La gran puja económica para decidir quién pondrá su sello hegemónico sobre el próximo siglo ha comenzado. Europa, Japón y Estados Unidos están anotados en la contienda. Según Lester Thurow -de reciente paso por Buenos Aires- Europa tiene más posibilidades que los otros dos actores: con su integración económica y política tendrá la mayor economía del planeta, lo que le da respaldo para fijar las nuevas reglas del juego.
En todo caso, Estados Unidos no tiene posibilidad de mantener el papel dominante de posguerra y todavía puede retroceder más si no realiza cambios esenciales. Otros países industrializados están invirtiendo más en infraestructura, en educación, y en investigación en desarrollo. A juicio del
decano de la escuela de gestión del MIT, los dos problemas centrales de la economía estadounidense que ponen en riesgo la competitividad del país son: la obsesión de las empresas por obtener el máximo de ganancias en el menor plazo y la exagerada versión del Estado prescindente, donde todo queda librado a la libertad de los mercados.
Tanto japoneses como europeos han comprendido que las estrategias de largo plazo conducen a futura salud económica. La ayuda que reciben de sus respectivos gobiernos, como el marco normativo que permite complicadas alianzas y la visión de ganar espacios y mercados sacrificando márgenes de ganancia inmediatos colocan a las empresas de esos países en franca ventaja en la lucha que definirá cómo será el próximo siglo.
Las reglas del gran juego económico internacional están cambiando -sostiene Thurow en su último libro, Head to Head- porque la competencia por obtener ventajas en la colocación de exportaciones ha significado mayor intervención estatal en erigir barreras no arancelarias, en fomentar determinadas industrias o actividades, y en preferir negociaciones bilaterales antes que el multilateralismo propuesto por el GATT.
No menos importante, estamos frente a nuevas ventajas estratégicas.
* Los recursos naturales ya no son tan importantes como antaño (Japón es una demostración elocuente).
* Con el desarrollo de las telecomunicaciones y la desregulación financiera, contar desde el vamos con una economía próspera ha perdido peso relativo. Las fábricas que construyen las multinacionales son tan eficientes en los países pobres como en los ricos.
* Contar con tecnología de punta sigue siendo una ventaja, pero lo que importa son los nuevos procesos productivos que pueden producir bienes o servicios en forma más veloz y eficiente.
* La verdadera arma competitiva en las próximas décadas será el nivel de educación y especialidad de la fuerza laboral. Puesto que los bienes industriales se pueden fabricar en cualquier parte del mundo,
los trabajos no especializados irán necesariamente a los países con salarios más bajos. Las naciones industrializadas deberán recurrir a su fuerza laboral muy bien entrenada y educada para elevar el nivel de productividad y pagar mejores salarios.
En resumen, en los próximos años habrá un auge del comercio orientado, que es el eufemismo con el que se alude a la noción de política industrial.
El debate comienza a instalarse en la sociedad argentina. La discusión pasa, por ahora, por estos términos:
* Si los gobiernos, además de alentar el desarrollo de un fuerte sector privado y de promover el espíritu empresarial, deben estimular el crecimiento de determinadas industrias y actividades con futuro.
* Si los empresarios y los obreros deben concertar con el Estado las líneas directrices de un perfil industrial conveniente para el crecimiento del país (ver en esta edición la visión de la CGT, página 35).
* Si la empresa privada, además de contar con un entorno estimulante que debe ser provisto por el Estado, previa redefinición de su papel, tiene ideas claras sobre cómo se puede crecer en el sector externo. O en otras palabras, si sabe qué se puede vender, y a quién (ver nota de Portada, en página 14).
* La inversión, y no el consumo, habrá de ser la variable dominante. En el último quinquenio de la pasada década, Japón invirtió, como promedio, 35,6% de su producto bruto interno, contra 17% en Estados Unidos (si las estimaciones de Domingo Cavallo se confirman, será de 19% del PBI en 1991
para la Argentina).
EL VALOR DE UNA MARCA.
Es más conveniente resucitar una vieja marca, conocida, que invertir cifras siderales en el lanzamiento de un nuevo nombre. Sobre este tema hay bastante consenso y recientes experiencias en nuestro medio confirman la tendencia.
Lo que lleva al punto siguiente: los análisis contables o los estados financieros no suelen reflejar el verdadero potencial de una empresa. Buena parte de su valor se encuentra en los intangibles. Las marcas que posea son el mejor ejemplo de la necesidad de evaluar los activos con otro criterio. El
sistema de medición a utilizar es delicado: si no se fija un valor a las marcas, los estados contables pueden no representar el verdadero valor de mercado de una empresa; si el valor asignado es exagerado, se incurre en una seria distorsión.
Ahora bien, ¿cuánto vale una marca, y cómo se hace para medir este valor? Aunque la tarea no es sencilla hay varios procedimientos diseñados. El más aceptado es determinar las ganancias operativas aportadas por una marca; y luego descontarle las ganancias que hubiera obtenido una marca nueva con la misma inversión de capital. Tras otro descuento para impuestos se fija el monto neto de ganancia aportado por la marca. Esa cifra se multiplica por un indicador de fortaleza de la marca que refleja la posición actual en el mercado, las perspectivas, grado de internacionalización y respaldo del marketing.
Marlboro, la marca de cigarrillos que produce Philip Morris, es el nombre más valioso de todos los que están en el mercado consumidor, según una reciente investigación. El valor de esta marca es de US$ 31.200 millones. La que le sigue en el ranking es Coca Cola con US$ 24.400 millones (Pepsi aparece en cuarto lugar con US$ 9.600 millones).
La excepción a esta tendencia universal en materia de marcas son las computadoras personales. En el mundo industrializado, el precio de las PC descendió en poco más de un año entre 25 y 40%.
Cuando la diferencia de precio no era importante, los clientes preferían una marca líder. Cuando la diferencia con las segundas marcas es de más de 25%, se opta por los clones. E incluso comienza a crecer el número de computadoras “fabricadas” o armadas por el propio usuario a partir de componentes baratos y fáciles de adquirir. Los recientes esfuerzos simultáneos de IBM y Apple apuntan a contener esta erosión en los indicadores de venta de sus principales modelos.
PREGUNTA QUE ESPERA RESPUESTA.
La cuestión es: ¿cómo puede ocurrir que una empresa cuyo último balance da ganancias o muestra buen estado de salud, de pronto caiga estrepitosamente e incluso pueda quebrar?
La pregunta va acompañada por multitud de ejemplos que ilustran lo extendido de este interrogante sin contestación satisfactoria. En Argentina, hay también una larga lista de casos que desconcierta a legos y entendidos. La clave está en los métodos y criterios de confección de balances y estados financieros, y pone en tela de juicio las prácticas de las grandes firmas de auditoría.
Un libro que acaba de aparecer en Gran Bretaña (Accounting for Growth, de Terry Smith, editado por Century Business) pone al rojo vivo este debate. El autor fue suspendido en su empleo por UBS Philips & Drew, la firma especializada en “securities”, y debió superar varios intentos de prohibir su publicación. Lo que generó un interés adicional entre el gran público y los pequeños inversionistas que perciben que de algún modo se les escamotea información vital.
La tesis del libro es que las firmas de contabilidad deben asumir buena parte de la responsabilidad, ya que la flexibilidad de sus normas ha permitido que la información financiera ofrecida por las compañías sea presentada de forma que ofrece pocos indicios de la verdadera situación.
Sin que haya expresa violación de normas legales, Smith pasa revista a una serie de técnicas contables que tienen como propósito mejorar las ganancias y reducir la significación de la deuda contraída.
La reacción contra la “contabilidad creativa” se está dando en todas las latitudes y comienza a aparecer en la Argentina, donde la intención de desarrollar un verdadero mercado de capitales está reñida con la falta de transparencia en los estados contables.
¿QUIEN TIENE UN PLAN ANTI DESASTRES?.
Una compañía que hasta hoy mantenía credenciales impecables es clausurada por decisión judicial, por responsabilidad en la emisión de sustancias tóxicas o contaminantes. El caso es familiar para los lectores que han registrado varios episodios recientes de esta naturaleza. Pero lo cierto es que el tema tiene vigencia más amplia. Ninguna empresa que actúe en el mundo de hoy está exenta de este y otros riesgos.
Puede sufrir los efectos de un desastre o catástrofe natural, fuera de su capacidad de control; puede tener un accidente ecológico o verse obligada a retirar un producto del mercado por error grave en el proceso de producción o por sabotaje interno o externo. Puede sufrir un atentado terrorista o delictivo, que afecte la integridad física de sus directivos y empleados; o ser víctima de un chantaje o de un robo de secretos industriales.
Los riesgos son frecuentes e inmensos. Aun así, son muy pocas las compañías que tienen un plan anti-desastres o un programa de reacción y de contención del daño ante circunstancias de este tipo.
El planeamiento ante la crisis se está convirtiendo rápidamente en un tema caliente en la estrategia de management. La ausencia de previsión ha significado enormes pérdidas y daños irreparables para empresas que tenían sólido prestigio. Hay cierto mecanismo psicológico en contra de la previsión. Es como que pensar en la posibilidad de un desastre implica llamar a la catástrofe. Se recurre entonces a la técnica del avestruz: mejor ignorar el riesgo como si fuera ajeno a la vida de la empresa.
Una reciente investigación realizada en Gran Bretaña demostró que solamente una de cada tres empresas tiene diseñado un plan para reaccionar ante una crisis ecológica. Cuando se trata del daño que supone la alteración de los productos que ofrecen, solamente una de cada cuatro firmas sabe qué hay que hacer para minimizar el riesgo. Es altamente probable que la proporción de compañías sin programa adecuado sea todavía más alto en la Argentina.
Una estrategia completa para enfrentar estas crisis de management debe ser desarrollada en forma interdisciplinaria por estudios de abogados, consultoras especializadas, y especialistas en relaciones públicas y publicidad. Es también una nueva oportunidad de negocios para estas actividades.
En materia ecológica, la planificación para superar eventuales crisis está en pleno desarrollo.
Comienza a elaborarse un indicador de riesgo ecológico que contempla las dimensiones de un eventual impacto ambiental desfavorable; la logística y la infraestructura convocadas para conjurarlos; y los riesgos derivados de la investigación y el desarrollo de nuevos productos.
ALGUNAS IDEAS Y PROPUESTAS ESTIMULANTES.
He aquí un breve listado de reflexiones y sugerencias que tienen la virtud de estimular y renovar el pensamiento en el ámbito empresarial, aunque también de inquietar y conmover.
* Los nuevos mercados. Según Peter Drucker, a partir de ahora la expansión económica no dependerá de la demanda del consumidor ni de la oferta del productor. Los nuevos mercados son: a) los vinculados a comunicaciones e información (teléfonos, en particular); b) los referidos a la ecología, para purificar el agua y el aire, para reemplazar herbicidas y pesticidas, y gasolinas no contaminantes; c) los que tienen que ver con la reparación y la creación de infraestructura, caminos, puentes, aeropuertos y puertos; y d) los que se orienten a productos para la supervivencia financiera de la gente mayor.
* Echar a los clientes. Lo sensato en todo programa de relación con los clientes es procurar su más completa satisfacción. Según Michael Schrage, lo mejor que puede hacer una empresa es identificar al segmento de clientes que no le convienen y salirse de ellos, para concentrarse en los que le interesa conservar y aumentar en número. Satisfacer a todos puede ser un ejercicio costoso e inútil.
* El mito de la calidad. Enorme cantidad de recursos se han dedicado a programas de calidad en el mundo industrializado durante más de una década. Los resultados no son demasiado satisfactorios.
Graham Sharman de McKinsey tiene una propuesta distinta. Hay casos en que lo que se requiere es reestructuración total y un cambio dramático. Lo mejor es cancelar totalmente el programa de calidad vigente y abordar planes de mejoramiento rápido como los de benchmarking.