MANAGEMENT DE LA LIBERACION.
Todo lo que la empresa demanda se podrá contratar afuera. Excepto, naturalmente, lo que constituye el “alma” de la compañía. La gerencia jerárquica está fuera de onda. Lo que viene ahora es la organización de la empresa a través de equipos temporarios. La reducción de personal de la década pasada no fue una corrección a un sobreempleo temporario: se mantendrá. La tradicional relación jefe/subordinado a lo largo de estructuras divisionales o departamentales ha concluido.
Estas son algunas de las sorprendentes y polémicas conclusiones que surgen de la lectura del último libro de Tom Peters, Liberation Management (editado por Alfred Knopf, US$ 27,50). Lo realmente curioso es que Peters, quien debe su fama al resonante éxito de In Search of Excellence -publicado en 1982- que lo catapultó a las listas de best sellers y lo convirtió en un exitoso divulgador televisivo, execra muchos de sus antiguos conceptos e ideas. Las empresas entonces seleccionadas como excelentes, no lo eran -dice-, sólo tenían productos excelentes.
A través de muchísimas anécdotas y párrafos cortos que facilitan la lectura, Peters explica la necesidad de un nuevo orden en la organización empresarial, aunque es forzoso reconocer que no se detiene demasiado en sus fundamentos.
En los círculos académicos, la objeción central es que, a través del sistema de casos, se cuenta qué ocurrió, pero no cómo ni por qué. En un pasaje del libro, Peters revela que su verdadera intención es confundir al lector. Su convicción es que, en tiempos tan turbulentos, nadie que no esté confundido tiene posibilidad de tener éxito. Más allá de lo ingenioso de la frase, lo cierto es que Peters logra confundir, aunque también tiene aciertos descriptivos e imagina escenarios que movilizan la reflexión del lector.
VELOCIDAD E INVENTIVA.
Es como la maldición china: “que te toque vivir tiempos interesantes”. Y la década actual cumple este requisito a cabalidad. Serán años agitados en los que habrá dos tipos de gerentes: los rápidos y los muertos. La frase, que pertenece a David Vice, de Northern Telecom, es igualmente aplicable a trabajadores de línea, directores ejecutivos y empresas en general. La década actual ya está exigiendo velocidad, agilidad e inventiva sin precedentes a los que trabajan en una organización.
¿Por qué hace falta velocidad?
* Aparecen productos nuevos a la velocidad del rayo. Ya en 1990, los supermercados exhibían 123 marcas nuevas de cereales para desayuno, 64 nuevas salsas para fideos y 54 jabones de lavar. Entre productos de almacén y farmacia, un total de 13.244 marcas entraron a escena a competir por la preferencia del público.
En el nuevo mercado hay innovadores inteligentes que ganan, gente que juega con pocas reglas y mucha libertad creativa. Gente que no aprende estrategia en los libros sino en largas sesiones donde todos lanzan ideas que luego se estudian cuidadosamente.
El ritmo acelerado se ha convertido en norma en el mundo empresarial. En la industria de la computación, por ejemplo, Intel desarrolla dos generaciones de microprocesadores a la vez. En la industria automotriz, la antigua costumbre de introducir un modelo por año fue reemplazada por permanentes lanzamientos.
Cualquier cosa que salga a la venta, si tiene suerte, recibe la luz pública por un momento, y ésta se vuelve luego hacia el producto de la competencia.
Si lo que se vende es un servicio, la situación es la misma. En el negocio de reparación de máquinas de oficina, por ejemplo, las copiadoras incorporan microchips de diagnóstico que llaman por teléfono a los técnicos e informan de sus propios síntomas.
Frente a este enloquecedor ritmo de innovaciones, el empresario debe saber cómo hacer para que se destaque su producto o servicio. Debe encontrar nuevas formas de comercializar (marketing) y debe crear constantemente nuevos productos y servicios que se ajusten cada vez más a las necesidades de los consumidores.
En su reciente libro, Liberation Management, Tom Peters lanza una idea polémica: todos venden software aunque no estén en el negocio de la computación. Si lo que se vende es agua embotellada, el producto de hardware es el agua misma. En muchos aspectos, el agua será similar a otras aguas embotelladas. Pero los productos de software pueden ser muy diferentes de los de la competencia: el empaque puede ser más atractivo, la publicidad puede incorporar imágenes que reflejen la incomparable pureza del agua. Y las estrategias de promoción pueden ayudar a llegar al consumidor y reforzar la importancia del agua limpia.
En este sentido, software es todo lo que no sea el producto mismo. Por ejemplo, las librerías ofrecen ahora café-bar, muestras de arte y charlas de autores. Su hardware, los libros, es un producto casi secundario. Coca-Cola pelea por el puesto número uno en el mundo no reformulando sus bebidas sino contratando a celebridades para sus avisos.
Si es cierto que el producto final del futuro será el software, la materia prima fundamental del futuro va a ser la información. En realidad, todos los países desarrollados se están convirtiendo en economías basadas en los cerebros, y cada industria recurre al manejo de la información como base de su ventaja competitiva.
Las mismas organizaciones han estado captando, procesando y canalizando la información durante por lo menos todo el siglo pasado. Un ejemplo: los ferrocarriles, la primera empresa gigantesca de Estados Unidos. Ellos inventaron el nivel medio de gerencia para manejar las complejidades de los horarios, los cambios de vías, la facturación y otras actividades que dependen de la información.
Inventaron el conocimiento de embarque para manejar las cuentas de lo que recibían. Y hasta inventaron Wall Street para que proveyera las enormes sumas de dinero que necesitaban. Todas estas innovaciones se relacionaban, según Peters, con el software; nada tenían que ver con las locomotoras mismas. Desde entonces, la tendencia ha sido acentuar más el software que el hardware.
A medida que la información crece en importancia, también crece en cantidad. En pocos años, las compañías necesitarán nuevas técnicas para juntar y analizar cantidades sin precedentes de datos. Y el alud de información tendrá consecuencias enormes en el manejo de las organizaciones:
* Las empresas desarrollarán redes para compartir información con sus empleados, proveedores, distribuidores y clientes.
* Los intercambios electrónicos de datos harán instantánea la transferencia de información.
* Los integrantes de equipos para desarrollar proyectos trabajarán juntos, en tiempo real, con redes de datos. El desarrollo de los productos, la generación de ideas y la interacción social tendrán lugar mediante encuentros electrónicos.
LA COMPAÑIA DEL FUTURO.
Imaginemos el negocio basado en la información. Imaginemos, en realidad, una compañía llamada Imaginación. Las herramientas de Imaginación incluyen estudios de sonido y departamentos para diseño, fotografía y música.
Su personal estará integrado por arquitectos, escritores, diseñadores de interiores, expertos en relaciones públicas y artistas. Ninguno de ellos con título o descripción de tareas. Estos imagineros no ascienden en la escala laboral; se mueven horizontalmente a medida que adquieren nuevas habilidades e intereses.
Es preciso ahondar en la pregunta ¿qué hace Imaginación? Maneja proyectos creativos juntando equipos de especialistas, quienes se exprimen el cerebro e implementan soluciones con sus clientes.
La empresa del mañana no tiene una autoimagen preconcebida. Es un camaleón creativo, siempre cambiando de color en respuesta a desafíos nuevos. La práctica de la compañía del futuro será rechazar el trabajo tradicional. No aceptará un encargo a menos que sus imagineros puedan aprender con él, divertirse, y usarlo para ampliar sus límites creativos.
Imaginación fue concebida como una organización de equipos que desarrollan proyectos. Quien quiera competir y ganar en los ´90, debe transformar la suya para que funcione en forma similar. A continuación, una lista de consejos para lograrlo:
1) No deje que el equipo de proyectos se convierta en una comisión. Las comisiones deliberan, los equipos de proyectos hacen.
2) Permita que los miembros del equipo trabajen en el mismo lugar. La camaradería y la dedicación se dan cuando la interacción es alta entre los miembros del equipo.
3) Recuerde el elemento social. Los líderes del equipo pueden realzar la cooperación y dedicación con ceremonias para los miembros nuevos y entrega de premios por logros y contratiempos.