El caso de los aparatos de transmisión de facsímiles (más conocidos, simplemente, como fax) demuestra hasta qué punto puede resultar efímero un negocio aparentemente brillante en la era de la revolución tecnológica. El gigante japonés Fujitsu se vio obligado recientemente a cancelar sus operaciones dentro de este sector en Estados Unidos. El mercado de las máquinas de fax, explican los analistas, está saturado. Aunque el año pasado los norteamericanos compraron 1.680.000 aparatos e invirtieron en ellos US$ 2.000 millones, el crecimiento del negocio se ha reducido a un relativamente modesto 5% anual, tras la febril expansión de mediados de los ´80. Las únicas
oportunidades parecen presentarse en el mercado de las aplicaciones hogareñas del popularizado sistema de comunicación. Uno de los motivos del fracaso de Fujitsu (que ocupaba el octavo lugar en Estados Unidos, con 4% de las ventas) fue que no adoptó los cambios tecnológicos necesarios para ofrecer aparatos que funcionen con papel común, preferidos ahora por los consumidores. Las máquinas que siguen operando con el proceso térmico de impresión parecen haber concluido su ciclo de vida comercial en el mercado estadounidense.
INFIERNO EN LAS TORRES.
Las escandalosas desventuras financieras de Donald Trump parecerán un juego de niños si se cumplen los pronósticos que anuncian un inminente derrumbe de la compañía inmobiliaria más grande del mundo, la canadiense Olympia & York. Muchos de los principales bancos norteamericanos, europeos y asiáticos pueden haber quedado atrapados en un pantano de deudas que suman US$ 18.000 millones. Entre los acreedores más preocupados se encuentran el Citicorp (con US$ 500 millones) y el Chemical (con US$ 250 millones).
O&Y es el mayor propietario de pisos de oficinas en la ciudad de Nueva York. Entre sus posesiones se cuenta el famoso World Financial Center y más de una docena de imponentes torres en Manhattan, que suman 3,7 millones de metros cuadrados. La compañía se lanzó, además, a desarrollar el complejo edilicio de Canary Wharf, en Londres. Como parte esencial del proyecto, se comprometió a pagar US$ 697 millones al gobierno británico, para que extienda una línea de subterráneos hasta el lugar.
Este imperio (propiedad de la familia Reichmann, de Toronto) comenzó a resquebrajarse cuando, en medio del boom de los bienes raíces en Estados Unidos, se endeudó fuertemente para acometer planes cada vez más ambiciosos. Junto con la estrepitosa caída de los precios de los inmuebles, sobrevinieron las dudas acerca de la verdadera solidez financiera de O&Y. Se confirma así que la seguridad de las inversiones inmobiliarias tiende, cada vez más, a convertirse en una leyenda del pasado. Resulta curioso, por otra parte, que muchos de los bancos involucrados ahora en este monumental problema sean los mismos que, pocos años atrás, le prestaron US$ 2.000 millones a Trump, otro magnate de la construcción cuyos cimientos terminaron cediendo.
CLASICOS POPULARES.
Nada ni nadie hicieron tanto por la ópera como el Campeonato Mundial de fútbol de 1990, que eligió como leit motiv el aria Nessun Dorma, de Puccini, y sirvió de marco para un excepcional recital de los tres más grandes tenores contemporáneos (José Carreras, Plácido Domingo y Luciano Pavarotti). A partir de entonces, la música clásica pareció empezar a salir de su letargo, reflejado en el modesto 10% que le corresponde en el total de ventas (US$ 25.000 millones) de la industria discográfica mundial.
Los métodos para revitalizarla pueden escandalizar, sin embargo, a los tradicionales amantes del género. La compañía Sony logró un sorprendente éxito de ventas en los supermercados norteamericanos con su serie Dinner Classics, en la que cada álbum se vende con un libro de recetas culinarias apropiadas para acompañar a Verdi, Puccini o Wagner. Más audaz aún es la proeza de Victoria´s Secret, un fabricante de ropa interior femenina, que lleva vendidos (directamente en sus locales, o a través de catálogos) cuatro millones de discos compactos y cassettes de su colección Classics by Request, que ya va por su quinto volumen.
A LA CAZA DEL EUROCONSUMIDOR.
El “consumidor europeo” no existe, es sólo una idea abstracta, solían proclamar muchos analistas, para quienes la diversidad cultural del continente resulta tan obvia que no requiere mayores explicaciones. Pero la inminencia de una brutal guerra comercial en la Europa unificada echó por tierra estos razonamientos. Para aprovechar al máximo las economías de escala, las grandes compañías están decididas a vender en todo el territorio de la Comunidad los mismos productos, con idénticos nombres y apoyados en uniformes estrategias publicitarias. Se registran ya ejemplos notables. Como el de la compañía norteamericana Mars, que logró imponer muchas de sus golosinas en Europa rebautizándolas según el gusto local. Ahora, decidió abandonar marcas exitosas (como la de los caramelos Bonitos en Francia) para reagrupar a sus productos bajo denominaciones similares en todos los mercados. La apuesta es riesgosa porque, aunque las marcas Milky Way, M&M y Mars tienen inmensa resonancia dentro de Estados Unidos, pueden resultar confusas o poco familiares en Europa. Otro caso interesante es el del gigante Unilever, que optó por unificar los argumentos de venta de sus detergentes en todo el mercado comunitario apoyándose en la defensa de la ecología, un tema de alto impacto para nórdicos y alemanes, pero que deja relativamente indiferentes a los latinos de la cuenca mediterránea.
NUEVA GENERACION DE PEPSI.
El sector de las bebidas gaseosas espera con ansiedad los resultados de la prueba de mercado que acaba de lanzar la compañía Pepsi en tres estados norteamericanos para decidir el destino de su nueva cola incolora y translúcida. La idea de Pepsi es introducirse en uno de los escasos nichos que exhiben un envidiable crecimiento de 10% anual en el negocio de los refrescos (estancado en 2 a 3% de incremento en el mercado estadounidense). Se trata de las llamadas bebidas new age: claras y con gusto frutal, que alcanzan ventas anuales por US$ 750 millones en Estados Unidos. La nueva Pepsi Crystal (de sabor ligeramente más suave y menos calorías) tratará de promover una imagen de pureza y frescura con botellas transparentes y latas de color blanco plateado. Según las investigaciones de mercado, las bebidas new age encuentran su principal grupo de consumidores entre los jóvenes adultos, en tanto que las tradicionales colas de color caramelo oscuro son las preferidas de niños y adolescentes. El legendario rival de Pepsi, Coca Cola, no parece interesado, por ahora, en lanzarse con todo su arsenal al nuevo campo de batalla, a pesar de que su último producto, Fresca, responde a la tendencia de moda: es una bebida dietética, con gusto a pomelo y envasada en botellas de color verde claro.
ELECTIRCO, PERO CON STATUS.
Cuando BMW se sumó a la carrera de la industria automotriz para llegar a la producción en masa del automóvil eléctrico (un objetivo que, al menos en el estado norteamericano de California, deberá alcanzarse en los primeros años del siglo XXI), el tema despertó renovado interés. Los vehículos impulsados con electricidad no han logrado aún despojarse de la imagen de mastodontes feos, pesados y lentos. Pero el primer prototipo de la casa alemana hizo mucho para mejorar esa impresión. Ahora, BMW acaba de presentar al primo americano de ese modelo experimental, especialmente diseñado para satisfacer los requerimientos de velocidad y autonomía que imponen las características del tránsito urbano en Estados Unidos.
El BMW E2 es un automóvil de cuatro plazas, capaz de acelerar de 0 a 50 km/h en 6,5 segundos, con una velocidad máxima de 120 km/h y dotado de una autonomía de 430 kilómetros (260 kilómetros en condiciones normales de tránsito). Para lograr estos rendimientos, BMW tuvo que apelar a una batería más grande que la de su pequeño primogénito eléctrico, pero pudo convertir la necesidad en virtud, puesto que el gusto norteamericano imponía mayores dimensiones que las que resultan aceptables para el público europeo. El diseño de este prototipo estuvo a cargo de la firma californiana Charles W. Pelly Designworks, en la que BMW mantiene una participación de 50%. Para
que quede bien claro el compromiso con la causa ecologista, toda la carrocería exterior del BMW E2 fue construida con materiales reciclables.
SE BUSCA GERENTE JAPONES.
Agobiadas por décadas de frustraciones en el intento de penetrar en el hermético mercado japonés, muchas compañías occidentales creyeron encontrar una salida en la contratación de ejecutivos locales. Se suponía que un gerente extraído de las filas de Toyota o Mitsubishi ayudaría a facilitar las relaciones con los empleados y consumidores japoneses. Pero la experiencia está dejando más traumas que satisfacciones. El choque entre una cultura empresaria que sacraliza el concepto de lealtad y otra que se apoya en los estímulos individuales terminó en frecuentes conflictos.
Compañías como Xerox y Mobil están intentando ahora una estrategia intermedia: reclutar a jóvenes y prometedores profesionales japoneses en los comienzos de sus carreras, someterlos a una intensa experiencia de trabajo en Estados Unidos y, recién entonces, ponerlos a prueba en su propio suelo materno.