Después del famoso redimensionamiento, que muchos interpretan como despido de personal, las empresas piensan ahora en reducir costos en el renglón compras y dar así una vuelta más a la tuerca de los gastos.
“La compra de bienes y servicios a proveedores externos representa el gasto más importante en casi todas las empresas, y muchos gerentes todavía no le dan importancia”, dice Mary Lu Harding, coautora del libro Purchasing, publicado por la National Association of Purchasing Management.
“Descuiden las compras y verán qué pasa”, advierte.
Lo que ocurre, además, es que está aumentando el nivel de tensión entre vendedor y comprador. Los gerentes están acostumbrados a negociar, pero si la negociación no resulta pueden presionar a los proveedores hasta lograr términos más favorables y precios más bajos.
Todo esto se ve con claridad en el sector minorista. Es asombroso el poder adquisitivo de las cadenas de supermercados. En Estados Unidos, ese poder les permite eludir ciertas normas legales y prácticas habituales. La cuestión legal se refiere a la ley antimonopólica Robinson-Patman, aprobada en 1936
para impedir que las empresas grandes obtuvieran precios preferenciales de proveedores pequeños.
Desde entonces hasta ahora, aquella especie de Carta Magna de la pequeña empresa se fue convirtiendo en una interpretación mucho más amplia y confusa que prohibe, por ejemplo, alterar el precio de un producto según el comprador.
Aquí es donde sacan ventaja los grandes comerciantes minoristas. Las cantidades que compran crean nuevas categorías de precios en términos de descuentos por volumen, u otras concesiones. Donald S.
Clark, secretario de la Federal Trade Commission (FTC), responsable de hacer cumplir la Robinson-Patman, plantea un caso hipotético en el que un fabricante de manteca de maní vende a los supermercados el frasco de US$ 1 a 80 centavos, con descuentos y concesiones promocionales. Ese mismo fabricante vende luego en forma exclusiva paquetes de cuatro frascos a tiendas-club a US$
2,40, o sea a 60 centavos el frasco. ¿Es ilegal? Clark no sabe qué decir. En lugar de responder, plantea preguntas: ¿hay alguna justificación de costo?; ¿el fabricante está respondiendo a la competencia?; ¿compiten en realidad los supermercados con las tiendas-club?; ¿hay alguna razón que justifique los
60 centavos?
Lo que el secretario de la FTC está diciendo en forma indirecta es que la ley Robinson-Patman es imposible de aplicar, incluso cuando un asunto llega al juzgado. Y eso es así por las innumerables dificultades que hay que sortear para probar una violación a las normas antitrust.
Leslie Marell, abogada de Tarzana, California, especializada en ley de compras, lo dice con más claridad: “Uno tiene que probar que la discriminación de precios afecta negativamente la competencia entre clientes”. La respuesta, en casi todos los casos, es que resulta imposible. “La razón es que la parte afectada tiene que demostrar, a través de un análisis de mercado, que un competidor que compra productos a menor precio perjudica su capacidad de vender en el mercado. Luego, tendrá que lograr que el juez y el jurado le crean”, agrega.
ARTIMAÑAS.
Sin embargo, Marell coincide con otras personas en que hay ciertas acciones que son absolutamente ilegales, aunque no siempre son fáciles de probar.
A continuación, algunas tácticas dudosas usadas por los compradores para potenciar su capacidad de compra:
* Mentir sobre el precio que ofrece otro proveedor. Los compradores astutos no dicen: “Lo puedo conseguir de la compañía X al precio de $ 1,50 en lugar de $1,60 como pide usted”. Dicen, en cambio, lo siguiente: “Pago 1,50. Lo toma o lo deja”. Aun cuando el comprador mienta, es difícil o imposible probarlo, porque ni el comprador ni el competidor van a ofrecer documentación del
menor precio.
* Confabularse para no comprar ni vender. Los competidores pueden ponerse de acuerdo para boicotear a una compañía en particular si ésta no vende productos al precio deseado. Esto plantea problemas escabrosos a las asociaciones de compra, en las que los posibles competidores se juntan
para comprar grandes cantidades con descuento.
* Exigir precios que no son posibles para otros. Un comprador que esté interesado en comprar un gran volumen, generalmente puede negociar un fuerte descuento, pero el vendedor tiene que asegurarse de mantener una ganancia adecuada. Por ejemplo, si un minorista quiere comprar 100.000 unidades a $ 10 cada una, este precio debe estar también disponible para otros compradores
interesados. Sin embargo, si es poco probable que haya otra compañía interesada en comprar tanta cantidad, entonces el vendedor tendrá que decidir si el precio que le pide el comprador le deja un adecuado margen de ganancia o, en su defecto, si le sirve para lograr otros objetivos de la empresa, como financiar una expansión o aumentar la participación en el mercado. De no ser así, el vendedor debe seguir negociando.
Aunque la gente presta mucha atención a la costumbre de presionar para obtener precios convenientes y a los conflictos que eso genera, hay un aspecto de esta costumbre que forja sólidas relaciones entre comprador y vendedor. Las tiendas de descuento se interesan muy poco por la lealtad a la marca o la calidad del producto. Venden estrictamente por precio. Porque en definitiva,
cuando un producto que está en liquidación es de mala calidad, el comprador se queja al fabricante, no al vendedor.
UN SOLO PROVEEDOR.
La tendencia más moderna es tratar de tener un solo proveedor. Según Robert Bretz, director de compras de Pitney Bowes, “así es mucho más simple. Al vendedor le cuesta menos esfuerzo y todo resulta más fácil”. Además, al comprador le gusta la ventaja que brinda estar comprometido con un solo proveedor, en cuanto a pagos, costos y entregas. “Es una situación en la que todos los participantes ganan”, señala Bretz. Sin embargo, un acuerdo de proveedor único cierra la puerta a los otros dos o tres proveedores que de otra manera podrían beneficiarse con una parte de la capacidad de compra de la organización. Finalmente, está la cuestión de la vulnerabilidad de la empresa en
caso de que surjan problemas en su única fuente de abastecimiento.
En estas relaciones de proveedor único, pueden surgir problemas en ambas partes, especialmente cuando el comprador no mantiene los términos de su compromiso y es poco razonable sobre cuestiones de entrega, cantidad o calidad.
En estos acuerdos, el costo suele ser una fuente de dificultades. Aquí los fabricantes se preocupan de que sus proveedores más importantes obtengan una ganancia razonable. Las empresas automotrices de Estados Unidos lo dicen con claridad: cuando se comienza a ver a los proveedores como expertos,
entonces dejan de ser una mercancía intercambiable para convertirse en valiosos socios.
El resultado es lo que Detroit llama el método de “producción simplificada” en el que participan los proveedores de partes, un proceso que General Motors introdujo en Estados Unidos pero que aprendió de los fabricantes japoneses. Parte del esfuerzo de GM por este tipo de producción era de carácter conflictivo cuando enviaba a los llamados “expertos en eficiencia” para ablandar a los
proveedores, exigir enormes descuentos y a veces, cuando no los conseguía, romper los contratos.
Chrysler imitó a GM y abandonó su papel de adversario. Ahora pide a sus proveedores que diseñen y construyan piezas de alta calidad, que cumplan con especificaciones generales y que mantengan los precios controlados. Cuando un proveedor encuentra la forma de bajar los precios, ambas partes se reparten lo ahorrado y el proveedor consigue un contrato a largo plazo.
Esta postura se está popularizando. Es raro encontrar a un gran fabricante que no hable hoy de socios comerciales estratégicos, proveedores preferidos y vendedores clave. Y sin embargo, las corrientes subterráneas de desconfianza continúan dificultando las relaciones. Una de las razones es que los conflictos entre compradores y vendedores son eternos. Otra es que hay pocos compradores y vendedores que tengan operaciones bien manejadas.
LOS RIESGOS.
Por lo tanto, las posibilidades de conflicto son altas. Marell señala algunas de las trampas. La primera es el acuerdo de proveedor único, donde una parte, por lo general el vendedor, decide de pronto cambiar los términos. “Aumento el precio en 25 centavos o me retiro” significa que deja al comprador sin armas para defenderse porque no tiene una segunda fuente de suministro. Según
Marell, esto pasa cuando el contrato no dice nada sobre la posibilidad de revisar los libros para obtener información acerca de los precios.
Un segundo peligro es la quiebra. Es cada vez más común que el comprador alquile equipos o herramientas al vendedor, en particular en las sociedades estratégicas. Brindar financiamiento para reequipar la fábrica o expandir la producción es algo que también se está popularizando. Si el proveedor quiebra, el comprador queda varado.
La tercera trampa está en la propiedad intelectual, en particular cuando se da a los proveedores un cierto nivel de libertad para desarrollar planes técnicos y especificaciones. “El comprador necesita tener un derecho contractual para acceder a la información del proveedor en el peor de los casos”, advierte Marell.
Es fácil comprender por qué pasan estas cosas una vez que el daño está hecho. “Es preciso anticipar lo que puede andar mal mientras todo el mundo se lleva bien”, dice Marell. Resulta más fácil decirlo que hacerlo. La mayoría de las relaciones comprador/proveedor se van consolidando de a poco; casi
nunca son creadas de la nada entre organizaciones que no se conocen una a la otra.
Pero las reglas del juego están cambiando. Ahora hace falta revisar la relación existente con el proveedor para determinar si es viable en términos de márgenes de ganancia, calidad y comprensión.
Al mismo tiempo, son cada vez más los posibles proveedores que quieren poner un pie en la puerta y tener una posibilidad de demostrar quiénes son.
A pesar de toda la palabrería de trabajar juntos, o de dejar de intimidar a los proveedores hasta que se sometan, lo que interesa es reducir costos.
En realidad, toda compañía es a la vez compradora y vendedora. Mientras que en el ejemplo de Clark el imaginario productor de manteca de maní es un vendedor, también es comprador. Cuando se les presentó este ejemplo a un grupo de ejecutivos de compras, casi todos sugirieron forzar a los vendedores a morder el polvo. Uno dijo: “¿Quién sabe qué le ponen a la manteca de maní?”. Otro dijo que “no deberían preocuparse por violar las normas antimonopolio. Nosotros tomamos nuestras decisiones pensando en costos, no en cuestiones legales”.
Hay muchos consejos en circulación, provenientes de protagonistas en la primera línea de fuego de ambas partes. Por ejemplo:
* Estudie la ley antimonopolio, contratos, plazos y condiciones. Hay mucha gente que desconoce esto y que trata de salir del paso con lo básico.
* Conozca sus costos y márgenes de ganancia. Un acuerdo para una sola vez que da pérdida puede ser una buena lección, pero un contrato a largo plazo que resulta en rojo se traduce en litigio.
* Fortalezca los sistemas de información de la gerencia, no solamente para brindar mejores y más rápidos informes sobre costos y ganancias sino también para permitir las transacciones electrónicas.
* Aprenda técnicas de negociación para resolver diferencias. Aceptar que, a veces, la presión no funciona. Presente su propuesta en forma sólida, con costos, términos y condiciones en forma tal que el comprador entienda. Abrir sus libros es un arma de doble filo, pero da beneficios.
* Tenga una idea mejor. Aceptar a ciegas las condiciones del comprador genera una situación del peor postor. En cambio, responda con ideas sobre diseño, materias primas o fabricación, que ahorran dinero, mejoran la calidad y agregan valor.
* Sea justo, en especial cuando usted tiene influencia en el mercado. Las relaciones entre adversarios rara vez convienen a largo plazo. Llegar hasta la frontera de lo legal es posible, pero usted puede terminar demandado y luego ser calificado por la prensa como “un mal tipo”.
Las reglas del juego de las compras están cambiando. Muchos creen que para bien de quien compra y de quien vende.
Artículo publicado en la revista Management Review.