La negociación no es una actividad exclusiva del mundo empresarial; todos negociamos. Lo hacemos al discutir el precio de un auto, al decidir qué película vamos a ver, dónde ir de vacaciones o qué plantas comprar para el jardín. Conscientes o no, negociamos siempre. Por eso, todas las personas se benefician cuando logran mejorar sus habilidades negociadoras. Pero en el mundo de los negocios, donde negociar es el alma de la actividad, la habilidad para hacerlo es hoy una herramienta muy poderosa, debido a la frecuencia con que los ejecutivos cambian de empleo, al mismo tiempo que las empresas se reestructuran y la economía se orienta hacia los servicios.
Max Bazerman y Margaret Neale, ambos profesores de la Northwestern University´s Kellogs School of Management, acaban de publicar un libro sobre cómo negociar racionalmente (Negotiating Rationally, The Free Press, MacMillan Inc.). En el trabajo afirma que el factor que frecuentemente impide una buena negociación es la falta de información sobre qué es lo que motiva a la otra parte.
Por eso, para poder crear un intercambio de beneficios mutuos, que termine en buenos acuerdos, es imprescindible, ante todo, conocer las preferencias de la otra parte. Ciertas estrategias ayudan a reunir esa información, a tolerar distintas percepciones en la otra parte, a utilizarlas en beneficio de ambas y a inventar acuerdos realmente creativos.
Es preciso, en primer lugar, crear confianza y compartir información. Luego hay que formular muchas preguntas. Se puede aprender, incluso, cuando no se obtiene una respuesta.
Negociar con inteligencia significa aprender a evitar los prejuicios y errores más comunes. Esas equivocaciones inducen a la gente a actuar en forma irracional, aun saboteando sus propios intereses. Un error común es el deseo de “ganar” a toda costa, que a su vez es alimentado por factores psicológicos. Al comenzar la conversación con una posición previamente tomada, uno tiende a buscar pruebas que refuercen esa posición e ignorar toda información en contrario. Para evitar caer en esto, uno debe hacer el esfuerzo de refutar su propia posición.
ADMITIR EL FRACASO.
No es extraño que sintamos la necesidad de defender nuestra reputación ante los demás, porque nunca es grato admitir el fracaso. Finalmente, el compromiso inicial con una línea de acción puede llevar a una espiral competitiva en la que el objetivo de la negociación pierda sentido. Cuando se negocia un solo tema, en lo que se denomina negociación distributiva, siempre hay un ganador y un perdedor. Pero hay negociaciones, en realidad la mayoría, que abarcan temas múltiples que cada parte valora de manera diferente. Estos temas permiten una negociación integrativa, donde todos los participantes pueden obtener beneficios.
Para Daniel Bianchi (consultor de empresas, docente universitario, especialista en negocios internacionales), el trabajo de Bazerman y Neale merece algunas precisiones: “Si bien es cierto -dice- que las negociaciones tocan siempre el desempeño cotidiano de las personas, hay que reconocer que esta actividad, a escala empresaria, es inevitablemente más compleja; sin embargo, hay aspectos comunes al nivel individual y empresario que conviene repasar.
Obviamente, se sientan a una mesa de negociaciones quienes no sólo tienen algo que negociar, sino que además desean hacerlo: la información realmente valiosa es determinar cómo y por qué se llega a esa situación. Esto es, fijar con precisión qué es lo que se va a negociar y si el que tomó la iniciativa para abrir una etapa de negociaciones lo hizo desde una posición fuerte o débil. En este punto es crucial tener en claro no sólo el objetivo que se persigue, sino qué es negociable y qué no lo es”.
Con respecto a esta última afirmación, Bianchi agrega: “Hay quienes sostienen que hay que negociar 95% de cada tema y reservarse el 5% más importante. Finalmente, y como práctica saludable en todos los casos, no estaría de más realizar un ejercicio: presentar los resultados de toda negociación en forma cuantitativa, de manera tal que puedan medirse objetivamente “.
Un error frecuente es comenzar a negociar con un criterio ya formado, es decir, con un prejuicio. La posición inicial que asuma la gente en el principio de la conversación funciona como un ancla que afecta la percepción de cada parte sobre los posibles resultados. Para seguir adelante una negociación, ambos participantes deben continuar ajustando posiciones para llegar a algún acuerdo o bien a un impasse. El anclaje, a veces, tiene consecuencias adversas; la clave es conocer los temas en discusión lo suficiente como para descubrir cuándo una posición es irracional. Otra manera de evitar las negociaciones irracionales es advertir que la forma en que uno presenta las opciones afecta la voluntad de la otra persona o personas para buscar un acuerdo. Las opciones pueden plantearse en forma negativa: “Usted pide un aumento de 16 pero sólo puedo ofrecerle 14”, o positiva: “14 es más que lo que está ganando ahora”. Nunca se insistirá demasiado sobre las ventajas de las opciones positivas.
Contar con información apropiada y precisa es de vital importancia, pero un error muy común es confiar demasiado en el valor de la información que uno tiene. Aprender a distinguir entre lo conocido y lo que es realmente confiable e importante es difícil pero necesario para mejorar la calidad de una negociación. Los especialistas en el arte de negociar hablan de la “maldición del ganador”. Hay veces en que uno gana con demasiada facilidad por falta de información, y la posición inicial es aceptada sin miramientos.
Otro error común es el exceso de confianza. Los factores que contribuyen a esto son un sentimiento de superioridad, de optimismo y de control de la situación. La mayoría de la gente cree que es más sensata, justa, honesta y comprensiva que los opositores. Suelen mostrar una tendencia a creer que
ejercen un control de los acontecimientos mayor que el que realmente tienen. Estas ilusiones hacen que vean el mundo como ellos quieren que sea, no como realmente es.
VOLVER AL TRABAJO EN EQUIPO.
Una modalidad que transforma actitudes y relaciones, cambia el concepto de autoridad y obediencia y lo reemplaza por otro más igualitario: la cooperación.
El trabajo en equipo no es exactamente una novedad, porque en toda empresa los empleados siempre han sido interdependientes. Pero un sistema general diseñado sobre la base del trabajo en equipo ofrece una mejor manera de coordinar esas interacciones. James H. Shonk, en su reciente libro Team-Based Organizations (Business One Irwin) explica cómo mejorar calidad y reducir costos aplicando métodos de trabajo que permitan una mayor participación de los empleados. La coordinación de tareas es esencial, porque no es lo mismo “gente trabajando junta” que “gente trabajando al mismo tiempo”.
Para mostrar que su teoría es válida, Shonk menciona ejemplos de empresas que han desformalizado su estructura organizacional. Es el caso de General Foods, en su nueva planta de Topeka, que logró acrecentar en 30% la productividad, reducir los costos marginales y mejorar el clima general de trabajo. Es también el caso de General Electric, que aumentó la productividad de una de sus plantas en 250% con respecto a otras que producen las mismas cosas.
Aunque las ventajas de este sistema han tenido bastante publicidad, las desventajas no la tienen tanto. Shonk cree necesario recordarlas: casi siempre suben los salarios y aumenta el costo de entrenamiento. A veces, las expectativas de los empresarios son poco realistas. Es difícil vencer la resistencia de los gerentes intermedios. El personal también suele resistirse. Se multiplican las reuniones y se demora la toma de decisiones.
El éxito del trabajo en equipo depende de cinco factores: los objetivos de la organización deben ser obviamente compatibles con las actividades de los grupos; los directivos, empleados y sindicatos deben apoyar la idea; los encargados de liderar cada grupo deben explicar con claridad y participar activamente durante el período de transformación; la transición no puede realizarse con un calendario rígido, es más importante privilegiar el entrenamiento que los plazos; todas las personas deben recibir el conocimiento y las habilidades necesarios para ser eficientes participantes.
SOLUCIONES A MEDIDA.
Hay equipos de diversa índole, de modo que es preciso determinar cuáles son los que pueden funcionar mejor en determinada empresa. Cada variante de equipo tiene diferente nivel de poder para actuar en forma independiente. La autonomía de un equipo abarca desde sugerir ideas hasta trabajar con independencia. Shonk se refiere en particular a los equipos de sugerencias, que suelen reunirse en forma temporaria para trabajar en un problema específico. El equipo tiene poca autoridad para tomar decisiones o implementarlas. Con ellos sigue funcionando la jerarquía tradicional. Pero son útiles cuando la dirección quiere muchas ideas sobre temas específicos.
Existen equipos para resolver problemas: su misión es identificarlos e investigar posibles soluciones.
Casi siempre están formados por un supervisor y un grupo de cinco a ocho empleados. También se los conoce como fuerza de tareas o círculos de calidad.
El proceso de cambio hacia un sistema total de trabajo en equipos puede llevar años, sobre todo si se aspira a llegar al máximo nivel de autonomía. Lleva tiempo porque el funcionamiento en equipos necesariamente modifica actitudes y relaciones. Una buena manera de contribuir a que los equipos evolucionen y maduren es crear una organización paralela. Comisiones de iniciativas, de implementación y de resolución de problemas se crean en forma paralela a la organización formal.
Esta estructura paralela funciona como un laboratorio experimental que investiga las prácticas del trabajo en equipo y recomienda cambios en la organización formal.
El líder de estos equipos debe ser como un entrenador deportivo. Deberá evaluar las habilidades de cada grupo y procurar aprovechar al máximo el potencial de cada individuo. La autoridad es delegada al equipo en forma gradual, según sus habilidades, conocimiento y disposición a absorber más responsabilidades. Pero no se trata de un abandono total del poder. Aunque muchas veces la dirección no tomará las decisiones ni resolverá los problemas, seguirá siendo responsable de que las decisiones se tomen y los problemas se resuelvan.
Para el especialista Jaime Maristany (consultor en temas de management, autor de libros, docente) el trabajo de Shonk debe juzgarse dentro de un contexto más amplio: “La globalización y la nueva situación mundial -dice- plantean la necesidad de adaptarse a ella. Uno de los temas preferidos de los especialistas es la modificación de la organización jerárquica. El autor es, por de pronto, prudente al no prometer cambios fáciles ni logros inmediatos. Pero cuando pasa de los enunciados teóricos al consejo práctico cae de las alturas incuestionables a la repetición de cosas como los círculos de calidad, que han muerto, dejando a su heredera, la calidad total, que fenece en manos de la mejora continua o los equipos de sugerencias, que tampoco han funcionado. En resumen, es para leer con fuerte sentido analítico, para distinguir entre las cosas positivas (principios generales, costos) las negativas (soluciones de algunos equipos)”.