Desde setiembre del año pasado, Luis Bagg pilotea la operación de Pepsi Cola en la Argentina. A sus 43 años, exhibe 22 de trayectoria en la corporación, en la que ya ocupó las posiciones de presidente en Brasil y en México. Resulta casi inevitable asociar su estilo con el de su marca: ágil, entusiasta, inquieto, como se supone debe ser alguien acostumbrado a los cambios rápidos y las demandas de altísimo nivel.
“El primer punto es que esta organización tiene negocios en 170 países: gaseosas, snacks y restaurantes. Esto viene a cuento porque cuando se habla de un estilo de management en una corporación tan grande, eso finalmente se reduce a cuatro o cinco elementos fundamentales que conforman una cultura. Para empezar, el tema de los recursos humanos, que va a ser el desafío de las
compañías en los próximos 10 años, y en ésta es un desafío muy particular, porque nosotros buscamos siempre los mejores talentos del mercado. En estos últimos años, ese mercado se saturó de esa búsqueda, porque hay ahora una gran cantidad de empresas que antes no existían o que adquirieron otra dimensión por la vía de las fusiones y adquisiciones, y no hubo un crecimiento
proporcional de esos recursos. Ahora van a ser las empresas las que tengan que atraer a esos talentos, y ellos van a poder seleccionar a qué cultura, a qué dinámica prefieren pertenecer.”
“Yo tengo como objetivo asegurar que Pepsi Cola Argentina será la empresa a la que los mejores van a querer incorporarse. Creemos firmemente que los mejores talentos hacen la diferencia, y no se miden por lo que uno les paga sino por los resultados que nos pueden dar.”
“Las organizaciones antes eran piramidales, nosotros hemos invertido la pirámide y quien está en la parte superior es el cliente. Los jefes, pues, tenemos que servir a la organización, porque la organización toda tiene la obligación de servir al cliente.”
– Usted ha pasado buena parte de su vida dentro de la corporación.
– Ingresé a los 23 años, aunque ya trabajaba desde los 15 en otra compañía, Surrey, de la que guardo lindísimos recuerdos. Ciertamente, conozco a fondo la cultura de esta empresa. Somos conocidos en el mercado como una trituradora de gente, porque el nivel de exigencia es altísimo. Y esto es así porque el competidor que tenemos enfrente es muy grande, tiene mucho dinero, una excepcional imagen y es una excepcional compañía; ése es nuestro mayor aliciente. Nos obliga a ser más inteligentes, más agresivos, a poner un esfuerzo mayor para alcanzar los resultados que necesitamos.
Y los alcanzamos con muy poca gente, no creemos en las grandes organizaciones. Nuestra estructura además es muy chata, por eso los saltos de nivel a nivel son muy grandes, y solamente los pueden dar aquellos que hacen una diferencia significativa.
– ¿Qué otros elementos podría señalar como esenciales?
– La capacidad de liderar gente. Y también la de formar equipos; los negocios son cada vez más complejos y la solución no va a estar en una o dos personas sino en la capacidad de cinco o diez de maximizar y desarrollar los proyectos, y la intercomunicación entre todos. Otro elemento que nosotros valoramos mucho es el risk taking, la capacidad de asumir riesgos. Por cierto, cometemos
errores, y muchos, pero el hecho de cometerlos nos asegura que estamos haciendo; además, el balance entre errores y aciertos es altamente positivo.
– Tienen una imagen de empresa muy joven.
– Y es así. El promedio de edad de nuestros directores ronda los 35 años. Yo, con 45, soy un veterano.
Pasa que hoy no hace falta llegar a una determinada edad para probar la experiencia, las carreras de la gente exitosa empiezan a muy temprana edad, con la misma formación univrsitaria, con posiciones de liderazgo mientras son estudiantes. Ahí se empiezan a destacar los perfiles de los hombres de éxito, y ciertamente son quienes llegan más alto.
– ¿Cómo es su estilo personal dentro de este esquema?
– De tremenda apertura; la mayoría de las reuniones que tengo con los directores que reportan directamente a mí las hago en presencia de los gerentes que reportan a ellos. Hay un nivel de comunicación muy fluido e informal, casi no usamos el memorándum; existen la comunicación directa, el teléfono, la presencia personal. Por otra parte, salgo habitualmente a recorrer el mercado: ver la exhibición de nuestros productos, la de nuestra competencia, hablar con los consumidores.
Tenemos el firme propósito de acentuar eso cada vez más; un informe no reemplaza cuatro horas de visión en directo. Los responsables del área restaurantes, por ejemplo, se pasan un día por semana o por mes operando directamente en cada lugar.
– ¿Cuál es su promedio de tiempo de trabajo?
– Como mínimo, 12 horas por día, y a veces tengo jornadas de 13 o 14, y después me subo a un avión, vuelo toda la noche, llego a Estados Unidos y son otras 14 horas de trabajo. Vuelvo a Buenos Aires y, cuando llego a Ezeiza, no me puedo ir a mi casa a darme una ducha y cambiarme porque vivo en San Isidro y tengo dos horas de viaje; así que vengo acá, me cambio -siempre tengo ropa por las dudas- y me pongo a trabajar.
– ¿Pero existen los sábados y domingos?
– Sí, claro; hay un objetivo de lograr el mejor balance en la vida de los ejecutivos. Diría que hoy estamos un poco substandard, deberíamos mejorar ese balance. Pero a los que trabajamos en Pepsi nos gusta mucho hacerlo. El stress se disminuye por la gratificación que eso significa, por los resultados que se obtienen, que no son “de la compañía”, porque la compañía somos nosotros mismos.
– ¿Y que hay en su vida, además de la compañía?
– Muchas cosas, desde luego. Estela, mi esposa, tres hijos de 12, 6 y 4 años. Hay un papá que se levanta a las 6 de la mañana, desayuna con sus chicos y los lleva al colegio; que comparte con ellos 90% del fin de semana. Un papá que no lleva trabajo a casa, que raramente recibe llamados vinculados con el trabajo, que no tiene fax, que no usa teléfono celular en el auto porque le gusta
tomarse ese tiempo para soñar, para mirar, para pensar. Seguramente mi mujer querría tener dos horas más por día de mi presencia -bueno, supongo que sí-, y mis hijos sin duda querrían tener más tiempo de papá. Pero, por otro lado, el papá que tienen es una persona orgullosa de sí misma, contenta con lo que hace… ¿Cuánto vale eso? ¿No vale más que el tiempo? Yo me preguntaría si un
poco más de tiempo justificaría la falta de fuerza, de motivación por trabajar en lo que a uno le gusta. Nosotros somos una fantasía, somos Pepsi… Cuando voy al médico, y él me ve tan acelerado y me pregunta: “¿Qué te pasa?”, le contesto: “Así soy yo, así somos”.