Los problemas de gestión de los negocios de familia no significan poca cosa en la Argentina: las empresas que pueden inscribirse en esta categoría representan aproximadamente 40% del Producto Bruto Nacional y 95% del número de establecimientos.
Desde grandes corporaciones hasta pequeñas y medianas empresas, todas las sociedades familiares se han visto -en sus orígenes y en su desarrollo- en las clásicas dificultades que involucra el tránsito desde el ámbito doméstico hacia la estructura de un directorio ejecutivo.
“Al fundarse una empresa los problemas familiares casi no existen, hay un gran affectio societatis entre los socios, provocado fundamentalmente por el aglutinamiento detrás de un proyecto común, que se constituye en el verdadero sostén y fuente de supervivencia económica de la familia. Hay confianza mutua y seguridad de que sus miembros dedican todas las energías a fines que les son comunes. Las dificultades empiezan con la segunda o tercera generación. Es decir, si yo soy uno de los cofundadores de la empresa familiar, no puedo pretender que los hijos de mi hermano mantengan el mismo affecttio societatis con mis hijos. Y aquí está la fuente de muchas peleas”, señala Ignacio González García, socio de la firma Coopers & Lybrand/Harteneck, López y Cía.,
un experto en el tema que tuvo recientemente a su cargo un seminario acerca de la Problemática de las Empresas de Propiedad Familiar-Principales conflictos administrativos, legales y operativos, organizado por el CARI (Consejo Argentino de Relaciones Internacionales).
Así y todo, la tradición familiar puede no ser un obstáculo para el desarrollo de la empresa.
“Los casos exitosos son el resultado de una inteligente combinación de capacidad inicial por parte de los titulares de las acciones, un alto nivel de profesionalización de sus managers y un balanceado equilibrio en el proceso de transferencia de poder”, asegura González García.
Pero en el caso de las pequeñas y medianas empresas los asuntos domésticos suelen complicar más aún la dirección de los negocios. “Lo que les pasa a muchas Pymes familiares que comienzan a expandirse es lo que yo llamo el shock del crecimiento, que se produce cuando -dadas las condiciones de mercado para seguir creciendo- aparece la disyuntiva entre ´menos viajes a Europa´ y ´no comprar la casa en el country´ versus ´nuevas inversiones´. Estas alternativas -por razones obvias- no existen en los grandes conglomerados que ya tienen programados sus planes de crecimiento e inversión”, señala González García.
CUANTO Y A QUIEN.
Otro síndrome que se desarrolla en los negocios de familia es que demasiadas cosas se dan por sobreentendidas y muy poco está claramente establecido: no se estipula una normativa escrita (aunque sea interna) que regule quiénes son los que deben trabajan full time y quiénes con dedicación parcial; quiénes aportan sólo el capital; cómo será la participación en las utilidades. “El abanderado de los problemas es la confusión entre retribución y utilidades. En la medida en que se diferencie, y se aplique de manera razonable y clara, el concepto de remuneración del de utilidad, el 50% de los problemas de las Pymes familiares estarán solucionados. La función gerencial tiene que ser de los más aptos y -esto es muy importante- la remuneración tiene que ser la de mercado. Lo que ocasiona grandes dificultades es que el individuo tenga un puesto no acorde con sus capacidades por el hecho de ser el dueño.”
Esto se relaciona con la falsa convicción de muchos pequeños y medianos empresarios de que, por ser pequeños, creen que no pueden acceder a nuevas tecnologías. Según González García, este error “bastante común” no sólo debe enfocarse desde el punto de vista de la producción, sino que incluye la administración y la distribución comercial: “Todos los sectores deben ser eficientes. La cosa pasa por decidir cuánto hacer en casa y cuánto comprar afuera. Si no se realizan estudios de mercado se está calculando ´a ojo´ el futuro. Es necesario reemplazar el olfato empresario y la intuición por la información y la tecnología. Esto no significa que no nos vayamos a equivocar, sino simplemente que los márgenes de error van a ser mucho menores.”
Otra área que requiere asesoramiento profesional e inversiones es la del manejo administrativo-contable. “Se debe entender de una vez y para siempre que los balances no son una simple formalidad para cumplir con la DGI”, advierte González García. “Si el empresario de una Pyme familiar no sabe cómo le va en el negocio, en qué gasta mucho y en qué gasta mal, no puede
planificar bien y crecer eficientemente.”
Las Pymes familiares tienden, también, a subestimar los problemas legales, porque, al fin y al cabo, se piensa, todo queda en familia. “Los problemas más comunes -enumera González García- estallan, por ejemplo, cuando se abre una sucesión, cuando se materializa un divorcio, cuando
ingresa un nuevo integrante al grupo familiar o cuando un socio desea separarse, aun por motivos no conflictivos.”
Todas estas situaciones tienen solución, y las diferentes interpretaciones pueden conciliarse si se han tomado todas la precauciones legales. El instrumento que juega un papel central en estos casos es el estatuto societario complementado por un buen reglamento. “Los reglamentos tienen efectos obligatorios entre las partes y -cuando están bien hechos- prevén cómo se retira un socio, cómo se realiza la elección de miembros del directorio y la sindicatura, si se va a reconocer el valor llave o no al momento de valuar la empresa, si se le paga todo o en cuotas, si existe la posibilidad de
que la cuota parte vaya a ser ofertada al resto de los socios para que no se meta un tercero ajeno en el negocio, qué requisitos deben poseer los miembros de la familia para incorporarse a la empresa.”
Sin embargo, en la mayor parte de los casos los estatutos -si existen- son copiados de modelos generales y sólo para cumplir con formalidades. “Hay sociedades comerciales donde se hacen retiros a cuenta sin firma, cobros de honorarios sin constancias escritas, las tan mentadas cuentas particulares de socios que terminan siendo pozos comunes a todas las transacciones y donde
se registra desde la tarjeta de crédito hasta el colegio de los chicos, los dividendos y muchísimos otros conceptos que, pasado un tiempo, es muy dificil identificar”, explica González García.
No sólo es imprescindible la prevención de malentendidos, sino que, una vez producido un conflicto irresoluble, para salvarle la vida a la empresa -y al capital de los socios- lo mejor será resolverlo rápido y -sobre todo- barato.
“Por eso -agrega el consultor- puede ser muy importante la inclusión de una cláusula en el estatuto o en los reglamentos que disponga la solución de los diferendos por arbitraje para evitar llegar a Tribunales y que los restos de la empresa no terminen devorados por tasas judiciales y gastos importantes, duego de un largo y desgastante juicio.”
En la medida en que la resolución arbitral no se exceda del punto que fue sometido a arbitraje, se inscribirá en los tribunales tomando fuerza legal y ejecutoria similar a cualquier sentencia judicial. “La causa del fin de muchas empresas familiares han sido los largos años de litigios judiciales entre las partes que paralizan a la sociedad comercial, que muchas veces termina
siendo malvendida (he visto casos de venta por precios inferiores al 20% del valor al momento del conflicto) o llevada, en lenta agonía, hacia la quiebra”, previene González García.
Lo que ocurrió durante mucho tiempo -debido a la inestabilidad de la economía argentina- es que el mercado perdonó a las empresas (familiares o no) que tuvieran márgenes exagerados, que fueran ineficientes o que no tuvieran un nivel de productividad acorde con la competencia. “En la actualidad -asevera González García- pueden comparar precios y el mercado no perdona más a los ineficientes. En la medida en que se comprendan estos problemas -y cómo prevenirlos- se fortalecerán la empresas familiares. El que no lo entienda va a desaparecer, y otro ocupará su lugar.”
“Como corolario -concluye-, lo importante es que las empresas familiares potencien sus fortalezas (que no son pocas), y que simultáneamente tomen conciencia de ciertos aspectos de subadministración que pueden ser mejorados. Es importante -a la vez que identificar probables falencias- conocer las fortalezas y sinergias de las empresas familiares. No tiene sentido generalizar y pensar que empresa familiar es sinónimo de minusvalía organizacional genética. Existen muchísimas empresas familiares pequeñas y medianas exitosas, eficientes y rentables. El desafío de la dirigencia es que este fenómeno se multiplique. Muchas veces es más un problema de actitud que de aptitud.”