Esta es la historia de una empresa que fue grande, muy grande, que tuvo mucho éxito y ganancias abultadas durante muchos años mientras era la reina indiscutida de la comarca. Pero ocurrió que un día del año 1989 las cifras comenzaron a declinar. La empresa ganaba menos, cada trimestre ganaba
menos. ¿Qué había ocurrido? Que a la comarca habían llegado de tierras lejanas otras empresas, más pequeñas, más hábiles y más ágiles. Empresas muy eficientes y con pocos empleados, que podían vender el mismo producto que nuestra gran empresa pero a menos precio.
Y entonces la gente dejó de comprarle a la reina de la comarca. Pero esta es también la historia de cómo la gran soberana, Eastman Kodak de Estados Unidos, evaluó la nueva situación, se reacomodó, se reorganizó y logró recuperar la posición que su excesivo tamaño y su crónica ineficiencia le habían
hecho perder. La historia la cuentan Stephen J. Frangos y Steven J. Bennet en el libro Zebra Team (El equipo Cebra) (Omneo, Oliver Wight Publications, US$ 22). Frangos la cuenta en primera persona porque el Zebra Team, que logró convertir en modelo al departamento más ineficiente y más desvalorizado de la empresa, funcionó bajo sus órdenes.
Cien Años de Prosperidad.
Durante un siglo, Eastman Kodak fue una gran organización que cuidaba y protegía a sus huestes de empleados. En Rochester, Nueva York, donde se alza el majestuoso complejo de Kodak Park, llegó a haber 35.000 empleados en la fabricación de productos fotográficos. Todos recibían a fin de año un bono equivalente a 20% de su sueldo anual.
Colby Chandler era director ejecutivo cuando, al concluir el primer trimestre de 1989, los balances mostraron una caída de 23% en las ganancias de la compañía. Chandler atribuyó el traspié a la inflación y a las tasas de cambio en el mercado internacional. Cuando el segundo trimestre reveló una caída adicional de 85%, cundió la alarma en Wall Street.
Chandler comprendió entonces que la competencia y las condiciones del mercado no eran los únicos motivos de la situación y tomó medidas:
* despidió a 4.500 personas en todo el mundo.
* congeló los sueldos de los empleados en Rochester.
* redujo inventarios.
* vendió negocios improductivos.
* decidió que los ejecutivos ganarían según su actuación.
Paralelamente, el gerente general Ron Heidke aplicó su propia medicina. La llamó flow (flujo) y se convirtió en una técnica que se aplicaría en toda la organización.
Si la empresa quería competir y ganar era imprescindible eliminar el viejo sistema jerárquico y volver a estructurar el método de trabajo.
Cuando sobrevino la crisis en 1989, sin embargo, la empresa estaba lista para el cambio gracias a la clarividencia de Heidke, quien varios años antes tomó buena nota de lo ocurrido en Flint, Michigan, una vez que General Motors hubo cerrado sus plantas en ese lugar. Heidke mostró a todo el cuerpo de gerentes la película Roger and Me, que describe la ruina de Flint después de la migración de GM, y luego les preguntó qué pasaría si Eastman Kodak cerraba sus plantas en Rochester. Su capacidad para pensar en lo que entonces era inimaginable permitió a la empresa colocarse en un clima de crisis controlada. Cuando la verdadera crisis llegó en 1989, Kodak estaba preparada.
Heidke descubrió que la clave del alto rendimiento estaba en mantener un flujo constante de materiales en planta. Para eso, hacía falta que cada operación se realizara con la mente puesta en lo que los clientes necesitaban. Era necesario entonces comenzar por el final. El consumidor debía proveer información a la planta para que allí el personal pudiera mejorar las operaciones y los productos.
Otra necesidad fundamental era encontrar la forma de que los empleados aportaran ideas y entusiasmo. Para eso, había que darles libertad para usar sus ideas y alcanzar objetivos. La reforma del flujo laboral comenzó a conversarse en 1987, y se elaboró un plan para implementarla a partir de
1990. Pero cuando sobrevino la caída de las ventas en 1989 Heidke no tuvo más remedio que reconsiderar la fecha que había previsto y explicó a todos por qué no se podía esperar hasta fin de año.
Comenzar desde Abajo.
La reorganización de Kodak demandaba seis flujos separados: dos para papel y cuatro para película.
Los de película eran productos para el consumidor, para el profesional, para cine, y blanco y negro.
Cada uno correspondía a la denominación tradicional de cada departamento. El último de los
mencionados, el de blanco y negro, hacía películas para rayos X, microfilm, película para artes gráficas y para fotos.
El departamento de blanco y negro era el más desprestigiado de todos. Los que trabajaban allí querían que los transfirieran a otro lugar. Tenían la sensación de estar a contramano del futuro, fuera de época. Querían estar en película a color. Blanco y negro era lo que habían hecho sus padres, sus abuelos. Había, pues, dos problemas. El primero, la gran desmoralización del personal. El segundo, la falta de eficiencia en el trabajo. Para sortear el primero había que demostrarle a toda esa gente que el trabajo que hacía era importante. El segundo implicaba desenmarañar todas las operaciones que creaban millares de productos. Con el viejo sistema cada división producía para negocios de todo tipo. La mescolanza era tan grande que la única solución parecía estar en dar vuelta la hoja y comenzar de nuevo.
Cada Raya es Diferente.
En octubre de 1989 se organizó el Zebra Team, llamado así porque la cebra es de color blanco y negro, porque pertenece a una especie en peligro de extinción, sobrevive sólo si se agrupa en manadas y, finalmente, porque cada una de sus rayas es diferente, como los departamentos de la fábrica. El animal terminó por convertirse en el símbolo del departamento. El equipo, liderado por
Frangos, comenzó a alentar a sus empleados a que sugirieran las soluciones a los problemas más acuciantes. El plan de jubilación anticipada aplicado para reducir personal había dejado a Kodak sin los empleados más calificados. Zebra pidió a los que quedaban ideas sobre cómo satisfacer la misma
demanda con menos gente. El equipo se reunía periódicamente con supervisores. Anotaba problemas, planteaba temas, buscaba, pedía, sugería soluciones.
Para dar unidad y cohesión a todos esos esfuerzos separados, Frangos pensó que había que forjar una imagen de lo que el departamento debería ser en cuatro años más. Y esa meta consistía en lo siguiente: un lugar con una manufactura altamente eficiente, donde los proveedores internos y consumidores se relacionaran en armonía. Los productos saldrían en el tiempo previsto y los consumidores podrían contar con el cumplimiento de sus pedidos. La visión se hizo realidad. La divisón Blanco y Negro, junto con el Zebra Team, que fue el artífice del cambio, se convirtieron en un modelo para el resto de la empresa.
Reconocer y Delegar.
Frangos sintetiza las claves de su éxito:
* reconocer a los empleados su contribución y su esfuerzo. Celebrar los éxitos pero siempre recordando que lo que se ha logrado es en beneficio del cliente.
* Para sostener el clima de acción hay que continuar haciendo las cosas que condujeron al éxito.
* Para obtener un buen trabajo hay que escuchar a la gente.
* La compensación monetaria es importante, pero es un tema muy inflado. Nada más desvalorizado que un simple gracias o un apretón de manos.
Y sobre el famoso tema de la delegación de poder, Frangos afirma que delegar no implica una amenaza para el gerente. Este no cede control, cede status y autoridad.
El objetivo es transferir la propiedad de la autoridad al sentido de propiedad que se deriva de formar parte de un equipo. Las victorias del grupo pueden ser tan satisfactorias como las personales. La anarquía es otro tema que preocupa. Es una posibilidad, pero sólo cuando la delegación de poder no se ata a objetivos claramente definidos.