La transformación es gigantesca. Los inmensos conglomerados donde prevalecía la integración vertical, donde abundaban las ideas de management que privilegiaban la armonía y el entendimiento entre todos los que trabajan en una empresa, han optado por decisiones drásticas que contradicen las teorías dominantes durante las últimas décadas.
Millares de empleados a la calle, eliminación de puestos gerenciales considerados innecesarios, y un nuevo espíritu federalista que se traduce en mayor poder para quienes dirigen las fábricas, desarrollan productos o están en contacto directo con los clientes, son las últimas novedades.
¿Qué programa de calidad total -por ejemplo- se puede desarrollar en una firma que para tener éxito debe contar con el consenso de sus empleados, si simultáneamente se producen despidos en masa?
Hace apenas tres años, Peter Drucker advirtió sobre el riesgo que corrían las 500 empresas que brillaban en la lista anual de Fortune. Pocos imaginaban lo acertado del pronóstico: cuando se está en la cima es difícil advertir el paso que puede llevar al abismo.
Hay un extraño virus que parece atacar solamente a las megacorporaciones. El origen del mal se identifica con una exagerada adhesión a criterios de integración vertical, que ahora lucen exageradamente obsoletos. La cirugía recomendada como más efectiva es la decapitación de directorios enteros. Hasta el año pasado, parecía una epidemia confinada exclusivamente a los límites de Estados Unidos. Hoy, con los casos que se observan en Europa y Japón, es obvio que la plaga se ha extendido.
La posición y fortuna de los poderosos ha cambiado de modo sustancial, a menudo en forma súbita y sin que las recetas aplicadas logren detener el descenso. No se trata solamente de un cambio total en el entorno competitivo. Se requiere una revolución interior en las convicciones, metas y criterios de una organización empresarial para transitar -si es que es posible- el camino que permita recuperar el Olimpo perdido.
Vale la pena recordar estas cifras: IBM despedirá a 25.000 empleados este año (fueron 40.000 en 1992); Daimler Benz prescindirá de 40.000 (10% de su fuerza laboral); Siemens hará lo mismo con 27.000 empleados; Volkswagen planea idéntica medida con 36.000 a lo largo de cinco años; Philips lleva despedidos 40.000 desde que inició el proceso en 1990; Kodak se desprenderá de 2.000 empleados en 1993; a los que deben sumarse los que General Motors dejará en el camino y, más extraordinario aún, a los miles de japoneses que perderán el intocable empleo de por vida en firmas tales como Nissan o Matsushita.
Hasta hace poco más de un año, los problemas eran casi exclusivos de los grandes nombres de Estados Unidos. En 1991, cuatro de los diez primeros gigantes industriales del mundo daban pérdida. Tres eran estadounidenses: General Motors, IBM y Ford (el cuarto era el IRI, el complejo estatal italiano). Si se analizaban las 100 primeras posiciones del listado de Fortune, de las 13 corporaciones que daban pérdidas, nueve tenían su casa central en Estados Unidos. La conclusión era obvia: la economía, la productividad y la calidad de liderazgo y de management de Estados Unidos estaban en crisis.
DAIMLER BENZ, UN CASO ESPECIAL.
Pero en los últimos meses aparecieron nombres insospechados entre los que ven amenazadas sus posiciones. Daimler Benz, el mayor coloso industrial alemán, con su división automotriz Mercedes Benz, debió admitir una sustancial reducción en las ganancias esperadas. Recesión, guerra de precios, cancelación de órdenes en la industria aérea, sustancial reducción en los programas de equipamiento militar, pero en especial el peso de cambios estructurales, son los elementos que iluminan la crisis.
Al explicar la situación, la empresa suministró dos razones que justifican una nueva estrategia, y que pueden iluminar las dificultades que están sufriendo muchas otras grandes corporaciones. Primera: los costos de la unificación alemana; un tema local es la equiparación salarial entre la zona oeste y la este, que significa aumentos en los costos internos que le hacen perder competitividad frente a agresivos rivales. Segunda: concentrarse en un sector productivo, vehículos de alta tecnología y alto precio, significa perder mercado cuando los competidores logran productos de igual o parecida calidad, pero a menor precio. Como lo ha hecho Japón.
Como consecuencia, Mercedes Benz intervendrá en la atención de otras franjas del mercado. Es decir, de vehículos multipropósito, aptos para el tránsito urbano, y atendiendo otros segmentos de la demanda. Además, buena parte de la tarea de ensamblaje de vehículos dejará Alemania y se ubicará en lugares como España, México y Corea del Sur, donde los costos salariales son sensiblemente menores.
Esto no quiere decir que Mercedes Benz abandone su cuna alemana, pero sí que se internacionalizan las operaciones de un modo que no tiene precedente en la historia de la firma. Para ser realmente competitivas, las empresas alemanas enfrentan la necesidad de escapar al contexto doméstico. El conglomerado tiene ventas anuales de US$ 60 mil millones, y en 1992 las utilidades fueron de US$ 900 millones. La ganancia de este año descendería a US$ 600 millones.
Si el grupo alemán se convierte en un modelo a imitar por otros grupos industriales de ese origen, está claro que para el año 2000 la actual industria germana estará extendida por todo el mundo y con menor concentración en el suelo alemán; con menos empleados, más flexible y con todos los sentidos puestos en el consumidor de sus productos.
Pero ni siquiera los gigantes japoneses se salvan de este proceso de reestructuración total. En Matsushita, modelo organizativo para muchas empresas en el mundo, el presidente de la firma debió renunciar por el efecto combinado de préstamos incobrables otorgado por una subsidiaria a un especulador, descenso en las utilidades del grupo, y la vergüenza de admitir que 700.000 refrigeradores que llevan una marca del holding debían ser retirados por fallas de fabricación.
Siempre que hubo pérdidas, se practicó el ejercicio de reducir costos y de despedir empleados. Pero lo singular del proceso que está ocurriendo ahora mismo es que muchas empresas que se están reestructurando, achicando, reduciendo niveles gerenciales, siguen dando utilidades. Lo que está cambiando de una vez es la propia estructura de la empresa para estar en condiciones de competir eficientemente en los próximos años.
Ese es el proceso más notable. Y en su desarrollo, naturalmente, se resiente la lealtad de la gente con la firma. En muchos casos, porque se perdió el empleo; y en otros, porque el precedente hace que el que mantuvo una posición viva atemorizado con la posibilidad de que le toque a él en la próxima oportunidad.
Con sus ventajas e inconvenientes, esta irresistible tendencia, re-engineering, downsizing, o como se la prefiera denominar, persigue que al final del proceso las megacorporaciones emerjan magras, flexibles y con el mismo espíritu empresarial que los rivales de menor tamaño. Tal vez, como verdaderas redes de negocios independientes, que pueden ser evaluados por su real desempeño.