La noción de empleado tradicional, con trabajo seguro y estable, es ya una cosa del pasado; hoy, el menú de opciones es tan variado como el que se despliega en la pantalla de una computadora moderna.
* Empleados temporarios, contratados y entrenados por agencias que atienden las necesidades de las empresas.
* Personal independiente que trabaja por contrato, en muchos casos consultores que son solicitados para proyectos especiales sobre los que asumen control total.
* Trabajadores interinos que son incorporados por una compañía para una tarea de corto plazo.
* Personal eventual, tomado para cubrir una necesidad específica.
Dentro de esta mezcla, cada persona puede acordar que trabajará, durante el período que le soliciten, a tiempo completo, a medio tiempo, o flexibilizar el horario según su conveniencia.
La categoría de trabajo temporario es cada vez más popular en Estados Unidos. La gran cantidad de personas con capacitación que se retiran, o son retiradas, de la actividad permanente se suma diariamente a esta modalidad: profesionales interinos, con contratos de corto o largo plazo, especialistas en computación o finanzas, ejecutivos de recursos humanos, técnicos y hasta directores ejecutivos.
Según la National Association of Temporary Services (NATS) el profesional interino representa hoy 24% de los 1,5 millones de trabajadores temporarios. Pero semejante proliferación de trabajo no tradicional está dando origen, en Estados Unidos, a algunos de los mismos problemas que llevaron a las empresas a despedir a parte de sus empleados permanentes.
NUEVOS PROBLEMAS.
Con el trabajador temporario las empresas no necesitan preocuparse por cosas como el aumento de las cargas fiscales relacionadas con el volumen de la nómina, ni de asegurar al empleado. Pero si se llega a declarar obligatoria la cobertura universal de salud, la legislación podría afectar a las mismas
compañías que están contratando trabajadores eventuales justamente para evitar pagar costosos beneficios. Cuantos más sean, más complicado será manejar globalmente el tema en el futuro.
Otra preocupación: ¿cuándo puede decirse que esa categoría de trabajadores alcanza una dimensión que atenta contra la capacidad medular de una compañía, o contra su flexibilidad y productividad?
Según las tendencias modernas, una empresa envía señales contradictorias cuando dice a un trabajador eventual cosas como éstas: “Queremos delegar en usted poder de decisión, hacer que participe plenamente en la compañía, pero, claro, usted no es empleado nuestro a los efectos administrativos o de los beneficios sociales”.
A menudo, la transición de una empresa tradicional y jerárquica, con cargos de responsabilidades bien definidas, a una compañía moderna, estilizada y sensible, con personal de funciones cruzadas, es un fenómeno algo desconcertante.
En Estados Unidos hay dos factores que, de aplicarse, garantizarían el crecimiento de este sector: el primero, el ya mencionado sistema universal de salud que obligaría a las empresas a dar cobertura a todo tipo de personal que trabaje para ella; el segundo, un cambio en la legislación actual para permitir que una persona pueda tener beneficios jubilatorios portátiles que traslade de un empleo a otro.
La revista Time vaticinó el año pasado que para el año 2000 los trabajadores eventuales representarán 50% de la población laboral de Estados Unidos. El semanario llegó a esa conclusión tomando los datos publicados por el Bureau of Labour Statistics (BLS) sobre los trabajadores norteamericanos con jornadas de medio tiempo, los que se desempeñan por cuenta propia y los que tienen empleos temporarios. Sobre esta cifra se aplicó la actual tasa de crecimiento hacia el futuro.
El pronóstico desató una acalorada polémica porque, según algunos observadores, es muy difícil cuantificar con precisión este tipo de trabajo debido a la multitud de elementos que se entrecruzan.
CUESTIONES LEGALES.
Armar una fuerza de trabajo no tradicional presenta muchos obstáculos legales para un gerente. En primer lugar, esos trabajadores están definidos de diversas formas según las muchas leyes que comprenden la abultada legislación laboral en Estados Unidos. Muchas veces un gerente se ve en figurillas para cumplir con todas las normas legales. Además, el constante crecimiento de la fuerza
de trabajadores eventuales está atrayendo cada vez más la atención del gobierno, según observa el abogado Richard A. Gilbert. Los jueces, añade, examinan cada vez con mayor interés la relación entre la empresa y el trabajador eventual, a menudo fallando a favor del empleado en áreas de beneficios sociales y compensación laboral.
Gilbert aconseja que, debido a que los gerentes se están internando en aguas jurídicas no muy conocidas, “la decisión de contratar a un trabajador no tradicional debe ser tomada por el departamento de recursos humanos, una vez que sus directivos hayan adquirido una comprensión completa de las reglas y de los riesgos”.
Lo que ocurre, advierte Gilbert, es que el hecho de contratar cada vez más personal eventual para eludir el alto costo del empleado permanente es una buena forma de atraer la curiosidad de las autoridades impositivas.
Jeffrey A. Schmidt, vicepresidente de Towers Perrin, un estudio que asesora a las empresas sobre estrategias de recursos humanos y cambio organizacional, advierte sobre los problemas que se pueden presentar, aun cuando los gerentes implementen con cautela una estrategia de contratos laborales:
* A largo plazo, las fricciones entre los dos grandes grupos de personas que trabajan para la empresa pueden afectar la productividad.
* Para manejar una fuerza de trabajo en constante renovación se requiere una serie de habilidades gerenciales, muchas más que las que se necesitan para dirigir un grupo estable y definido.
* A medida que crece el número de compañías que aplican la flexibilización, puede llegar a ocurrir que pasen a depender del personal eventual en temas de estrategia empresarial, erosionando la calidad del equipo permanente y creando una red de proveedores externos. Los precios de los profesionales expertos suben, y las empresas tienden a quedarse sin habilidades estratégicas in- house.
El empleo flexible es una estrategia clave con muchas posibilidades, dice Schmidt, pero es un área complicada que las empresas deben dedicarse a estudiar con sumo cuidado.