En México nunca pasa nada, hasta que pasa. Aunque ésta parezca simplemente una frase ingeniosa, tiene más sustancia que la que aparenta.
Durante el mandato presidencial de Carlos Salinas de Gortari, que se aproxima al final de su término, se produjo la apertura y la modernización de la economía, la privatización del sistema financiero y de importantes empresas estatales y, sobre todo, se tuvo la ilusión de que la abrumadora hegemonía de
las fuerzas del libre mercado lograría el milagro de democratizar la vida política del país, encontrar respuesta a las nuevas demandas ciudadanas y proveer mayor justicia y equidad en una sociedad con notables diferencias de oportunidad.
Esa ilusión está haciendo agua por todas partes. El equipo técnico de Salinas fue probablemente eficiente para modernizar la economía, para debilitar las viejas estructuras de un Estado paternalista y sobreprotector, y sobre todo para desmantelar las arcaicas estructuras de dominación política del PRI, el partido de gobierno. Desafortunadamente, no produjo reemplazos. Y los vacíos comienzan a pesar.
Las instituciones del Estado mexicano parecen estar en vías de disolución en un proceso impulsado por un gobierno nervioso, confuso y vacilante. Cuando sobrevino la sublevación campesina de Chiapas -un fenómeno sobre el cual abundan hipótesis y pocas respuestas satisfactorias- la cartera de Gobierno (a cargo de los asuntos interiores) quedó marginada desde el inicio. Se mandó al ejército a reprimir. Pero en cuestión de horas se lo hizo retroceder, y en su lugar apareció la figura de un supernegociador, ajeno a la estructura gubernamental.
Después de la comprensible conmoción que causó el asesinato del candidato presidencial Luis Donaldo Colosio -tal vez la última esperanza de reforma genuina dentro del sistema- se creó la figura de un superprocurador con la tarea de conducir la investigación.
Apenas seis horas después del segundo secuestro de un importante empresario, el gabinete presidencial decidió la creación de una supercoordinación de la seguridad pública. En cada caso, la reacción del gobierno fue descreer de los organismos existentes y crear otros de emergencia. Desde el poder, por falta de claridad, nerviosismo o inseguridad, se dinamitan los mecanismos e instituciones existentes.
Mientras la impresión dominante en la opinión pública es que la responsabilidad -o buena parte de ella- por el clima desestabilizador proviene de sectores resentidos o postergados del partido de gobierno, aumenta la percepción de una creciente ingobernabilidad.
Ante las cercanas elecciones presidenciales del 21 de agosto, se tiene la certeza de que aun ganando el candidato oficialista -lo que no es seguro- la oposición saldrá a denunciar el fraude y se negará a aceptar los resultados. La crisis de legitimidad puede causar una remezón inédita y generar soluciones sin precedentes.
La paradoja es que, en este cuadro, los indicadores de la macroeconomía lucen satisfactorios. Pero las demandas populares transitan por otras vías: mayor democratización en un país donde las libertades políticas han sido una ficción; más justicia social en un panorama de creciente desigualdad e inequidades, y una reacción ante la constante concentración del poder económico.
Sería absurdo recurrir a las analogías mecánicas. Cada país y cada proceso tienen su circunstancia específica. Sin embargo, por encima de las singularidades, aparecen los rasgos coincidentes. Nadie hubiera vaticinado que los dos grandes partidos de Venezuela, Acción Democrática y Copei, perderían una elección presidencial.
Nadie, tampoco, fue capaz de predecir la virtual desintegración del Apra en Perú. Del mismo modo, pocos hubieran apostado a que el PRI mexicano estaría en riesgo de perder el poder. Tal vez nadie se aventure en la Argentina a predecir que los dos grandes partidos tradicionales pueden perder
protagonismo.
Como en Italia y en España, una reacción moralizadora condena en toda América latina la corrupción alentada desde el poder, los abusos y la impunidad. Las sociedades en toda la región quieren estabilidad, pero también crecimiento. Aspiran a que el sistema político proporcione respuesta a las
demandas de empleo y de mayor equidad, y a que se corrija lo que se percibe como una excesiva concentración del poder. Una cambiante coalición de los que resultan perdidosos por el nuevo modelo económico puede alterar el equilibrio.
NUEVA TENDENCIA: MARKETING VERDE.
En los últimos años, el medio ambiente ha dejado de ser una procupación de pocos para convertirse en el primer tema de la agenda mundial. Al ver que los problemas no son remotos sino que acechan a la vuelta de cada esquina, la gente está preocupada, y esa preocupación se refleja en los productos
que compra.
En su reciente libro Green Marketing (NTC Business Books, US$ 24,95) Jacquelyn Ottman señala que lo más importante para la gente de marketing es que los consumidores proyectan sus temores por la salud del medio ambiente en la compra de sus productos. Y al hacerlo, están dando forma a una nueva tendencia que llama “consumismo ambiental”.
Para los productores, dice Ottman, el mensaje es claro: ante esta tendencia (porque no se trata de una moda pasajera) solamente van a ganar las empresas que sepan adquirir una credencial verde y aprovechar la demanda de productos inofensivos para el ambiente.
En Estados Unidos, la generación de los baby boomers (la primera generación después de la Segunda Guerra Mundial) alimenta la tendencia hacia el consumismo ambiental. Con un cierto sentimiento de culpa por haber contribuido al deterioro del ambiente, su preocupación y sus valores sociales
contribuyen a modificar sus hábitos de compra.
Los consumidores verdes de todo tipo están motivados por necesidades universales que los marketineros deben procurar satisfacer.
1. Necesitan información, que debe aparecer en los avisos, las etiquetas y los envases. Los medios, por su parte, deben explicar cuáles son los productos verdes y dónde conseguirlos.
2. Necesitan sentir que pueden ejercer algún control sobre el mundo que los rodea. La gente busca con mucha atención la frase “no afecta la capa de ozono” o “biodegradable” en los paquetes.
3. Necesitan mantener un estilo de vida. Los consumidores quieren que el producto verde que compran tenga un rendimiento equivalente al del producto convencional pero que no sea más caro. Hay por lo menos tres desafíos que el experto en marketing verde debe enfrentar. En primer lugar,
qué se entiende por verde. Por lo general son productos hechos con materiales reciclables, que se venden envueltos en un empaque mínimo. La mayoría son sólo relativamente verdes. Después de todo, hay que quemar energía para producirlos, se generan desechos y polución durante el proceso
de manufactura y distribución. Lo verde también es relativo geográficamente, pues puede haber lugares donde lo convencional es más recomendable.
El segundo desafío es cómo hacer para corregir las percepciones equivocadas de la gente. Los desechos tóxicos y el agujero de ozono han creado un problema: los consumidores pueden tener una idea errónea acerca de qué es lo que constituye una real amenaza para su salud o para el ambiente.
Por ejemplo, aunque ya en 1978 se prohibió la utilización en aerosoles de la sustancia que afecta la capa de ozono, 60% de la población de Estados Unidos sigue pensando hoy que cualquier aerosol daña la capa de ozono.
En tercer lugar, cómo hacer para compatibilizar el negocio con el medio ambiente. Hoy se cree que la industria es responsable de la mayor parte de la polución mundial, y que hace lo menos posible por solucionar ese problema. Una encuesta reciente demostró que 58% de la población no puede dar el
nombre de una sola empresa que sea considerada “amiga del medio ambiente”.
Hay una lista de temas en los que hay que pensar cuando se va a desarrollar un producto verde:
1. Adquisición de materias primas y procesamiento.
*conservar los recursos naturales.
*minimizar el desperdicio y prevenir la polución.
*transportar los materiales eficientemente.
*usar recursos renovables.
*usar materiales reciclados.
2. Manufactura y distribución.
*minimizar el uso de materiales.
*minimizar el uso de toxinas.
*usar la energía eficientemente.
*minimizar las emisiones.
3. Eliminación después del uso.
*considerar el reciclaje, facilidad de reuso, remanufactura y reparación.
*considerar durabilidad.
*considerar biodegradabilidad.
*considerar la seguridad del producto cuando se lo incinere o utilice como relleno de tierras.
Una vez que se han tenido en cuenta todas o muchas de estas precauciones en la elaboración de productos, hay que saber comunicarlas al público. Las siguientes estrategias ayudarán a comunicarse eficientemente:
* Hay que poner poder en manos de los consumidores. La gente quiere sentir que lo que hace tiene importancia. Los mensajes de marketing de Body Shop ponen el acento no tanto en la superioridad de los productos, sino en la obra de bien para con el planeta que hacen las personas que los usan.
* Educar a los consumidores. General Motors, antes de introducir en 1995 el auto eléctrico Impact, quiere que la gente sepa cómo se comparan los vehículos eléctricos con los autos alimentados con combustibles alternativos, qué tipo de mantenimiento hace falta, etc.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO.
Desde hace más de tres décadas persiste el debate sobre las bondades del planeamiento estratégico.
La necesidad de anticipar el futuro es una obsesión para los empresarios. En esa búsqueda se han cometido excesos. Uno de ellos es el endiosamiento de las reales posibilidades del planeamiento.
Los equipos interdisciplinarios que proliferaron en la década de los ´70 no pudieron prever, por ejemplo, la crisis de la deuda externa que se desató en 1982. Aprendida la lección, los especialistas dedicados al pensamiento estratégico durante el decenio pasado abandonaron los escenarios
omnicomprensivos y los modelos matemáticos complicados para optar por análisis sectoriales más modestos y de corto plazo.
Ahora la polémica se reabre con un importante trabajo de Henry Mintzberg, académico de la Universidad McGill de Canadá que siempre estuvo en contra del tipo de planeamiento ultrarracional y mecanicista. Su embestida está contenida en un nuevo libro, Auge y caída del planeamiento estratégico, editado por Prentice Hall de Gran Bretaña.
Para Mintzberg, la estrategia es efectiva sólo si es creada mediante un proceso artesanal de ensayo y error, una combinación de anticipación intuitiva y de acción rápida ante los acontecimientos. En lugar de planearse por anticipado con deliberado detalle, en el supuesto de que las compañías pudieran “conocer” el futuro, la doctrina Mintzberg afirma que las estrategias efectivas a menudo emergen de acontecimientos externos o de las acciones diarias de los gerentes en todos los niveles de la empresa.
Desde mediados de la década del ´80, su mensaje se ha introducido en un creciente número de compañías. Durante ese mismo período, los acontecimientos en el mundo real -de la política, la economía y la competencia industrial- reforzaron la idea según la cual ningún planeamiento detallado puede ayudar a compañías como General Motors, IBM, Kodak, Philips y Volkswagen a reaccionar ante el medio ambiente en constante estado de cambio.
El libro celebra el tipo de pensamiento que se origina en la intuición, reconocimiento de modelos y síntesis. La documentación que presenta sobre la caída en desgracia de la planificación es minuciosa en extremo. Explica, por ejemplo, por qué existe una brecha tan ancha entre estrategia y planeamiento. La primera puede ser un modelo emergente o lo que él denomina una perspectiva deliberada. Define al segundo como un “sistema formalizado para codificar, elaborar y operar las estrategias que las compañías ya tienen”.
La mayoría de sus críticas a la vieja escuela de planeamiento estratégico son justas. Señala dos falacias fundamentales. La primera, que el pensamiento debe estar alejado de la acción; la estrategia es decidida sólo por un grupo de altos dirigentes en lugar de estar en manos de los gerentes que viven la práctica. La segunda es que el planeamiento, a pesar de ser una actividad puramente analítica, puede crear el tipo de síntesis que se requiere para desarrollar estrategia. Mintzberg dice: “El trazado de una estrategia es un proceso inmensamente complejo que implica procesos humanos
cognitivos y sociales por demás elaborados, sutiles y a veces inconscientes”.
En la última parte del libro, sin embargo, Mintzberg hace una rehabilitación del planeamiento y los planificadores. Dice que los planificadores tienen un papel importante que jugar en apoyo de los gerentes de línea. Ellos deben desafiar el pensamiento gerencial planteando las preguntas adecuadas, y no buscando las respuestas adecuadas. Son ellos, dice, quienes deberían ayudar a “articular, justificar y elaborar la visión estratégica de los líderes en cualquier nivel”.
A esta actividad la llama “programación estratégica”, pero aclara que no siempre tiene que ser formal. Reconoce incluso que los planificadores pueden necesitar en algunos casos actuar como “descubridores estratégicos”: reconociendo y ampliando el impacto de las estrategias emergentes que
pasan desapercibidas en el desordenado proceso de aprendizaje de la organización o en las acciones de los competidores.
Es decir que, después de todo, acepta la necesidad de cierta medida de racionalidad y planeamiento. “Demasiado planeamiento puede llevarnos al caos, pero lo mismo podría ocurrir con demasiado poco”, concluye Mintzberg.