En la década de los ´80 se juzgaba a los ejecutivos por cómo desenmarañaban y reestructuraban sus empresas. En la de los ´90 se los juzgará por cómo identifiquen, cultiven y aprovechen las aptitudes esenciales de la empresa que hagan posible el crecimiento sostenido. Tal es el mensaje esencial de C.K.Prahalad y Gary Hamel en Corporate Competences, un ensayo que forma parte de Strategy, editado por la Harvard Business Review.
Las aptitudes esenciales constituyen la sabiduría colectiva de la organización. Incluyen no sólo los conocimientos específicos, sino también la habilidad de coordinar diversas capacidades de producción, de integrar varios canales de tecnología, o de organizar el trabajo mismo. Sony, por ejemplo, tiene una capacidad para miniaturizar que va desde el departamento técnico hasta la comercialización.
Los gerentes deben identificar las aptitudes fundamentales que dan a cada negocio sus ventajas; deben identificar a la gente y los procesos que puedan llevar al éxito. Quienes posean aptitudes esenciales deben ponerse a disposición de las distintas unidades. Cuando Canon decidió incursionar en el campo de las impresoras digitales láser, por ejemplo, dio a los gerentes de esa unidad el derecho de explorar otras unidades de la compañía en busca del mejor talento.
Hay que asegurarse, también, de que los poseedores de esas aptitudes se reúnan a menudo para comparar apuntes e intercambiar ideas. La lealtad debe estar puesta en la capacidad esencial y no necesariamente en el negocio en particular en que trabajan habitualmente.
Caso: Explotación Agrícola
Pensamiento táctico Pensamiento estratégico
NEGOCIO Rotación de cultivos. Explotación no tradicional.
PRODUCTO Commodities, trigo, Productos diferenciados. maíz, soja.
MERCADO Mercados actuales. Mercados nuevos.
CLIENTES Compran lo que Compran lo que ellos
producimos. quieren.
PRECIOS Bajos y descendentes. Altos y ascendentes.
SERVICIO Bajo. Alto y diferenciado.
CALIDAD La que puedo. Superar la que debo.
ECONOMIA Subvencionada. Riesgo empresario.
ESTRUCTURA Estable. Maleable.
ORGANIZACION Adaptativa. Anticipativa.
ASOCIACIONES Nunca. Necesaria para competir.
CULTURA Yo lo hago solo. Yo solo no puedo.
EL PAIS DEL PRESENTE.
“Técnicamente, el concepto es correcto, pero creo en la necesidad de argentinizarlo”, opina Oscar Malfitano Cayuela, profesor de las universidades de Buenos Aires, Morón, Belgrano y Palermo, consultor de empresas y titular del Instituto de Investigación Administrativa de la Federación de Graduados en Ciencias Económicas. “Nuestra realidad es diferente, nosotros estamos desenmarañando y reestructurando la empresa, algo que el autor identifica como perteneciente a la década del ´80. Con respecto a las aptitudes esenciales, nuestras fortalezas se centran en la táctica, pues siempre hemos sabido asignar los recursos con una rápida adaptación a los cambios, pero esto
sólo hoy no es suficiente. El desafío del management argentino es pasar de la acción táctica al pensar estratégico -el negocio- es decir, definir lo esencial.”
Malfitano ejemplifica las diferencias entre pensamiento estratégico y pensamiento táctico con el caso de una explotación agrícola (ver recuadro). Como corolario sintetiza: “Apuntar a los factores esenciales nos hará dejar de vivir engañados creyendo que somos el país del futuro, para transformarnos algún día en el país del presente. La creencia de que tenemos la mejor carne y los mejores cereales era un factor esencial en 1940; hoy tener sólo esos recursos no alcanza”.
– La clave olvidada del crecimiento –
VENDEDORES Y ALGO MAS.
La excelencia del departamento de ventas es un factor esencial, y a menudo subestimado, en cualquier proyecto destinado a incrementar las ganancias.
Aumentar las utilidades es un tema que obsesiona a los empresarios. Cada vez que surge en las reuniones de directorio aparecen propuestas para bajar costos de producción, reducir personal, reformular el producto y su comercialización. Sin embargo, pocos piensan en mejorar la organización del departamento de ventas.
El tema interesó al asesor internacional Robert J. Calvin, quien publicó un libro sobre ventas y crecimiento de la empresa (Managing Sales in Business Growth, Amacom Books). El trabajo es, en realidad, un manual de instrucciones para vender más y mejor. Contratar buenos vendedores es lo primero que hay que hacer. Pero, antes, hay que redactar dos documentos vitales:
1) Una descripción detallada del trabajo, que capte la esencia de la tarea. Debe explicar, por ejemplo, cuántas entrevistas se espera que el candidato realice por semana y con qué frecuencia debe repetirlas. Vender un seguro no es lo mismo que vender un robot.
2) Una lista de las aptitudes básicas, experiencia, conocimiento y cualidades personales que deben tener los candidatos para hacer bien su trabajo.
Calvin agrega otros requisitos, entre ellos: contratar gente de calidad, no elegir al mejor de un grupo mediocre; a la larga, los vendedores flojos salen más caros, es más barato seguir buscando que contratar, echar y volver a buscar. Otro desafío es el entrenamiento: hay que comenzar con gente de calidad, entrenarla bien, y el resto del trabajo será simple.
El programa de entrenamiento debe incluir las principales áreas que afectan el éxito del vendedor y el balance de la compañía: técnicas de venta, conocimiento del producto, conocimiento del cliente, precio. Finalmente, es obvio que la remuneración y la motivación son otros dos puntos críticos a la hora de formar un buen plantel de vendedores.
Calvin enfatiza también el concepto de la motivación, un proceso interno que responde a factores externos. El sueldo casi nunca es la única motivación. También están el reconocimiento, el desafío y el logro, el crecimiento personal, el prestigio y el sentimiento de pertenencia.
ESPECIALIZACION.
Para Meyer Goodbar (titular de Executives, consultora en búsqueda de personal ejecutivo y técnico, instalada en 1926 en el país), la búsqueda de vendedores permite diferenciar dos grandes grupos: por un lado, los técnicos; por otro, el gran sector de vendedores que no necesitan explicar aspectos técnicos o especializados.
En el primer grupo hay un alto grado de especialización y una necesidad de conocimientos muy específicos, desde la ingeniería de ventas técnicas a una venta técnica simple. Y hace falta una caracterización adicional para el caso de la venta de equipos de elevado valor unitario y gran complejidad, porque aquí se requiere mucho tiempo de desarrollo y adaptación a las necesidades del cliente y del producto. Estos casos plantean, además, un servicio de producto, incluido en la venta y que, a veces, es más decisivo que el producto mismo. Vender, en este caso, es por lo menos vender dos cosas: el producto, con toda su calidad técnica, y el soporte de asistencia.
El segundo gran grupo está ligado a los productos de consumo masivo y reclama características del vendedor que giran en torno de su agresividad, su persistencia y su poder de persuasión en el marco de un contacto muy fugaz con el cliente.
Se trata de oportunidades puntuales, donde el tiempo es el instante. Y aquí se abre otra división, que depende del punto de venta: si es el consumidor final o un comerciante minorista, en cuyo caso el vínculo ya no es fugaz, aunque no demanda las exigencias de la venta técnica.
Hay un tercer grupo que está relacionado con la venta de servicios, donde el producto es intangible.
Es un tipo de venta que también tiene duración en el tiempo (generalmente contratos que suelen durar un año).
Parece muy crítico, entonces -concluye Goodbar-, comprender bien las características personales y de formación de cada uno de estos grandes grupos. El concepto de vendedor no define con suficiente sentido, no discrimina lo necesario.
De modo que usar un concepto abstracto simplemente neutraliza el sentido, porque abarca demasiado. “Cuando evaluamos, debemos olvidarnos de que evaluamos simplemente vendedores. Estamos examinando otra dimensión y un conjunto de elementos que nos permitirán encontrar mejor lo que buscamos”, afirma Goodbar.
PARA ESTAR AL TANTO.
Alberto Levy es uno de los consultores más respetados en el circuito de las grandes empresas internacionales. Su último libro -con ideas y experiencias surgidas de sus trabajos en Coca Cola, 3M, Monsanto, Hewlett Packard- es de lectura aconsejable para los gerentes inmersos en la nueva realidad competitiva.
Con un estilo diferente a los clásicos sobre management, Levy propone al lector ser copartícipe de la obra: “No sabemos qué es lo mejor para toda empresa. No tenemos respuestas sencillas sino sólo preguntas que creemos importantes. Los consultores debemos elaborar el duelo de la certeza y de la omnipotencia”. Un desafío que Levy enfrenta airosamente.
-No cualquiera. Guía ejecutiva para la competitividad, por Alberto R. Levy, Editorial Tesis, Grupo Editorial Norma, 212 págs.
DEL SOFTWARE A CASA.
Decenas de miles de empleados han perdido su puesto de trabajo frente a la difusión masiva de nuevas tecnologías, a la vez que su ámbito laboral y las técnicas organizativas cambiaban radicalmente. Según el autor -un economista argentino residente en Venezuela-, no se trata de recurrir a un discurso tecnocrático destinado a justificar la modernización a cualquier precio, ni tampoco caer en la negación maníaca de un proceso irreversible. Nuevas estrategias, nuevas formas de participación y colaboración en el proceso productivo son algunas de las cuestiones que la gerencia de la empresa y las organizaciones sindicales tendrán que resolver para afrontar el desafío.
-Automatización y estrategia sindical, por Osvaldo Miguel Alonso, Editorial Nueva Sociedad, 143 págs.
PARA EL SIGLO XXI.
En 1983, una encuesta de Royal/Shell reveló que un tercio de las firmas que en algún momento figuraron entre las 500 del ranking de la revista Fortune había desaparecido. Con los vertiginosos cambios que se viven, no todos los gerentes supieron advertir que las soluciones de ayer no resuelven los nuevos problemas y que las viejas formas de pensar son obstáculos para lograr el éxito de un proyecto. “Las dificultades de aprendizaje -dice Peter Senge- son dolorosas en los niños, pero resultan fatales en las organizaciones.”
– La Quinta Disciplina, el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje, por Peter M.Senge, Ediciones Granica, 492 págs.
PARA RECOMENDAR.
– Cómo obtener una mentalidad abierta, por Ellen J. Langer, Editorial Paidós, 183 págs. Para evitar comportarse como un autómata y convertirse en un ser creativo.
– Su memoria, cómo dominarla para recordar todo, por Kenneth L. Higbee, Editorial Paidós, 329 págs. Una técnica para recordar siempre las citas, datos, fechas, estudiar menos y memorizar más. No olvidar leerlo.
– Cómo generar ideas para generar beneficios, la brecha creativa , por Simon Majaro, Ediciones Granica, 396 págs. Una guía completa para empresas que hacen de la creatividad una estrategia.
– Marketing total, por Néstor P. Braidot, Ediciones Macchi, 3a. edición ampliada, 469 págs.
Flexibilidad, calidad total e internacionalización para encarar el nuevo planteo de los mercados mundiales.
– Decisiones financieras, por Ricardo Pascale, Ediciones Macchi, 621 págs. Una obra muy moderna que lleva al lector a las fronteras del conocimiento en finanzas y de sus tres grandes decisiones: inversión, financiamiento y dividendos.
– Crecimiento, reforma y ajuste, por Sebastián Edwards y Simon Feitel (compiladores), Fondo de Cultura Económica, 200 págs. Un estudio de las políticas comerciales y macroeconómicas de América latina en los años ´70 y ´80.
-Estrategia competitiva, técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia, por Michael Porter; Red Editorial Iberoamericana/Cecsa, 407 págs.