Nada peor que un intruso en la cómoda armonía familiar, dicen los parientes. Porque discutir cómo marcha el negocio o la mejor táctica de venta, acompañando el debate con los ravioles del domingo, suele ser la placentera práctica de muchas familias propietarias de empresas. El hijo mayor se ocupa
del marketing, el padre gerencia las sucursales del interior y el abuelo, fundador de la dinastía, aconseja desde su sillón los pasos a seguir. Pero en algún momento los negocios crecen y se descontrolan un poco. Alguien propone contratar a uno o dos ejecutivos profesionales. Un gesto temeroso se dibuja en los miembros del clan. Llegó el intruso.
Combinando a Freud y Peter Drucker, los consultores de empresas deben asistir asiduamente a traumatizados empresarios, que han decidido incorporar a sus organizaciones familiares un staff profesional. Estela Pereyra, directora de E. P. y A. Consultores en Recursos Humanos, es una de las especialistas en esta problemática que involucra tanto a las PyME como a las grandes compañías, ya que, según sus cálculos 70% de las empresas existentes son familiares.
Sabemos que en toda relación de parentesco existen sentimientos encontrados -dice- que van desde la admiración y el amor hasta el desprecio y el odio. Muchas veces existen sentimientos opuestos, como por ejemplo el querer realmente a un hermano y sin embargo sentir una rivalidad tan grande a nivel laboral, que podemos percibir fastidio cuando un negocio realizado por él tuvo éxito.
– ¿Cuándo entra en crisis la estructura empresario-familiar?
– A medida que la empresa va creciendo o logrando un lugar en el mercado, va requiriendo capacidades de sus dirigentes que ya no pueden darle los familiares, y llegan a la conclusión de que es necesario ingresar capacidades de afuera.
– ¿Existen actitudes de boicot hacia el ejecutivo que ingresa?
– Si en la mente de alguno de los integrantes de la organización se ha instalado la desconfianza, si ven a esa persona como a un rival o intruso, si le esconden información, si entre ellos hacen comentarios destinados al fracaso de su gestión, sin duda el resultado será el fracaso.
-¿Entonces?
– Cada uno de los familiares-gerentes debe actuar en forma positiva, apoyando las ideas, esperando los mejores resultados (ya que si se beneficia la empresa se beneficiarán todos), favoreciendo la comunicación, informando hasta los mínimos detalles, delegando funciones, reconociendo cuándo una gestión tuvo el resultado esperado. Observé muchas veces que el nuevo
staff no obtiene los resultados esperados, por falta de confianza de los familiares.
– Parece una actitud autodestructiva…
– Piense en lo siguiente: cuando gana un partido político y presenta un plan económico, sabemos que si es exitoso nos beneficiaremos todos. Sin embargo, el partido de oposición (que por lo general representa casi el 50% del electorado) dice estar de acuerdo con el plan, pero en realidad no desea que triunfe. Es decir, todo tiene que ver con la sinceridad. Si no vamos a depositar toda nuestra confianza en este nuevo colaborador, ni siquiera hay que buscarlo porque está condenado a no obtener resultados antes de comenzar.
– En base a su experiencia, ¿la gestión del staff profesional termina siendo exitosa?
– Nos rodean muchas empresas familiares que han alcanzado un primerísimo lugar en el mercado, que también en algún momento se encontraron en esta situación y no solamente lograron superar el impacto sino que se beneficiaron con él, y continuaron repitiendo exitosamente el ingreso del staff no familiar.
– ¿Hay alguna clave para seleccionar a los ejecutivos no familiares?
– Es un tema muy amplio, pero en forma muy resumida debe comprenderse que el nuevo integrante no representa una amenaza. Hay que lograr que se adapte a los objetivos, pero cuando éstos no están claros el nuevo gerente encuentra dificultades para definir qué métodos aplicaré y
aunque cuesta creerlo, en la mayoría de las empresas falta claridad en los objetivos. También debe seleccionarse con mucho cuidado al candidato. Es preferible que no sea amigo para evitar que se integre con conceptos prefijados. Por último, debe depositarse en él toda la confianza para que logre
los resultados planeados.
Raúl Veiga.
PARA ESTAR AL TANTO.
Las Ventajas que da la Tecnología.
Los avances tecnológicos se traducen en aumento de productividad, crecimiento económico, y mejor calidad de vida de los habitantes de un país. Eso es obvio, la cuestión es por qué algunos países avanzan más que otros en este terreno. La diversidad de teorías, argumentos e hipótesis es el tema que ocupa a Joel Mokyr, autor del libro “The Lever of Riches” (editado por Oxford University Press, US$ 24,95), quien hace un inventario de los avances tecnológicos de los últimos 25 siglos -se detiene en 1914- prestando especial atención al efecto que tuvieron estos logros sobre la calidad de vida de la gente común. Así se multiplican los interrogantes: por qué la Grecia de gran desarrollo del intelecto no logró los avances obtenidos por campesinos iletrados de la Edad Media; o cómo se deslizó la decadencia de la civilización islámica; o la de China en el siglo XV, o incluso la de Japón en el XVII?
Después de rechazar varios argumentos convencionales, Mokyr pone de relieve el efecto positivo que han tenido sobre el desarrollo tecnológico, elementos tales como la acumulación de logros tecnológicos, la abundancia de ideas científicas y muy especialmente, las demandas planteadas por las guerras. Un excelente capítulo es el dedicado a China, y la explicación que
encuentra es la decadencia e ineficiencia del modelo de Estado.
La diferencia entre la antigüedad y nuestros tiempos, arriesga el autor, es que hoy, habiendo desarrollo tecnológico en alguna parte del mundo, los beneficios alcanzan, tarde o temprano, a buena parte del género humano.
Joel Mokyr.
“The Lever of Riches”.
Oxford University Press, US$ 24,95.
La Revolución de las Tres “C”.
Los tres mensajes son claros y provocativos: el capitalismo ha triunfado como la “metodología” dominante (sobre la “ideología” comunista); los consumidores encarnan el nuevo poder mundial; y las compañías multinacionales se organizan en “consorcios” interdependientes para competir en el nuevo escenario mundial. Todo se sintetiza en las tres “C”: capitalismo, consumidores y consorcios.
Las tesis son desafiantes y al mismo tiempo, irritantes. Los autores del libro (Michael Silva y Bertil Sjogren, “Europe 1992 & The New World Power Game”, editado por John Wiley & Sons, 16,95 libras esterlinas) abusan de un “eurolenguaje” para evitar -dicen- que las oportunidades del mercado único
se diluyan.
Es cierto que la cercanía de 1992 y de la entrada en vigor del mercado único europeo provoca una inundación de ensayos sobre el tema. Pero esta insistencia en una “revolución popular” va demasiado lejos. La visión de masas europeas clamando por uniformidad, como un “movimiento popular” ajustándose a los cambios originados por la tendencia a la globalidad, simplifica en exceso.
La indagación superficial en hábitos y costumbres nacionales, la supuesta redefinición del nacionalismo, son algunas de las trampas en que caen atrapados los propios autores. Se ignora en cambio el efecto que puede tener sobre el proceso integrador de la CEE, el fin de la “guerra fría” y lo que está ocurriendo con la URSS y sus antiguos satélites. Un capítulo, en cambio, que merece atenta lectura, es el dedicado al estado de la educación en EE.UU.
Demasiado poco para justificar la lectura de este libro, que no parece destinado a perdurar.
Michael Silva y Bertil Sjogren.
“Europe 1992 & The New World Power Game”.
John Wiley & Sons, 16,95 libras.
