Hace un par de años, un empresario japonés instaló en su planta industrial, casi completamente automatizada, docenas de siluetas humanas recortadas en cartón. “Es para que los pocos obreros que aún quedan no se sientan tan solos”, explicó.
La anécdota ilustra una paradoja de los tiempos modernos: los japoneses, líderes en la aplicación de los métodos industriales computarizados, otorgan creciente importancia al factor humano y advierten que los avances tecnológicos constituyen un ingrediente necesario pero insuficiente en el mejoramiento de los niveles de eficiencia y calidad.
En Occidente, las computadoras emprendieron durante los últimos años un acelerado tránsito desde las oficinas hacia las fábricas, en un empeñoso esfuerzo por emular la excelencia industrial japonesa.
La brecha, sin embargo, sigue siendo abismal. Un reciente estudio publicado por el Massachussetts Institute of Technology (MIT) estableció la siguiente comparación: una planta norteamericana de General Motors necesita 31 horas para ensamblar un vehículo, exhibe un promedio de 135 fallas por cada 100 unidades y mantiene un stock permanente de piezas para dos semanas de producción. En su planta de Takaoka, Japón, la compañía Toyota produce un automóvil cada 16 horas, el índice de fallas es de 45 por cada 100 unidades y el inventario de autopartes se renueva cada dos horas.
La diferencia, sostienen muchos expertos, debe buscarse en la filosofía industrial japonesa, que asigna la responsabilidad del control de calidad a cada uno de los trabajadores de la línea de producción y promueve un permanente intercambio de información y propuestas entre todos los integrantes de la organización.
Los sistemas de automatización no son piezas menores en este esquema. Por el contrario, resultan vitales para Japón, donde la población laboral aumenta al escaso ritmo de 0,8% anual, frente a índices de crecimiento del PBI de 4 y 5%. La tecnología de la computación ha sido introducida a todo lo largo de la cadena de producción: desde el diseño hasta la inspección del producto terminado.
No es casual que Japón haya desplazado a Alemania como principal exportador mundial de máquinas-herramienta: controla ahora 23% del mercado, en tanto que los fabricantes germanos deben conformarse con una cuota de 16%.
La penetración japonesa en el creciente mercado de la robótica es aún más notoria: 57,5%, frente a 14,5% de los europeos y 9,5% de Estados Unidos.
Japón es, por otra parte, no sólo el mayor productor, sino el principal usuario de robots industriales. En sus plantas fabriles trabajan 220.000 de las 388.000 unidades que constituyen la población mundial de robots (en Europa occidental hay 56.000, otros 37.000 están en Estados Unidos y alrededor de 75.000 en el resto del mundo).
También se encuentra en Japón uno de los escasos exponentes de la futura “fábrica sin obreros” (un fenómeno que demorará todavía diez años en materializarse a escala internacional). Se trata de la planta de Fanuc, donde la producción de robots industriales está a cargo de otros robots.
Sin embargo, la industria japonesa insiste en colocar al “elemento humano” en el centro de su estrategia. Exige que los sistemas de automatización contemplen las necesidades, preferencias y capacidades de los trabajadores. Los procesos computarizados de diseño y manufactura (CAD-CAM, según las conocidas siglas en inglés) deben ser suficientemente flexibles para adaptarse a frecuentes cambios de tareas y a los cada vez más breves ciclos de vida comercial de los productos.
Las frustraciones de muchas empresas occidentales que se lanzaron a un rápido proceso de automatización fabril se debieron, según explican los expertos, a la decisión de adquirir “paquetes” tecnológicos cerrados, con la convicción de que sólo se requería entrenar al personal en su uso.
El apresuramiento condujo a no pocos fracasos. Los especialistas coinciden en que los sistemas computarizados de producción requieren un período de entrenamiento de uno a dos años, y quizá más, antes de que puedan operar a plena capacidad.
Las expectativas exageradas en cuanto a la reducción real de costos constituyen otro factor de confusión y desaliento. Hasta no hace mucho, los equipos computarizados ingresaban a las plantas industriales con la única misión de reemplazar a la mano de obra humana en tareas bien definidas. Por lo tanto, su rendimiento podía calcularse fácilmente. Ahora se requieren sistemas integrados e “inteligentes”, capaces de proporcionar información inmediata, precisa y detallada sobre todo el proceso productivo. Estos beneficios son en buena medida intangibles y se torna difícil justificar con cifras concretas la conveniencia de las inversiones en los nuevos equipos.
La adquisición y selección de un sistema demanda, por lo tanto, el trabajo de un equipo multidisciplinario. Los pioneros japoneses sostienen, por otra parte, que la evaluación de sus resultados debe fundarse, más que en los números de los balances, en la satisfacción del “componente humano”.
PARA ESTAR AL TANTO.
Los Mitos de la Investigación.
El mejoramiento de la calidad y el aumento de la productividad constituyen el credo al que desde hace más de una década adhiere fervorosamente la industria occidental, empeñada en ganar la carrera de la eficiencia. Sin embargo, muchos empresarios aprendieron -dolorosamente- que la clave del éxito no consiste en hacer más y mejor de lo mismo, sino en innovar. La dinámica de los años ´90 exige mantener un flujo continuo de productos cada vez más sofisticados, y llegar con ellos al mercado antes que la competencia.
Esto, a su vez, condujo a un nuevo dogma: las industrias que triunfan son aquellas que dedican más recursos a la investigación y al desarrollo de nuevos productos. El problema es que los logros alcanzados en los laboratorios no se reflejan automáticamente en las ventas y ganancias si el resto de la empresa no es capaz de explotar eficazmente estos avances en el mercado.
En su libro “Third Generation R&D” (editado por Harvard Business School Press) los autores Philip Roussel, Kamal Saad y Tamara Erikson sostienen que la investigación industrial ha cambiado esencialmente su papel.
Ya no se trata de esperar a que los científicos lleguen a alguna brillante innovación, guiados por su curiosidad intelectual. La feroz competencia, la cada vez más breve vida de los productos en el mercado y la rápida superación de las nuevas tecnologías requieren que la investigación se concentre en puntos específicos y que esté estrechamente relacionada con los objetivos generales de la empresa.
“Muchos ejecutivos parecen creer que el departamento de investigación y desarrollo es la máquina tragamonedas de la compañía. En el fondo, se sienten incapaces de influir sobre sus resultados. Esta sensación de impotencia a menudo se transforma en frustración, tensiones, sospechas y desconfianza”, explican los autores, miembros de la firma internacional de consultoría Arthur D. Little.
Para tomar decisiones acertadas sobre cuánto y dónde invertir en el desarrollo de nuevos productos, los ejecutivos deben evaluar detalladamente cada proyecto y sincronizarlo con las prioridades de la organización.
La primera lección de este libro -concebido como una guía práctica- es que un gerente general no necesita dominar con exactitud los aspectos tecnológicos de cada proyecto. Lo importante es que comprenda cuáles pueden ser sus ventajas competitivas en el mercado.
El siguiente paso es aprender a distinguir entre el riesgo (que puede medirse) y la incertidumbre (que resulta imposible de evaluar). El jefe del departamento de investigación debe diseñar un sistema de análisis que permita comparar los costos y beneficios de cada proyecto y fijar un riguroso programa de objetivos.
Las metas, a su vez, no deben establecerse en términos de cantidad de nuevos productos o reducciones de costos. Lo que se busca es alcanzar, en el plazo fijado, logros tangibles.
Hablar el Mismo Idioma.
Muchos empresarios interesados en hacer negocios fuera de su país suelen mantener la ingenua convicción de que es suficiente hablar inglés para poder comunicarse con potenciales socios, clientes o proveedores en cualquier parte del mundo. Esta es una noción categóricamente rechazada por John Mole en su libro “Mind Your Manners” (Industrial Society Press, £14.95).
Dominar el idioma local no sólo es conveniente, sino también necesario para establecer una relación de negocios. Pero tampoco esto es suficiente si no está acompañado por conocimientos más profundos sobre la cultura y las costumbres del país anfitrión. Mole se ocupa, sobre todo, de destacar las peculiaridades propias de los 12 países de la Comunidad Europea, aunque también incursiona en Estados Unidos y Japón. Quedan así expuestos muchos preconceptos y generalizaciones erróneas, como la de suponer que daneses, belgas y holandeses deben compartir parecidos códigos de conducta, puesto que habitan en tres pequeños países sobre la costa septentrional europea. En realidad, existen notorias diferencias entre ellos.
La Competencia Enseña.
“Benchmarking” (fijar hitos o puntos de referencia) es una técnica de “management” que muchas compañías adoptaron durante los años ´80 y que puede convertirse en una herramienta fundamental durante esta década. Se trata, básicamente, de un método para mejorar la gestión empresarial aprendiendo de la experiencia de otras compañías.
Las potencialidades del “benchmarking” fueron probadas extensamente por la empresa Xerox, que comenzó a aplicar el método diez años atrás, en un proceso que analizan Robert Osterhoff y otros autores en “Competing Globally Through Customer Value” (Quorum Books).
Uno de los primeros hallazgos de Xerox fue descubrir cuáles eran los factores que permitían a su rival japonés Canon vender fotocopiadoras a un precio más bajo en Estados Unidos. A partir de allí, la empresa se dedicó a estudiar el desempeño de compañías no competidoras, en sectores tan
diversos como el transporte ferroviario, los seguros y la energía eléctrica.
Muchos expertos sostienen que el “benchmarking” fue uno de los factores más importantes que permitieron a Xerox recuperar rápidamente su posición competitiva durante el segundo quinquenio de los ´80.
Calidad Total.
Pocos estadounidenses recuerdan que fue un compatriota, W. Edwards Deming, quien, cuatro décadas atrás, expuso a los empresarios japoneses los principios del sistema de control de calidad que habría de contribuir al extraordinario crecimiento de la industria nipona. El método de Deming, rebautizado ahora como gestión de calidad total (TQM, según las famosas siglas en inglés), tuvo la virtud de aportar un eficaz método estadístico de control, pero más allá de eso instauró la noción de que la satisfacción de los clientes y la colaboración estrecha de los proveedores representan las verdaderas claves del éxito.
La obra de este pionero es rescatada y analizada a la luz de la actualidad por Mary Walton en “Deming Management at Work” (editado por Mercury), donde se exponen las dificultades y oportunidades que ofrece la transición hacia una estructura empresarial con énfasis en el consenso y la interacción de los equipos.