“Desde hace varios años, pero muy especialmente durante el último, se están manifestando cambios de notable magnitud en las estructuras de los canales de comercialización y distribución.
La inflación y los mercados cerrados, por un lado, y la desocupación encubierta bajo la forma de cuentapropismo minorista, por el otro, habían confluido hacia una malformación que llevó a una atomización de más de 100.000 negocios de alimentos, bebidas, higiene y tocador bajo la forma de almacenes, rotiserías, fiambrerías, a los cuales se les adicionaron más de 53.000 kioscos y negocios
de ventas de productos de higiene y limpieza hogareña.
De este fenómeno de atomización excesiva se está pasando velozmente a un proceso de concentración alrededor del autoservicio que se ha constituido en una de las tendencias más fuertes de estos últimos años.
Encontrar todo bajo un mismo techo, con variedades convenientes, en un local bien iluminado, limpio, con estacionamiento, excelente servicio, tarjetas de crédito y muy buenos precios es lo que justifica la clara decisión de los clientes, que prefieren esta alternativa y abandonan cada vez más a sus tradicionales proveedores del minorismo cuentapropista.
Como se aprecia en el Cuadro 1, el proceso de concentración lo están generando y liderando los supermercados e hipermercados, acompañados cada vez más por emprendimientos de mayoristas o asociaciones de industriales, que se transforman en negocios en cadena, aglutinados alrededor de una marca, de una única central de compras y de promociones y a la cual también adhieren nuevas cadenas de drugstores, minimercados y polirrubros.
El proceso de concentración alrededor del autoservicio viene manteniendo un crecimiento sostenido de 3% a 4% anual. Si se proyecta una tendencia similar para el próximo quinquenio, se llegaría a una situación en la que el comercio minorista tradicional retrocedería hasta absorber sólo 24,7% del total de los consumos.
Las cifras del Cuadro 2 son aún más elocuentes: aproximadamente 13.500 locales de autoservicio se llevan 65,3% de las ventas, con un promedio de 11.780 clientes por local en hiper y supermercados, y 760 en minimercados.
La inviabilidad del minorismo tradicional queda plasmada ante la cruda realidad de un cuentapropismo que sólo tenía sentido como un método de supervivencia para paliar la desocupación. Los casos de los minoristas “B” y “C”, con una clientela potencial promedio de 142 y 98 personas respectivamente, aseguran que muchos de ellos no podrán sobrevivir. Y si esto se agudiza, como lo sugiere la proyección para el año 1998, la hipótesis de la desaparición de entre 40% y 50% de estos negocios minoristas de clase “B” y “C” se presenta casi como una consecuencia imposible de revertir.
Así ha sucedido, por otra parte, en otros países, en la fase de la transformación de hábitos de consumo que se está registrando actualmente en la Argentina. En España, por ejemplo, el comercio minorista tradicional sufrió una reconversión que implicó el cierre de 46% de los negocios ya existentes entre 1988 y 1990 y de 70% de los nuevos locales que abrieron en esos tres años.
Idénticos procesos tuvieron lugar en Gran Bretaña, Alemania, Holanda y en menor medida en Italia.
Otra forma de contemplar este problema es analizar los coeficientes de clientes potenciales por negocio abierto.
A fines del año pasado, este índice no excedía, en la Argentina, de 150 personas, si se consideran, además de los 107.337 negocios que se incluyen en el Cuadro 2 a los más de 53.000 kioscos, 8.000 farmacias y 18.000 perfumerías y afines.
Suponiendo que en la Argentina el ajuste drástico y la depuración del comercio minorista aún no se haya completado, vale la pena comparar esta cifra con las que exhiben países donde la reconversión ya se ha producido, tal como lo expone el Cuadro 4.Si, como todo lo indica, el proceso de concentración conduce a que en 1998 el autoservicio absorba 75% del consumo (un índice bastante cercano a la media mundial), el coeficiente de clientes potenciales por negocio debería aproximarse a 300 personas. Obviamente, no se llegará a este índice por la vía del crecimiento del público consumidor, sino por la disminución del número de negocios. Esto presupone una mortalidad de entre 40.000 y 45.000 locales y su sustitución por otras variantes de mayor concentración y en
general asociadas a cadenas.
La profundidad de los cambios en la estructura de canales presenta varias situaciones complejas: La aparición de los megacompradores, con un creciente caudal de poder relativo frente a la industria.
* La difícil situación de los mayoristas, que a diferencia de la época inflacionaria no parecen poder legitimar su papel de intermediarios y son vistos por los minoristas como un obstáculo para competir con los supermercados.
* La incómoda posición de los industriales que no quieren depender de los megacompradores porque no tienen capacidad negociadora como para defender sus precios y plazos, pero desconfían cada vez más de los mayoristas, después de algunas quiebras y de los rumores cada vez más inquietantes
sobre su futuro.
*La compleja decisión a la que están enfrentados los distribuidores especializados o las industrias con distribución propia que no pueden -aunque quieran- llegar a los minoristas por un problema de costos de distribución, pero no se resignan a confiar en mayoristas cada vez menos solventes en el plano patrimonial, y tampoco pueden depender solamente de los megacompradores por sus crecientes exigencias.
* Consciente de esta nueva realidad estructural, la industria está optando por competir por marcas y está en un proceso de una concentración que en algunos rubros ya supera 50% o 60% de los consumos entre no más de cuatro o cinco marcas. La pulseada que viene parece ser megacompradores versus megaproductores con marcas líderes.
* Otra parte de la industria (la que no puede competir por marca) se vuelca a la producción de productos commodities o genéricos a través de una esforzada política de precios muy bajos.
* Finalmente, está el caso de las industrias que no pueden acceder a los posicionamientos por marca o por bajo precio. La consecuencia lógica sería que quienes no encuentren un nicho adecuado enfrentarán la amenaza de desaparecer o ser absorbidos.
* Tampoco tienen futuro los mayoristas y empresas distribuidoras que no logren reconvertirse, encontrar su espacio y desarrollar un nuevo concepto de valor agregado.
Como se ve, abundan las amenazas, sobre todo para empresas pequeñas y medianas, pero surgen oportunidades para aquellas que sepan encontrar sus espacios en los nuevos mercados y asoma una nueva era en términos de tecnología de distribución, con mucho merchandising, mucha negociación,
gran lucha por los espacios y todo un nuevo mundo en materia de nuevas opciones de asociación, alianzas, joint ventures y eventos promocionales conjuntos. Los cambios también son significativos para la fuerza de ventas. Ahora hará falta que los vendedores sean leones, que sepan negociar, que
defiendan sus espacios en sus zonas con uñas y dientes.
La batalla de la competencia arranca ahora por una buena estrategia, por excelentes sistemas comerciales, logísticas de promoción y merchandising, pero se sostiene en los puntos de venta y allí hay que ganarles a los rivales.
* Autor del libro Marketing para gigantes y marketing para pigmeos, próximo a ser publicado por Ediciones Macchi, del cual ha sido extraído este texto.