EL FEDERALISMO, LA ULTIMA RECETA.
El primero en formular la advertencia fue Peter Drucker: adiós a las 500 de Fortune. Los grandes conglomerados están enfrentando un gigantesco proceso de transformación: pequeñas unidades de negocios, con objetivos y estrategia propia, pero con prestaciones y servicios brindados por un centro común.
No es el triunfo avasallador de small is beautiful, sino el reconocimiento de que se requiere, al menos por ahora, una nueva modalidad de organización empresarial. Nadie podría jurar que, en diez años, los dinosaurios vuelvan a ser viables.
Los gigantes que fueron ejemplo durante las últimas décadas no están a punto de desaparecer: solamente se transforman en unidades menores y más independientes para obtener mejores resultados. IBM, con toda la publicidad que atrajo la difícil situación que debe remontar, es un buen ejemplo de la nueva tendencia, aunque todavía no está claro la verdadera autonomía de las partes.
Las dos publicaciones más prestigiosas en el ámbito de la empresa en Estados Unidos, California Management Review y la Harvard Business Review presentaron, en recientes ediciones, ensayos redactados por eminentes académicos que exaltan el federalismo como la única manera efectiva de organizar las compañías.
Charles Handy, profesor de organización empresarial en Gran Bretaña, cree que el federalismo es la mejor manera de combinar la autonomía de los países, los Estados y las empresas con los beneficios de escala que brinda la coordinación.
El principio del federalismo, dice Handy, implica que el poder reside, fundamentalmente, en las partes que lo constituyen. Ellas ceden una parte de ese poder al centro para beneficio de todos. El federalismo se diferencia de la descentralización, que implica una delegación de poder por parte del centro todopoderoso.
Muchas compañías, entre las que figuran Benetton, Coca Cola e IBM, han adoptado una serie de estructuras nuevas que algunos académicos -y a veces las mismas compañías- denominan federales.
Los profesores californianos James O´Toole y Warren Bennis, autores de Nuestro futuro federalista, afirman que la federación ideal es la no centralizada (el poder reside en las partes), y no aquella meramente descentralizada (el centro delega poder). Es natural, dicen, que la idea de federalismo haya llegado al ámbito del la empresa, porque permite a las unidades (o divisiones dentro de la compañía) mantener su propia integridad mientras se unifican para lograr objetivos comunes.
Pueden gozar de las ventajas de ser pequeñas e independientes en algunos temas (como ventas y servicios), pero con los beneficios de escala y la integración con otros aspectos (como financiamiento y compras).
Los escépticos opinan que hay varias limitaciones a la aplicación de la metáfora del federalismo en el campo empresarial. En la mayoría de los casos citados por los académicos, el proceso de federalización se da, justamente, gracias a un mecanismo de descentralización, mediante el cual el centro de una compañía centralizada traslada cierto poder a la periferia.
Otro tipo diferente de organización federal es la que adoptó Benetton, el conocido emporio italiano de la indumentaria. El sistema consiste en la producción subcontratada (a cargo de los proveedores) y la venta minorista por el sistema de franchising. La financiación, el diseño, el desarrollo de productos, el planeamiento y las compras forman parte de una estructura centralizada. Según la jerga empresarial actual, tal organización forma una red. Pero, se preguntan muchos, ¿cómo puede considerarse una federación cuando la tarea principal de los proveedores es servir al centro?
Dejando de lado las diferencias semánticas, O´Toole y Bennis creen que las federaciones (o algún tipo de organización de poder compartido) podrían ser la mejor -o menos mala- forma de organizar una empresa para el futuro, pero que a la vez son muy difíciles de manejar.
UNIDADES PEQUEÑAS.
La tendencia en los últimos años, entre los pontífices de la teoría empresarial, es recomendar que las compañías se segmenten en negocios separados o en unidades más pequeñas para acelerar la velocidad de respuesta a los cambios en el mercado.
Como toda tendencia que se precie, tiene sus objetores. Ahora surgen otras voces que dicen que las unidades actuales de negocio ofrecen un marco demasiado estrecho para que la persona a cargo pueda tomar decisiones adecuadas sobre las oportunidades y amenazas de la competencia en el futuro.
Esas oportunidades y amenazas pueden trasvasar fronteras entre las unidades o pueden aparecer en algún punto intermedio. Para no correr el riesgo de equivocarse, las compañías deberán adoptar una perspectiva más amplia. En las modernas estructuras de hoy, donde el poder se encuentra en las distintas divisiones, los ejecutivos no actúan con fuerza.
Gary Hamel, catedrático de la London Business School, sostiene que las compañías occidentales todavía no logran adoptar la perspectiva amplia que caracterizó siempre a sus rivales japoneses.
Un buen ejemplo de esas habilidades es la experiencia de Apple en software, y otra es la de Kodak en fotografía química e imágenes digitales. Esas dos capacidades se combinaron para producir productos cruzados entre ambas empresas. Uno de ellos es el disco compacto fotográfico, que permite guardar, recuperar y modificar imágenes de video de alta resolución.
En el último congreso anual de la Sociedad Gerencial Internacional, celebrado recientemente en Londres, la ponencia de Hamel motivó una acalorada polémica. Su receta: si las compañías van a competir por “los futuros de la industria” en lugar de aspirar simplemente a porciones de los mercados existentes, deben reconocer varios principios novedosos:
* Están brotando nuevas industrias en el seno de las industrias tradicionales y en los “espacios vacíos” entre ellas.
* Muchas nuevas industrias ofrecen oportunidades a rivales de todo tipo. Por ejemplo, la industria digital sirve a la de productos electrónicos, telecomunicaciones, computación e informática.
* Competir por esos “futuros de la industria” es, entonces, algo muy diferente de la competencia actual por una “posición en el mercado”. La competencia no será entre productos sino entre compañías. No será por oportunidades aisladas, sino por oportunidades sistémicas. En lugar de velocidad, hará falta perseverancia. En lugar de competir por costo y calidad, lo que se buscará será liderazgo intelectual.