El enfoque industrial de los servicios puede verse
prácticamente a todas horas del día en los supermercados,
aeropuertos, bancos, hoteles, oficinas públicas, etc. Pero
como más fácilmente se ven sus efectos es en las
tiendas por departamento, esos almacenes de mercancías
en los que con gran frecuencia el cliente normal experimenta irritación
y vejación.
Imagínese el lector que acaba de entrar en
el departamento de caballeros de cualquier tienda de Estados Unidos
a comprar un par de pantalones. Usted podría localizar
un dependiente, al parecer no ocupado, a cierta distancia. Lo
más probable es que vea usted perchas con ropa, mostradores
llenos de accesorios y a otros compradores igualmente necesitados
de ayuda. Impertérrito, aun cuando nadie se ofrece a atenderlo,
empieza usted a buscar por su cuenta. Encuentra la sección
de pantalones, elige unos cuantos para probárselos y busca
un probador. Quizá tenga usted que encontrar primero a
alguien que lo abra o que le dé a usted una etiqueta numerada
para vigilar la
mercancía… y vigilarlo a usted. En el caso
de que quiera un tamaño, color o estilo distintos, tendrá
que conseguirlos usted mismo. Y cuando, al final, esté
listo para pagar, tendrá que seguir y atrapar a un cajero
en el departamento adecuado. Las peticiones especiales -"¿Podría
usted ver si otro departamento tiene estos pantalones de mi talla?"-
requieren tiempo, si es que pueden ser
satisfechas. Para las devoluciones, los cambios y
las transacciones problemáticas (como los errores de caja
registradora) se emplea más tiempo y precisan de la intervención
de un jefe que esté autorizado para responder.
Lo que es asombroso de esta secuencia no es el deficiente
servicio, sino que estas fallas en el servicio se han incorporado
al sistema con el diseño a causa de las selecciones realizadas
por la dirección. Lo mismo que sus colegas de muchas otras
actividades de servicios, los directivos de los grandes almacenes
han creado, y continúan teniendo en funcionamiento, un
sistema de autorrefuerzo que establece un ciclo inevitable de
fracaso. Irónicamente, las suposiciones del sistema y los
modos de operar garantizan prácticamente la degradación
de los servicios que el negocio está destinado a prestar.
El ciclo de fracaso empieza con un conjunto de suposiciones
entrelazadas acerca de las personas, de la tecnología y
del dinero derivadas de los antiguos modelos industriales. En
la actualidad estas suposiciones rara vez se hacen explícitas,
incluso en la fabricación donde tuvieron su nacimiento.
Pero su lógica interna impulsa todavía
a un gran número de empresas y directivos. Simplificando
un poco, puede decirse que esta lógica discurre así:
en igualdad de circunstancias, es mejor confiar en la tecnología,
en las máquinas y sistemas que en los seres humanos. Las
máquinas son más eficientes y productivas. Cuestan
menos a la larga. Y son infinitamente menos inconvenientes de
manejar, puesto que, a diferencia de las personas, no necesitan
ser controladas, supervisadas, adiestradas y motivadas.
Las normas y los modos de proceder en relación
con los seres humanos que se siguen de esta lógica industrial
tratan efectivamente a las personas como si fueran máquinas.
Los puestos de trabajo de primera línea, de contacto con
el cliente, se desempeñan para que sean tan sencillos y
estrechos como sea posible, de forma que puedan ser desempeñados
casi por cualquiera: son puestos de trabajo a prueba de tontos.
Los patronos exigen poco de los posibles empleados. Utilizan criterios
mínimos de selección (muchas veces nada más
que la aptitud para aparecer a tiempo) y establecen expectativas
de rendimiento abismalmente bajas. Al mismo tiempo, estos patronos
ofrecen poco
cambio. Mantienen los salarios tan bajos como es
posible, normalmente muy poco por encima del mínimo legal.
La capacitación que ofrecen a los nuevos contratados es
rudimentaria en el mejor de los casos, una política razonable
en un sistema que no da a los trabajadores ninguna posibilidad
de ejercer la discreción o el juicio. Las oportunidades
de ascender son raras.
Sin embargo, desafortunadamente, en este modelo industrial
se hace caso omiso de lo que los clientes del sector de servicios
muchas veces valoran más: las cosas que la tecnología
no puede hacer en absoluto o que no puede hacer como los seres
humanos que piensan. Los cajeros automáticos son una excepción.
Pero en conjunto, los consumidores han mostrado poco agrado por
los restaurantes sin camareros, los hospitales sin ayudantes de
enfermeras y de enfermeros, los hoteles sin empleados en el mostrador
de recepción o los grandes almacenes sin dependientes.
En realidad, cuanto más sea la tecnología una parte
normal de la prestación de servicios, más importantes
serán las actuaciones personales para la satisfacción
de los clientes y para diferenciar a los competidores.
Una reciente investigación de la lealtad de
los clientes en la industria de servicios realizada por Forum
Corporation demuestra que sólo 14% de los clientes que
dejan de serlo lo hacen porque están insatisfechos con
la calidad de lo que compran. Más de dos tercios abandonan
porque consideran que el personal que está en contacto
con el cliente es apático o poco servicial. Sin embargo,
el servicio amable y atento está fuera del alcance de la
empresa que sigue el modelo industrial tradicional.
Sears es un buen ejemplo. Lo mismo que otros grandes
establecimientos comerciales, Sears se ha enfrentado durante años
con una fuerte presión competitiva desde una diversidad
de fuentes. Las tiendas especializadas y las casas de ventas por
catálogo han utilizado un superior conocimiento del
servicio y del producto para atraer a los clientes
dispuestos a pagar un precio sin descuentos.
Los minoristas de artículos de moda han desechado
enormes ventajas de costo al utilizar la tecnología y los
métodos de existencias justo a tiempo para reducir la duración
de los ciclos que van desde el diseño hasta el mercado.
Las tiendas de saldos y los hipermercados venden artículos
idénticos a precios muy rebajados. Incluso los esfuerzos
de los propios grandes almacenes por competir han contribuido
a los problemas que se les plantean: las reducciones de precios
y las liquidaciones casi continuas han disminuido los ingresos,
erosionando los márgenes y acostumbrando a los compradores
a la caza de gangas durante todo el año.
En este ambiente, mejorar (o incluso mantener) la
rentabilidad es una tarea amedrentadora. A pesar de su extensa
y creciente base de puntos de venta al por menor, los aumentos
de ingresos en Sears ha sido solamente de un promedio de 4,3%
anual desde 1986, mientras que los márgenes de explotación
en el mismo período se han deteriorado significativamente
pasando de 4,9% en 1986 a 1,2% en 1990. En cambio, su máximo
rival, Wal-Mart Stores, mantiene un margen neto de 4% en sus actividades,
y su crecimiento medio de las ventas durante los pasados cinco
años fue superior a 28%.
Quizá lo peor de todo es que está muy
difundida la idea de que Sears ha perdido la lealtad del mercado
al que se dirige: el de los consumidores de renta media.
Sears ha intentado invertir esta tendencia mejorando
su organización de compras, introduciendo nuevas estrategias
de comercialización tales como "precios reducidos
todos los días" y reduciendo los costos en todas las
empresas. Desde 1989, este gigante minorista ha eliminado más
de 33.000
puestos de trabajo no relacionados con las ventas
para obtener una economía prevista de US$ 600 a 700 millones.
Pero a pesar de estos esfuerzos, la dirección parece no
haberse dado cuenta todavía de lo decisivamente importante
que es que el personal de ventas cambie por completo de actitud
y de cómo las políticas de recursos humanos establecidas
hace mucho tiempo han erosionado gravemente la actitud y la voluntad
de competir del personal de ventas.
Por ejemplo, en el mercado de trabajo, Sears ha seguido
invariablemente el principio fundamental del viejo modo de pensar
industrial de mantener lo más bajo posible el costo de
la mano de obra.
Durante los años ´70 y al comienzo del decenio
de los ´80, Sears cambió la composición del personal
de ventas de forma que en lugar de tener 70% de empleados a jornada
completa pasó a tener 70% a tiempo parcial. A corto plazo,
este cambio sin duda redujo espectacularmente el importe total
de la nómina así como el costo de las prestaciones
complementarias del salario. Con el tiempo, sin embargo, originó
mayores tasas de rotación del personal y un brusco descenso
de la satisfacción de los clientes.