En cinco años, el complejo textil más importante del país se desprendió de actividades que no le eran afines y expandió sus negocios específicos al Mercosur. La clave del cambio estuvo en la gestión.
No se llamarán Paul Cézanne, como el provenzal inventor del arte moderno, aunque descienden de empresarios, igual que él. Pero cuando hace cinco años Guillermo Gotelli y Alan Clutterbuck armaron un equipo para empuñar el timón de Alpargatas, asumiendo el desafío de darla vuelta como un guante, sólo les faltó que saliera un periódico tradicional como L´Intransigent advirtiéndoles, como al célebre pintor: “Si tiene razón, no queda otra alternativa que prenderle fuego al Louvre”.
Así como el museo parisino permanece incólume, la centenaria fábrica de telas y lonas para calzado y ropa derribó muros interiores en los antiguos galpones de Barracas, instruyó al personal, cambió las viejas máquinas por equipos computarizados y se largó a la conquista de los millones de consumidores del Mercosur.
No hubo incendios, aunque sí el desprendimiento de lastres en su estructura empresaria que subsistían desde la época en que estaba de moda repartir capitales y esfuerzos en diversas actividades: cesó el emprendimiento petrolero en sociedad con Shell, se cortó la participación en el Banco Francés y se redujo a la mitad el compromiso con el negocio pesquero. Fue como uno de esos barcos que zozobran y requieren de medidas heroicas para impedir el hundimiento.
En el año de la hiperinflación (1989) Alpargatas había perdido 15 millones de dólares y estaba hasta el cuello de deudas, en medio de una crisis mundial sin precedentes en la industria textil por superabundancia de oferta. Puertas adentro, una retahíla de sucesos desgraciados diezmaban la conducción: había muerto repentinamente el presidente, Eduardo Oxenford, desaparecía luego de un misterioso secuestro el director Rodolfo Clutterbuck y se retiraba en forma prematura el también titular Javier Gamboa.
Patricio Zavalía Lagos, familiar de Gamboa y veterano lobbista empresario que pasó largas horas de su vida en la Unión Industrial Argentina, quedó al frente de la compañía, compelida por las circunstancias a transformarse sí o sí para sobrevivir. En esa instancia apareció una generación de ejecutivos que apenas superaban los 35 años, como los ingenieros Guillermo Gotelli y Pablo Silveyra,
o que ni siquiera pisaban los 30, como el financista Alan Clutterbuck, para ejecutar una partitura de crecimiento especializado con innovación que, desde la concepción de los negocios, emularía la forma moderna de componer los cuadros de Cézanne que Ernest Hemingway confesaba que había adoptado para sus narraciones. El nuevo management de Alpargatas integró, sobre el cimiento industrial legado por los inmigrantes vascos y escoceses que la fundaron a fines del siglo pasado, una red de plantas productoras de calzado, telas de vestir, trapos de limpieza y ajuar hogareño, instaladas en Barracas, La Pampa, Tucumán, Catamarca, San Luis, Uruguay y Brasil.
No escuchó el canto de sirenas de las privatizaciones que embarcaron a grupos económicos colegas.
Cerró plantas, fusionó procesos, achicó el plantel en más de 3.000 empleados y redujo en 12% la estructura fabril. El resultado fue una disminución de hasta 20% en los costos directos de producción.
Pero como desde entonces las ventas del conjunto (incluida la pesca) llegaron a $ 373 millones en 1992 (de 303 millones que registraban en 1989), la productividad mejoró 7% en la división calzado y 18% en la textil. Alpargatas retornaba así por sus fueros.
El año pasado los números no le dieron tan bien como los hechos. A pesar de que se expandieron los negocios con Nike Internacional, se afianzó el resurgimiento de Topper con tecnología Triad, se vendió más denim a los confeccionistas locales tras la readecuación de la planta y se incursionó con
buenos resultados en los mercados internacionales de capitales (gracias a lo cual el costo financiero pudo bajarse de 9% anual), la facturación descendió a $ 330 millones (43 millones menos que en el ejercicio anterior) y la ganancia declinó de $ 15,1 a 6,1 millones de dólares en todo el año. En las reuniones de directorio, repiten hasta aprenderse de memoria el objetivo de “tener un razonable 1994, retomando el ritmo de incremento de las ventas, y ya hacia 1995, en adelante, situarse entre las empresas que pueden ambicionar más legítimamente una presencia importante en el Mercosur.
La entrada a Brasil con Nike, el crecimiento fuerte en Uruguay, en Chile. La expansión también se tiene que dar en el sector textil”.
Transformación.
Aunque suene raro, la sociedad que controla la mayor parte del paquete accionario de Alpargatas es una SRL que se llama San Remigio. La integran la familia del desaparecido Rodolfo Clutterbuck y los Gamboa, entre otros miembros. Posee 25%. Roberts Inversiones tiene 15% y el resto se atomiza entre accionistas que individualmente no reúnen más de 5%.
El equipo de management que comandó este proceso de cambio desgranó durante una extensa charla con MERCADO los detalles de su ejecución. Fue en la sala de reuniones del reciclado edificio donde tradicionalmente se fabricaban trapos de piso y otros artículos de limpieza con los sobrantes del algodón, hoy decorado con detalles de estilo, carpintería de primera y alfombras multidireccionales. El gerente general, Guillermo Gotelli, tiene 42 años, y coordina el grupo. Lo secundan Alan Clutterbuck (33) en finanzas y Pablo Silveyra (42) en planeamiento. Juan José González (50) dirige la división calzado, que ocupa 60% de los negocios de la compañía, José María Fernández
Alara (53) atiende los recursos humanos y Guillermo Strada (47) las comunicaciones.
Según relataron, el trabajo se dividió en la adecuación de los recursos humanos a la propuesta de crecimiento, alianzas estratégicas, reposicionamiento en los negocios, reconversión industrial, ordenamiento financiero y agresividad comercial.
Para el futuro, imaginan no una gran Alpargatas sino varias fuertes integradas en la región: una dedicada a calzados, otra a textiles y una tercera a pesca. Porque si Nike quisiera asociarse podría hacerlo en el metier que le interesa. Lo mismo Levi´s International o los confeccionistas locales de jeans. O los capitales neocelandeses y chilenos que averiguan por la pesca. “Hay que crear las condiciones para poder integrar a un socio internacional que quiera venir a la región. Hoy, las operaciones comerciales las hacemos a través de Alpargatas o de las sociedades controladas. A éstas ya las estamos consolidando. En el área textil teníamos cuatro. Hoy quedaron dos. El objetivo sería llegar a agruparlas en una sola. Si las alianzas estratégicas pudieran canalizarse a través de ellas el accionista se beneficiaría fuertemente, porque le daría más claridad en la diferenciación de los negocios con textiles, calzados, hogar. Y además porque permitiría tomar más asociaciones que las
que estamos tomando hoy. “Los ejecutivos saben que va a llevar tiempo implementar el proyecto, y que tiene complicaciones organizacionales, implicaciones legales e impositivas sobre las que habrá que ir avanzando. Pero también en este caso están dispuestos a correr el riesgo de ser acusados de incendiar el museo, como lo hubieran hecho con Cézanne.
La Gente.
Antes la relación era con los sindicatos y se discutían espacios de poder político. Hoy se habla directamente con el personal de productividad y desafíos de la competencia para asignar salarios.
El proceso se inició con más de un millar de despidos para reducir la dotación. Luego se diseñó un esquema de capacitación en tres niveles: directivo, profesional y operario. En el primero, para conducir la empresa, en el segundo para madurar jóvenes egresados de educación terciaria y en el tercero para especializar al personal de las plantas. En la empresa sostienen que los cambios pudieron hacerse porque “la mayoría de las flexibilizaciones laborales ya existen y están a nuestra disposición. Muchas veces la inflexibilidad está dentro de nosotros mismos y de nuestras organizaciones”. Son conscientes de que se está disputando un gran partido que “todos juntos jugamos para ver cómo podemos competir con China, con Brasil, con Corea, con los saldos que
quedan en el resto del mundo o con nosotros mismos”.
Confiesan haber aprendido, en este proceso, “que nuestra gente constituye una decisión de negocios y que cuando se planeaba estratégicamente el marketing de la organización, también tenía que hacerse con los recursos humanos, por ser escasos, de mucho valor, de gran potencialidad para crecer individual y grupalmente y que eran nuestra palanca de cambios”.
La Reconversión.
El joint venture con Nike para vender con esa licencia zapatillas en Brasil y el resurgimiento de Topper luego de su relanzamiento en Chile abren una amplia perspectiva regional a la división calzado. Fue, para el management de Alpargatas, el resultado de su gran definición estratégica: que la base industrial se erija en una de las mejores herramientas comerciales.
Así fue determinado lo que se quería hacer con los recursos escasos disponibles: el capital humano y el financiero.
Por eso no entraron en privatizaciones. “Muchas han dado buenas oportunidades de hacer negocios de una sola vez. Participar, esperar dos años y de golpe tener una apreciación. Pero hemos rechazado innumerables invitaciones aduciendo que estábamos interesados en nuestro negocio de calzados y textiles, en penetrar en la región con la mayor cantidad de esfuerzos posibles”, explican. “La promoción industrial ha desaparecido. A partir del nuevo gobierno, los proyectos fueron dejados de lado, en muchos casos abruptamente, esperando ser luego adquiridos. A pesar de ello, no levantamos ninguna de las plantas en las que estábamos ubicados y cumplimos con todos los compromisos de inversión. Hasta tuvimos que soportar que la DGI evaluara un poco caprichosamente si se habían cumplido o no, como en el caso de La Pampa y de la pesquera, donde directamente eliminaron el subsidio.”
Comercialización.
“Desarrollamos estrategias especiales para neutralizar la fuerza que pueden tener los grandes shoppings sobre nuestros clientes. Lanzamos alternativas que sirven de modelo, como un prototipo que funciona con todas las clases de calzado que vende Alpargatas, llamado Stock Center. Ya logramos con respecto a otros precios del mercado casi 20% de disminución por eficiencia en el
sistema de comercialización. Próximamente incorporaremos jeans para hacer el mismo ejercicio. Ya estamos trabajando con prendas de niños, que es un segmento descuidado en el país. Lanzamos la marca con Pampero. La experiencia se habrá de repetir mediante la asociación con clientes nuestros,
para abaratar el costo de la comercialización.”
“Ya el año pasado habíamos diseñado todo un esquema de financiación y pago para nuestros clientes a través de cupones de tarjetas de crédito. Gracias a eso, pudieron bajar, primero, la alícuota que les cobra la tarjeta y los costos de descuento de los cupones. Así generamos una ventaja compartida con
los clientes.”
La Especialización.
La mirada de los ejecutivos de Alpargatas se proyecta más allá de 1995, cuando se llegue a economías de escala y se desarrolle el potencial tecnológico abasteciendo a toda la región, con Brasil incluido. “En dos años estamos más que duplicando nuestra capacidad y el campo se presenta
propicio para especializar fábricas, en lugar de hacer un poquito de todo: pueden producirse altos volúmenes de pocos productos. Teníamos desde hace más de siete años un acuerdo con Nike y ahora detectamos una excelente oportunidad para potenciarlo con una sociedad aquí en la Argentina y en
Uruguay, tomando también la licencia en Brasil. Estamos convencidos de que los mercados más dinámicos son los regionales. El Cono Sur se va a constituir como bloque y allí es donde Alpargatas puede tallar, porque no es mundial ni es ya solamente argentina. Pero la región se va a parecer cada vez más al mundo. En la medida en que mantenga sus economías abiertas y los consumidores tengan el mismo nivel de exigencia que los europeos o norteamericanos, tendrán que adoptar los patrones mundiales de competitividad, o sea, entrar en la globalización, que es lo que hemos estado tratando de hacer en todos estos años. De allí se justifica la alianza con Nike o con Clark´s. Tenemos antecedentes porque hemos sido exportadores a todos los mercados del continente y del resto del mundo desde hace un tiempo con una marca propia como Topper, que hoy comparte el liderazgo en Argentina y Uruguay.”
Cuentan que “mientras estudiábamos la integración con Brasil, decidimos especializar las plantas dentro de la Argentina en esta tecnología intermedia de cuero y a Brasil derivaremos la producción de bajo contenido tecnológico y bajo precio, que se alinea con China, Tailandia y Malasia. Para el calzado de punta apelaremos a la importación directa de Corea o Taiwán, ya que aquí por ahora no tenemos, como en Oriente, todo un mercado de desarrollo de insumos de ese nivel, como telas básicas, materiales sintéticos y otros elementos”.