Las empresas no pueden diseñar nuevas normas
de servicio siguiendo antiguas rutinas. En muchas industrias de
servicios, unas cuantas empresas principales se han dado cuenta
de esto y han empezado a actuar en los negocios de un modo que
representa un giro de 180 grados respecto del
antiguo paradigma industrial. Sus consecuencias son
evidentes para todo el mundo: clientes, empleados, directivos
y competidores.
En el centro de este nuevo enfoque del servicio están
las necesidades y expectativas de los clientes, tal como las definen
los propios clientes, y no el sistema operativo y sus licitaciones.
Los clientes de los establecimientos de comidas rápidas
que esperan un servicio instantáneo así como variedad
no
serán satisfechos si las nuevas opciones del
menú los dejan mirando el reloj. Las personas que van de
compras y quieren considerar la posibilidad de realizar compras
en varios departamentos a la vez necesitan dependientes que puedan
ayudarlos a hacerlo así, no empleados administrativos que
estén atados a una caja registradora.
Tal como indican estos ejemplos, poner a los clientes
en primer lugar significa centrar la atención en cómo
y dónde actúan ellos con la empresa. Eso, a su vez,
significa centrar la atención en los trabajadores que realmente
crean o que entregan las cosas que los clientes valoran: una habitación
de hotel impecable, un reembolso rápido y fácil,
un emparedado reciente y barato. En las empresas
que están verdaderamente orientadas al cliente,
la dirección ha diseñado (o rediseñado) la
actividad comercial para apoyar los esfuerzos de los trabajadores
de primera línea y para llevar al máximo el efecto
del valor que ellos crean. Las nuevas definiciones de los puestos
de trabajo y las nuevas
normas de retribución son las partes críticas
de estos sistemas diseñados de nuevo. Lo mismo cabe decir
de las nuevas estructuras y sistemas de las empresas. El producto
es el resultado económico, que es sorprendente comparado
con el resultado de los competidores tradicionales del mismo sector
industrial.
Véase lo que ocurrió con Taco Bell.
Durante los pasados tres años, en un mercado mundial que
ha estado paralizado o más bien ha declinado, el crecimiento
de las ventas en los Taco Bell propiedad de la empresa ha sobrepasado
60%. Los beneficios han crecido en 25% anual (en comparación
con menos de 6% anual en los McDonald´s). Todo el éxito
de Taco Bell se ha producido de su menú principal en más
de 25%.
Los analistas de dicho sector y de los medios de
comunicación atribuyen este éxito a la "estrategia
de los valores" de Taco Bell. La cadena ofrece los renglones
de menú de mayor aceptación tales como los tacos
y los burritos a precios tan bajos como 99 centavos, 79 centavos,
59 centavos y recientemente incluso a 39 centavos. Pero este análisis
da por sentado lo que se trataba de probar, es decir, cómo
puede un restaurante dar tan buen rendimiento económico
al mismo tiempo que lleva a cabo una agresiva reducción
de precios. La respuesta radica en el modo que ha elegido Taco
Bell para explotar su negocio. Si McDonald´s es el epítome
del viejo modelo de servicio industrializado, Taco Bell representa
el nuevo modelo rediseñado en muchos aspectos importantes.
El nuevo modelo de Taco Bell se basa en una premisa
muy sencilla: los clientes valoran la comida, el servicio y el
aspecto físico de un restaurante, y eso es todo. Todo lo
que ayuda a la empresa a entregar valor a los clientes de acuerdo
con estas dimensiones merece refuerzo y apoyo de la dirección.
Todo lo demás son gastos generales que no añaden
valor. La brillantez de esta estrategia radica en su ejecución:
la dirección de Taco Bell examinó todos los aspectos
de la explotación de los restaurantes, luego alteró
fundamentalmente las misiones y las responsabilidades en todos
los niveles de la jerarquía empresarial.
Al principio, la dirección se dio cuenta de
que la empresa no podía ejecutar la nueva estrategia mientras
siguiera presente la vieja organización de siete estratos.
Para competir en servicio y mantener precios bajos, los establecimientos
tuvieron que ser dotados de personal motivado y con
talento al que se le suministraba información
oportuna y exacta acerca de lo que estaban realizando sus unidades
empresariales. Dichas personas necesitarían un número
mucho menor de supervisores: en realidad, el campo de control
ha pasado de un supervisor por cada 5 tiendas o más en
1988 a uno
por cada 20 tiendas o más en la actualidad.
La dirección exigirá cosas diferentes a estos supervisores:
entrenamiento y apoyo, por ejemplo, en lugar de dirección
y control. Y necesitará nuevos sistemas de información
para ayudar a aumentar la calidad y las ventas así como
para observar las
equivocaciones.
Para satisfacer estas necesidades, la dirección
inició cambios en casi todas las partes del negocio.
Extendiendo la sofisticada tecnología de la
información de la empresa hasta el establecimiento, liberó
a los jefes de restaurante de más de 15 horas de papeleo
no productivo cada semana al tiempo que proporcionaba datos de
resultados en tiempo real sobre costos, empleados y satisfacción
de los
clientes. La dirección reestructuró
también los procesos operativos de los establecimientos
para reflejar el hecho de que los clientes de comidas rápidas
valoran la comida reciente, apetitosa, servida en un ambiente
limpio, y no les importa especialmente dónde se prepara
la comida.
El interior de un restaurante de comidas rápidas
es un sistema de fabricación complejo y de alto volumen.
Encargado en el exterior buena parte del trabajo de preparación
-que había sido realizado en los restaurantes (como cortar
las lechugas y los tomates)-, Taco Bell cambió la actividad
de su fábrica para pasar de la fabricación al montaje.
Ahora, mientras unas instalaciones más
automatizadas realizan las tareas que se prestan
a economías de escala, los empleados de Taco Bell concentran
su atención en los clientes y en sus necesidades. En cambio,
la labor en el local interior de un McDonald´s de tipo medio se
está haciendo cada vez más compleja. Cuantos más
elementos
añade la dirección, tales como pizza
y bollo frescos para atraer a un conjunto más amplio de
clientes, más complicada resulta la actividad de fabricación
de la tienda, y más atención y control exige de
la dirección.
Al analizar estos cambios, la dirección de
Taco Bell redujo los costos y eliminó más de 15
horas diarias de trabajo en el interior de los locales de un establecimiento
medio. Y lo que es aún más importante, desvió
la atención, tanto de los trabajadores de primera línea
como de sus jefes, de la fabricación de comidas al servicio
a los clientes. La relación entre el personal del exterior
de los locales y los trabajadores de la fábrica interna
se ha invertido, y las descripciones de los puestos de trabajo
de los empleados cada vez se centran más en las dimensiones
limitadas, pero cruciales, del servicio que impulsan los resultados
económicos finales. El patrocinio de los consumidores asiduos
de comidas rápidas ha aumentado rápidamente
y la valoración de los consumidores del valor de Taco Bell
ha dejado atrás a todos los competidores.
Estos puestos de trabajo en la parte exterior de
la casa no pueden cubrirlos trabajadores incompetentes y sin compromiso.
Requieren hombres y mujeres que asuman responsabilidad, que se
dirijan a sí mismos y que respondan bien a la presión
de los clientes: en resumen, la clase de personas que rara vez
viene a la mente cuando la mayoría de los jefes de servicios
piensan en
candidatos para los puestos de trabajo de contacto
directo con el cliente. La dirección de Taco Bell no comete
esa equivocación. Supone que los trabajadores de los servicios
-como todos los demás- llegan al lugar de trabajo con una
amplia variedad de actitudes, suposiciones y expectactivas.
Algunos tienen potencial de ser excelentes trabajadores,
otros no. Para diferenciar entre ellos, Taco Bell utiliza un proceso
de selección que está pensado para descubrir los
valores y actitudes de los empleados con la responsabilidad, el
trabajo en equipo y otros "temas vitales" que se ha
demostrado que se relacionan con el éxito en la labor de
servicio. Lejos de ser discriminatorio, el proceso de selección
ha demostrado su valor para identificar candidatos de alto potencial
independientemente de su raza, sexo, cualidad étnica o
edad. Muchas veces, se realizan por teléfono entrevistas
preliminares detalladas entre los directivos y los candidatos.
Estas normas selectivas de contratación son
un componente básico del nuevo modelo de recursos humanos
que está desarrollando Taco Bell. Otro componente es el
adiestramiento. Las revisadas descripciones de los puestos de
trabajo para los jefes de restaurante de la empresa les exigen
que dediquen más de la mitad de su jornada (o que dupliquen
el tiempo que utilizaban para ello) en cuestiones de recursos
humanos tales como perfeccionar a los empleados de su establecimiento.
Para ayudarlos en esta tarea, están reviendo
ahora capacitación y apoyo en comunicación, gestión
de la ejecución, creación de equipos, adiestramiento
y concesión de facultades, que ellos, a su vez, transfieren
a la primera línea.
Los cambios en el diseño de los puestos de
trabajo y en el estilo de supervisión han estimulado notables
mejoras en el estado de ánimo de los empleados. En una
reciente encuesta empresarial, 62% de los consultados dijo que
se sentían más facultados y más responsables;
55% consideraba que
tenían más libertad para actuar independientemente;
66%, que contaban con la autoridad que necesitaban para actuar;
y 60% experimentaba una fuerte sensación de tener que rendir
cuentas.
Las personas más capaces y con responsabilidad
y libertad para actuar requieren inevitablemente una mejor retribución.
Todavía na han llegado a afectar a la primera línea
de Taco Bell cambios espectaculares en el salario, pero los trabajadores
que están detrás del mostrador ya perciben unas
retribuciones superiores al promedio del sector.
Además, del mismo modo que evoluciona el sistema de retribución
de la empresa, crece entre los empleados y competidores por igual
la percepción de que están haciendo trizas los tradicionales
modos del sector. Por ejemplo, los jefes de establecimiento tienen
la posibilidad de obtener primas que les permiten ganar hasta
225% del
promedio del sector basándose en el rendimiento
económico y la actuación del servicio del restaurante.
Y está programado que dichas cifras aumenten en la medida
en que se generen más fondos procedentes de la rentabilidad
marginal y de los ulteriores aumentos en los campos de control
(número de empleados que supervisa eficazmente un jefe)
de la empresa. (El cuadro "¿Pagar por la supervisión
o pagar por el servicio?" muestra lo espectacular que puede
ser tal retribución de los fondos.)
Está por verse cómo estas nuevas normas
y actitudes van a traducirse exactamente en una mayor lealtad
de los empleados, aunque es razonable esperar notables reducciones
en la rotación del personal y una continua mejora en la
calidad de los nuevos contratados. Pero es evidente que el éxito
de Taco Bell procede de algo más que de reducir sus precios.
La empresa ha rechazado
explícitamente el modelo preponderante de
la organización del servicio en favor de un sistema rediseñado
con el servicio en su núcleo. La gestión de recursos
humanos es una característica esencial de este nuevo modelo,
así como una parte básica de la estrategia competitiva
de Taco Bell.
Mientras todos estos cambios tenían lugar
en Taco Bell, McDonald´s ha centrado su atención en lo
de siempre: más esfuerzo de publicidad y promoción,
más productos, más emplazamientos. Pero esa estrategia
ya no da resultado. Competir con Taco Bell y con otras empresas
de servicios rediseñadas exige un cambio en el modo de
pensar de la dirección así como una nueva apreciación
del valor real del servicio y del valor que crean los empleados
de los servicios.