Dejaron de ser apostadores para convertirse en planificadores.
La capacidad de análisis desplazó a la intuición.
Los gerentes financieros de los ´90 deben aprender a desempeñarse como soportes de los centros productores de valor.
Durante la década de 1980 la estructura de la organización empresaria en la Argentina estaba dominada por una gerencia de decisiones operativas, seguida por la jefatura de acción directa y una alta proporción de empleados. El rumbo de los cambios -afirma Guillermo Acuña, gerente socio de la consultora Roland Berger- apunta a que en los años ´90 la cúspide de la pirámide esté ocupada por una dirección estratégica que antes prácticamente no existía, seguida de una gerencia de menores dimensiones para la toma de decisiones operativas, una jefatura de acción directa y, en la base, mucho menos personal que antes. Acuña opina que, sin dudas, las grandes innovaciones surgirán en el equipo que tenga a su cargo la dirección estratégica.
Antes se trabajaba para sobrevivir con un horizonte a siete días para la toma y colocación de dinero, e inclusive ése era el plazo para la remarcación de precios. Todo ello para permitir la formación del famoso colchón que cubriera los siguientes dos o tres meses de inflación.
Todo cambió y ahora, según Acuña, la dirección estratégica debe preocuparse por conquistar nuevos mercados, lanzar nuevos productos, mejorar la participación en el mercado y generar innovaciones.
Antes, las ganancias -e incluso la supervivencia- de la empresa dependían de la actividad financiera, mientras que ahora se contemplan con preferencia todas las actividades que generen valor agregado.
El cambio apunta a que la ingeniería financiera, con los nuevos instrumentos, como obligaciones negociables, commercial papers, eurobonos o el lanzamiento de emisiones de acciones, debe apoyar a esos centros productores de valor.
ANTE TODO, LA PLANIFICACION.
Hasta no hace mucho, el gerente financiero debía dedicarse fundamentalmente a la negociación con las mesas de dinero, una tarea que requería intuición y rapidez de reflejos para pasar de una operación a otra. Su conducta -e incluso sus habilidades- tendrán que modificarse en la década de los ´90. Al tener como objetivo el apoyo a los centros generadores de valor agregado, deberá desplegar una actitud analítica para estudiar todas las variables de la empresa.
La planificación estratégica deberá tener un horizonte de largo plazo porque la estabilidad va a imponer metas a alcanzar dentro de años. “Dentro de poco -señaló Acuña- los balances de las empresas no van a necesitar la corrección del ajuste por inflación, lo cual demuestra que el escenario es ya totalmente diferente. Las empresas que aún aguardan nuevos cambios para tomar decisiones de fondo están equivocadas, porque el gran cambio ya se produjo. Posiblemente esas empresas estén ya muy cerca de la muerte”.
– Diversificación y expansión –
NUEVAS FRONTERAS PARA EL QUILMES.
La bolsa, el turismo, y hasta los takeovers forman parte del actual menú de un banco que creció hacia adentro y se apresta ahora a captar capitales internacionales.
Desde 1989 nuestro banco se viene preparando para las nuevas condiciones del mercado, pero este proceso se acentuó y cobró nuevo impulso desde setiembre del año pasado, cuando consolidamos nuestra posición en el grupo directivo, al comprar las tenencias que anteriormente poseían Alfredo Scarpati y José María Vallarino”, explica el vicepresidente del Banco Quilmes, Ricardo Pedro Fiorito, miembro de uno de los dos grupos familiares (el otro es de los Bianchi Fioriti) que aumentaron su participación en el capital total de la institución a 83%, mientras que el Bank Haus Hermann Lambe, de Alemania, continúa manteniendo su participación de 16%.
La política de la entidad consiste en la creación de unidades estratégicas de negocios. La primera medida en ese sentido fue la constitución de la casa de Bolsa Quilburs, que hoy dispone de dos acciones del Mercado de Valores y se ubica entre las más importantes del mercado, favorecida por el auge de la captación de fondos en el interior del país para ser derivados al mercado de capitales. (Las plazas más interesantes en ese sentido fueron Tucumán y Comodoro Rivadavia).
Dentro de esa política de diversificación se creó también el departamento de fusiones y adquisiciones, orientado a la compra-venta de empresas que normalmente operan con el banco.
El Quilmes inauguró, además, una división de compras selectas y turismo, que celebró convenios especiales con operadores mayoristas, de manera que la entidad se limita a garantizar y financiar la operación a los clientes.
MAS Y MEJOR.
Para afianzar su posición en el interior del país, en diciembre concretó la adquisición del Nuevo Banco de Santiago del Estero, que aportó 16 nuevas sucursales a las tradicionales del Banco Quilmes, que pasaron a ser 94 en todo el país. De esa forma, la institución ocupa ahora el cuarto puesto entre los bancos privados nacionales por la cantidad de sucursales.
La necesidad de optimizar la atención a los clientes y mejorar la calidad de los servicios justificó, por otra parte, la adquisición del paquete accionario de Sistemática y de Capisa, dos firmas dedicadas al procesamiento de información y elaboración de programas.
Como último eslabón de esta cadena de diversificación y expansión, el Banco Quilmes instalará una subsidiaria en el exterior, para la que ya cuenta con la autorización del Banco Central. Estará instalada en las islas Cayman y permitirá captar fondos internacionales que podrían canalizarse hacia inversiones en la Argentina.
Estas adquisiciones requirieron una erogación total de US$ 13 millones. Lo cual no parece pesar demasiado en las espaldas de un banco que en su último ejercicio exhibió un excedente financiero de US$ 45 millones.
L. G.
Factores de Generación de Ganancias.
Década de 1980.
Velocidad de remarcación y capacidad de adelantarse a la inflación.
Rentabilidad conducida por los precios.
Resultados financieros decisivos en la colocación o toma de fondos. Era fundamental la velocidad de las operaciones y la negociación en las mesas de dinero.
Resultados generados en el mantenimiento de stocks.
Tendencia a la autarquía.
Fuentes de capital y alternativas de colocación locales.
Década de 1990.
Incremento del volumen de ventas por la conquista de nuevos mercados, el lanzamiento de nuevos productos y el mejoramiento del market share.
Rentabilidad conducida por el aumento de la productividad.
Subordinación de las actividades de apoyo a las generadoras de valor agregado.
Optimización del ciclo productivo (just in time).
Tendencia a trabajar en equipo.
Globalización de las fuentes de capital.