una nueva fórmula, una idea. La fonética de Eg3 es, además, muy apropiada: eje alude a unión, algo alrededor de lo cual gira todo lo demás”, explica Camman.
En el logotipo finalmente adoptado quedan los colores emblemáticos de cada empresa (el azul de Astra, el rojo de Puma y el verde de Isaura), y las marcas fundadoras seguirán conviviendo con él durante algún tiempo, durante el período de transición que demande la remodelación y señalización
de la red de estaciones de servicio. Las campañas publicitarias llegarán luego, probablemente durante el primer trimestre del año próximo, cuando la fórmula Eg3 sea suficientemente visible como para haber descifrado, por sí misma, el enigma.