La calidad en las empresas de servicios (parte II)


    El enfoque industrial de los servicios puede verse
    prácticamente a todas horas del día en los supermercados,
    aeropuertos, bancos, hoteles, oficinas públicas, etc. Pero
    como más fácilmente se ven sus efectos es en las
    tiendas por departamento, esos almacenes de mercancías
    en los que con gran frecuencia el cliente normal experimenta irritación
    y vejación.


    Imagínese el lector que acaba de entrar en
    el departamento de caballeros de cualquier tienda de Estados Unidos
    a comprar un par de pantalones. Usted podría localizar
    un dependiente, al parecer no ocupado, a cierta distancia. Lo
    más probable es que vea usted perchas con ropa, mostradores
    llenos de accesorios y a otros compradores igualmente necesitados
    de ayuda. Impertérrito, aun cuando nadie se ofrece a atenderlo,
    empieza usted a buscar por su cuenta. Encuentra la sección
    de pantalones, elige unos cuantos para probárselos y busca
    un probador. Quizá tenga usted que encontrar primero a
    alguien que lo abra o que le dé a usted una etiqueta numerada
    para vigilar la


    mercancía… y vigilarlo a usted. En el caso
    de que quiera un tamaño, color o estilo distintos, tendrá
    que conseguirlos usted mismo. Y cuando, al final, esté
    listo para pagar, tendrá que seguir y atrapar a un cajero
    en el departamento adecuado. Las peticiones especiales -"¿Podría
    usted ver si otro departamento tiene estos pantalones de mi talla?"-
    requieren tiempo, si es que pueden ser


    satisfechas. Para las devoluciones, los cambios y
    las transacciones problemáticas (como los errores de caja
    registradora) se emplea más tiempo y precisan de la intervención
    de un jefe que esté autorizado para responder.


    Lo que es asombroso de esta secuencia no es el deficiente
    servicio, sino que estas fallas en el servicio se han incorporado
    al sistema con el diseño a causa de las selecciones realizadas
    por la dirección. Lo mismo que sus colegas de muchas otras
    actividades de servicios, los directivos de los grandes almacenes
    han creado, y continúan teniendo en funcionamiento, un
    sistema de autorrefuerzo que establece un ciclo inevitable de
    fracaso. Irónicamente, las suposiciones del sistema y los
    modos de operar garantizan prácticamente la degradación
    de los servicios que el negocio está destinado a prestar.


    El ciclo de fracaso empieza con un conjunto de suposiciones
    entrelazadas acerca de las personas, de la tecnología y
    del dinero derivadas de los antiguos modelos industriales. En
    la actualidad estas suposiciones rara vez se hacen explícitas,
    incluso en la fabricación donde tuvieron su nacimiento.


    Pero su lógica interna impulsa todavía
    a un gran número de empresas y directivos. Simplificando
    un poco, puede decirse que esta lógica discurre así:
    en igualdad de circunstancias, es mejor confiar en la tecnología,
    en las máquinas y sistemas que en los seres humanos. Las
    máquinas son más eficientes y productivas. Cuestan
    menos a la larga. Y son infinitamente menos inconvenientes de
    manejar, puesto que, a diferencia de las personas, no necesitan
    ser controladas, supervisadas, adiestradas y motivadas.


    Las normas y los modos de proceder en relación
    con los seres humanos que se siguen de esta lógica industrial
    tratan efectivamente a las personas como si fueran máquinas.
    Los puestos de trabajo de primera línea, de contacto con
    el cliente, se desempeñan para que sean tan sencillos y
    estrechos como sea posible, de forma que puedan ser desempeñados
    casi por cualquiera: son puestos de trabajo a prueba de tontos.
    Los patronos exigen poco de los posibles empleados. Utilizan criterios
    mínimos de selección (muchas veces nada más
    que la aptitud para aparecer a tiempo) y establecen expectativas
    de rendimiento abismalmente bajas. Al mismo tiempo, estos patronos
    ofrecen poco


    cambio. Mantienen los salarios tan bajos como es
    posible, normalmente muy poco por encima del mínimo legal.
    La capacitación que ofrecen a los nuevos contratados es
    rudimentaria en el mejor de los casos, una política razonable
    en un sistema que no da a los trabajadores ninguna posibilidad
    de ejercer la discreción o el juicio. Las oportunidades
    de ascender son raras.


    Sin embargo, desafortunadamente, en este modelo industrial
    se hace caso omiso de lo que los clientes del sector de servicios
    muchas veces valoran más: las cosas que la tecnología
    no puede hacer en absoluto o que no puede hacer como los seres
    humanos que piensan. Los cajeros automáticos son una excepción.
    Pero en conjunto, los consumidores han mostrado poco agrado por
    los restaurantes sin camareros, los hospitales sin ayudantes de
    enfermeras y de enfermeros, los hoteles sin empleados en el mostrador
    de recepción o los grandes almacenes sin dependientes.
    En realidad, cuanto más sea la tecnología una parte
    normal de la prestación de servicios, más importantes
    serán las actuaciones personales para la satisfacción
    de los clientes y para diferenciar a los competidores.


    Una reciente investigación de la lealtad de
    los clientes en la industria de servicios realizada por Forum
    Corporation demuestra que sólo 14% de los clientes que
    dejan de serlo lo hacen porque están insatisfechos con
    la calidad de lo que compran. Más de dos tercios abandonan
    porque consideran que el personal que está en contacto
    con el cliente es apático o poco servicial. Sin embargo,
    el servicio amable y atento está fuera del alcance de la
    empresa que sigue el modelo industrial tradicional.


    Sears es un buen ejemplo. Lo mismo que otros grandes
    establecimientos comerciales, Sears se ha enfrentado durante años
    con una fuerte presión competitiva desde una diversidad
    de fuentes. Las tiendas especializadas y las casas de ventas por
    catálogo han utilizado un superior conocimiento del


    servicio y del producto para atraer a los clientes
    dispuestos a pagar un precio sin descuentos.


    Los minoristas de artículos de moda han desechado
    enormes ventajas de costo al utilizar la tecnología y los
    métodos de existencias justo a tiempo para reducir la duración
    de los ciclos que van desde el diseño hasta el mercado.
    Las tiendas de saldos y los hipermercados venden artículos
    idénticos a precios muy rebajados. Incluso los esfuerzos
    de los propios grandes almacenes por competir han contribuido
    a los problemas que se les plantean: las reducciones de precios
    y las liquidaciones casi continuas han disminuido los ingresos,
    erosionando los márgenes y acostumbrando a los compradores
    a la caza de gangas durante todo el año.


    En este ambiente, mejorar (o incluso mantener) la
    rentabilidad es una tarea amedrentadora. A pesar de su extensa
    y creciente base de puntos de venta al por menor, los aumentos
    de ingresos en Sears ha sido solamente de un promedio de 4,3%
    anual desde 1986, mientras que los márgenes de explotación
    en el mismo período se han deteriorado significativamente
    pasando de 4,9% en 1986 a 1,2% en 1990. En cambio, su máximo
    rival, Wal-Mart Stores, mantiene un margen neto de 4% en sus actividades,
    y su crecimiento medio de las ventas durante los pasados cinco
    años fue superior a 28%.


    Quizá lo peor de todo es que está muy
    difundida la idea de que Sears ha perdido la lealtad del mercado
    al que se dirige: el de los consumidores de renta media.


    Sears ha intentado invertir esta tendencia mejorando
    su organización de compras, introduciendo nuevas estrategias
    de comercialización tales como "precios reducidos
    todos los días" y reduciendo los costos en todas las
    empresas. Desde 1989, este gigante minorista ha eliminado más
    de 33.000


    puestos de trabajo no relacionados con las ventas
    para obtener una economía prevista de US$ 600 a 700 millones.
    Pero a pesar de estos esfuerzos, la dirección parece no
    haberse dado cuenta todavía de lo decisivamente importante
    que es que el personal de ventas cambie por completo de actitud
    y de cómo las políticas de recursos humanos establecidas
    hace mucho tiempo han erosionado gravemente la actitud y la voluntad
    de competir del personal de ventas.


    Por ejemplo, en el mercado de trabajo, Sears ha seguido
    invariablemente el principio fundamental del viejo modo de pensar
    industrial de mantener lo más bajo posible el costo de
    la mano de obra.


    Durante los años ´70 y al comienzo del decenio
    de los ´80, Sears cambió la composición del personal
    de ventas de forma que en lugar de tener 70% de empleados a jornada
    completa pasó a tener 70% a tiempo parcial. A corto plazo,
    este cambio sin duda redujo espectacularmente el importe total
    de la nómina así como el costo de las prestaciones
    complementarias del salario. Con el tiempo, sin embargo, originó
    mayores tasas de rotación del personal y un brusco descenso
    de la satisfacción de los clientes.