La calidad en las empresas de servicios (parte IV)

    Las empresas no pueden diseñar nuevas normas
    de servicio siguiendo antiguas rutinas. En muchas industrias de
    servicios, unas cuantas empresas principales se han dado cuenta
    de esto y han empezado a actuar en los negocios de un modo que
    representa un giro de 180 grados respecto del


    antiguo paradigma industrial. Sus consecuencias son
    evidentes para todo el mundo: clientes, empleados, directivos
    y competidores.


    En el centro de este nuevo enfoque del servicio están
    las necesidades y expectativas de los clientes, tal como las definen
    los propios clientes, y no el sistema operativo y sus licitaciones.
    Los clientes de los establecimientos de comidas rápidas
    que esperan un servicio instantáneo así como variedad
    no


    serán satisfechos si las nuevas opciones del
    menú los dejan mirando el reloj. Las personas que van de
    compras y quieren considerar la posibilidad de realizar compras
    en varios departamentos a la vez necesitan dependientes que puedan
    ayudarlos a hacerlo así, no empleados administrativos que
    estén atados a una caja registradora.


    Tal como indican estos ejemplos, poner a los clientes
    en primer lugar significa centrar la atención en cómo
    y dónde actúan ellos con la empresa. Eso, a su vez,
    significa centrar la atención en los trabajadores que realmente
    crean o que entregan las cosas que los clientes valoran: una habitación
    de hotel impecable, un reembolso rápido y fácil,
    un emparedado reciente y barato. En las empresas


    que están verdaderamente orientadas al cliente,
    la dirección ha diseñado (o rediseñado) la
    actividad comercial para apoyar los esfuerzos de los trabajadores
    de primera línea y para llevar al máximo el efecto
    del valor que ellos crean. Las nuevas definiciones de los puestos
    de trabajo y las nuevas


    normas de retribución son las partes críticas
    de estos sistemas diseñados de nuevo. Lo mismo cabe decir
    de las nuevas estructuras y sistemas de las empresas. El producto
    es el resultado económico, que es sorprendente comparado
    con el resultado de los competidores tradicionales del mismo sector


    industrial.


    Véase lo que ocurrió con Taco Bell.
    Durante los pasados tres años, en un mercado mundial que
    ha estado paralizado o más bien ha declinado, el crecimiento
    de las ventas en los Taco Bell propiedad de la empresa ha sobrepasado
    60%. Los beneficios han crecido en 25% anual (en comparación
    con menos de 6% anual en los McDonald´s). Todo el éxito
    de Taco Bell se ha producido de su menú principal en más
    de 25%.


    Los analistas de dicho sector y de los medios de
    comunicación atribuyen este éxito a la "estrategia
    de los valores" de Taco Bell. La cadena ofrece los renglones
    de menú de mayor aceptación tales como los tacos
    y los burritos a precios tan bajos como 99 centavos, 79 centavos,
    59 centavos y recientemente incluso a 39 centavos. Pero este análisis
    da por sentado lo que se trataba de probar, es decir, cómo
    puede un restaurante dar tan buen rendimiento económico
    al mismo tiempo que lleva a cabo una agresiva reducción
    de precios. La respuesta radica en el modo que ha elegido Taco
    Bell para explotar su negocio. Si McDonald´s es el epítome
    del viejo modelo de servicio industrializado, Taco Bell representa
    el nuevo modelo rediseñado en muchos aspectos importantes.


    El nuevo modelo de Taco Bell se basa en una premisa
    muy sencilla: los clientes valoran la comida, el servicio y el
    aspecto físico de un restaurante, y eso es todo. Todo lo
    que ayuda a la empresa a entregar valor a los clientes de acuerdo
    con estas dimensiones merece refuerzo y apoyo de la dirección.
    Todo lo demás son gastos generales que no añaden
    valor. La brillantez de esta estrategia radica en su ejecución:
    la dirección de Taco Bell examinó todos los aspectos
    de la explotación de los restaurantes, luego alteró
    fundamentalmente las misiones y las responsabilidades en todos
    los niveles de la jerarquía empresarial.


    Al principio, la dirección se dio cuenta de
    que la empresa no podía ejecutar la nueva estrategia mientras
    siguiera presente la vieja organización de siete estratos.
    Para competir en servicio y mantener precios bajos, los establecimientos
    tuvieron que ser dotados de personal motivado y con


    talento al que se le suministraba información
    oportuna y exacta acerca de lo que estaban realizando sus unidades
    empresariales. Dichas personas necesitarían un número
    mucho menor de supervisores: en realidad, el campo de control
    ha pasado de un supervisor por cada 5 tiendas o más en
    1988 a uno


    por cada 20 tiendas o más en la actualidad.
    La dirección exigirá cosas diferentes a estos supervisores:
    entrenamiento y apoyo, por ejemplo, en lugar de dirección
    y control. Y necesitará nuevos sistemas de información
    para ayudar a aumentar la calidad y las ventas así como
    para observar las


    equivocaciones.


    Para satisfacer estas necesidades, la dirección
    inició cambios en casi todas las partes del negocio.


    Extendiendo la sofisticada tecnología de la
    información de la empresa hasta el establecimiento, liberó
    a los jefes de restaurante de más de 15 horas de papeleo
    no productivo cada semana al tiempo que proporcionaba datos de
    resultados en tiempo real sobre costos, empleados y satisfacción
    de los


    clientes. La dirección reestructuró
    también los procesos operativos de los establecimientos
    para reflejar el hecho de que los clientes de comidas rápidas
    valoran la comida reciente, apetitosa, servida en un ambiente
    limpio, y no les importa especialmente dónde se prepara
    la comida.


    El interior de un restaurante de comidas rápidas
    es un sistema de fabricación complejo y de alto volumen.
    Encargado en el exterior buena parte del trabajo de preparación
    -que había sido realizado en los restaurantes (como cortar
    las lechugas y los tomates)-, Taco Bell cambió la actividad
    de su fábrica para pasar de la fabricación al montaje.
    Ahora, mientras unas instalaciones más


    automatizadas realizan las tareas que se prestan
    a economías de escala, los empleados de Taco Bell concentran
    su atención en los clientes y en sus necesidades. En cambio,
    la labor en el local interior de un McDonald´s de tipo medio se
    está haciendo cada vez más compleja. Cuantos más
    elementos


    añade la dirección, tales como pizza
    y bollo frescos para atraer a un conjunto más amplio de
    clientes, más complicada resulta la actividad de fabricación
    de la tienda, y más atención y control exige de
    la dirección.


    Al analizar estos cambios, la dirección de
    Taco Bell redujo los costos y eliminó más de 15
    horas diarias de trabajo en el interior de los locales de un establecimiento
    medio. Y lo que es aún más importante, desvió
    la atención, tanto de los trabajadores de primera línea
    como de sus jefes, de la fabricación de comidas al servicio
    a los clientes. La relación entre el personal del exterior
    de los locales y los trabajadores de la fábrica interna
    se ha invertido, y las descripciones de los puestos de trabajo
    de los empleados cada vez se centran más en las dimensiones
    limitadas, pero cruciales, del servicio que impulsan los resultados
    económicos finales. El patrocinio de los consumidores asiduos


    de comidas rápidas ha aumentado rápidamente
    y la valoración de los consumidores del valor de Taco Bell
    ha dejado atrás a todos los competidores.


    Estos puestos de trabajo en la parte exterior de
    la casa no pueden cubrirlos trabajadores incompetentes y sin compromiso.
    Requieren hombres y mujeres que asuman responsabilidad, que se
    dirijan a sí mismos y que respondan bien a la presión
    de los clientes: en resumen, la clase de personas que rara vez
    viene a la mente cuando la mayoría de los jefes de servicios
    piensan en


    candidatos para los puestos de trabajo de contacto
    directo con el cliente. La dirección de Taco Bell no comete
    esa equivocación. Supone que los trabajadores de los servicios
    -como todos los demás- llegan al lugar de trabajo con una
    amplia variedad de actitudes, suposiciones y expectactivas.


    Algunos tienen potencial de ser excelentes trabajadores,
    otros no. Para diferenciar entre ellos, Taco Bell utiliza un proceso
    de selección que está pensado para descubrir los
    valores y actitudes de los empleados con la responsabilidad, el
    trabajo en equipo y otros "temas vitales" que se ha
    demostrado que se relacionan con el éxito en la labor de
    servicio. Lejos de ser discriminatorio, el proceso de selección
    ha demostrado su valor para identificar candidatos de alto potencial
    independientemente de su raza, sexo, cualidad étnica o
    edad. Muchas veces, se realizan por teléfono entrevistas
    preliminares detalladas entre los directivos y los candidatos.


    Estas normas selectivas de contratación son
    un componente básico del nuevo modelo de recursos humanos
    que está desarrollando Taco Bell. Otro componente es el
    adiestramiento. Las revisadas descripciones de los puestos de
    trabajo para los jefes de restaurante de la empresa les exigen
    que dediquen más de la mitad de su jornada (o que dupliquen
    el tiempo que utilizaban para ello) en cuestiones de recursos
    humanos tales como perfeccionar a los empleados de su establecimiento.


    Para ayudarlos en esta tarea, están reviendo
    ahora capacitación y apoyo en comunicación, gestión
    de la ejecución, creación de equipos, adiestramiento
    y concesión de facultades, que ellos, a su vez, transfieren
    a la primera línea.


    Los cambios en el diseño de los puestos de
    trabajo y en el estilo de supervisión han estimulado notables
    mejoras en el estado de ánimo de los empleados. En una
    reciente encuesta empresarial, 62% de los consultados dijo que
    se sentían más facultados y más responsables;
    55% consideraba que


    tenían más libertad para actuar independientemente;
    66%, que contaban con la autoridad que necesitaban para actuar;
    y 60% experimentaba una fuerte sensación de tener que rendir
    cuentas.


    Las personas más capaces y con responsabilidad
    y libertad para actuar requieren inevitablemente una mejor retribución.
    Todavía na han llegado a afectar a la primera línea
    de Taco Bell cambios espectaculares en el salario, pero los trabajadores
    que están detrás del mostrador ya perciben unas


    retribuciones superiores al promedio del sector.
    Además, del mismo modo que evoluciona el sistema de retribución
    de la empresa, crece entre los empleados y competidores por igual
    la percepción de que están haciendo trizas los tradicionales
    modos del sector. Por ejemplo, los jefes de establecimiento tienen
    la posibilidad de obtener primas que les permiten ganar hasta
    225% del


    promedio del sector basándose en el rendimiento
    económico y la actuación del servicio del restaurante.
    Y está programado que dichas cifras aumenten en la medida
    en que se generen más fondos procedentes de la rentabilidad
    marginal y de los ulteriores aumentos en los campos de control
    (número de empleados que supervisa eficazmente un jefe)
    de la empresa. (El cuadro "¿Pagar por la supervisión
    o pagar por el servicio?" muestra lo espectacular que puede
    ser tal retribución de los fondos.)


    Está por verse cómo estas nuevas normas
    y actitudes van a traducirse exactamente en una mayor lealtad
    de los empleados, aunque es razonable esperar notables reducciones
    en la rotación del personal y una continua mejora en la
    calidad de los nuevos contratados. Pero es evidente que el éxito
    de Taco Bell procede de algo más que de reducir sus precios.
    La empresa ha rechazado


    explícitamente el modelo preponderante de
    la organización del servicio en favor de un sistema rediseñado
    con el servicio en su núcleo. La gestión de recursos
    humanos es una característica esencial de este nuevo modelo,
    así como una parte básica de la estrategia competitiva
    de Taco Bell.


    Mientras todos estos cambios tenían lugar
    en Taco Bell, McDonald´s ha centrado su atención en lo
    de siempre: más esfuerzo de publicidad y promoción,
    más productos, más emplazamientos. Pero esa estrategia
    ya no da resultado. Competir con Taco Bell y con otras empresas
    de servicios rediseñadas exige un cambio en el modo de
    pensar de la dirección así como una nueva apreciación
    del valor real del servicio y del valor que crean los empleados
    de los servicios.