miércoles, 17 de junio de 2026

    A la búsqueda de ahorro y eficiencia energética

    INFORME |

    Por Juan Ignacio González Montes (*)

    El consumo de energía es responsable en 80% del total de estas emisiones. Por ello, todo país contempla en su agenda y en sus objetivos los principios de: seguridad de suministro, competitividad y sostenibilidad ambiental.
    Si bien la garantía de suministro y la competitividad son factores controlables por el país en cuestión, la tercera variable (la de sostenibilidad ambiental) se encuentra intervenida por todos los países, por su naturaleza global, siendo estériles todos los esfuerzos realizados por un único país.
    La IEA (International Energy Agency) no prevé grandes incrementos de consumo en los países de la OCDE en el horizonte hasta 2030. En estos países, los esfuerzos en materia de ahorro y eficiencia energética, la propia evolución de estas economías hacia sectores menos intensivos en consumo de energía y la penetración de tecnologías no emisoras de CO2 en la producción de energía van a hacer que el consumo crezca muy poco y las emisiones de CO2 incluso disminuyan en términos absolutos.
    Según IEA, con las actuales políticas, la demanda mundial de energía aumentará 1,4% anual hasta 2035, es decir, 47% de incremento acumulado. En un escenario más optimista de implementación de políticas de ahorro y eficiencia energética, este crecimiento acumulado sería del 36%.
    En un escenario tendencial, la demanda de petróleo pasará de 84 millones de barriles/día a 99 millones de barriles/día en 2035 debido a la incorporación de nuevos países al mundo desarrollado. China, que en el año 2000 consumía aproximadamente la mitad de la energía utilizada en Estados Unidos, ya es el primer consumidor mundial de energía.
    Como consecuencia del incremento global del consumo energético el reto pasa por desarrollar tecnologías no emisoras de CO2 e impulsar políticas de ahorro y eficiencia energética.

    Sistemas de gestión energética
    En cualquiera de las soluciones estudiadas para resolver estos desafíos, se encuentra la eficiencia y el ahorro energético por ser la más inmediata y barata de aplicar y porque aporta reducciones de costes y ahorro de recursos inmediatos.
    Dentro del ámbito de actuaciones encaminadas a la disminución del gasto energético, se han establecido acciones de tipo voluntario y que pueden ser adoptadas por las organizaciones que así lo deseen. Una de estas medidas es la implantación y posterior certificación de sistemas de gestión energética.
    El pasado 15 de junio de 2011, la Organización Internacional de Estandarización ISO ha publicado la norma ISO 50001 de sistemas de gestión energética.
    La norma ISO 50001 ha sido desarrollada por el Comité ISO/PC 242, gestión energética, con el objetivo de dar a las organizaciones un instrumento que les ayude a seguir una metodología sistemática para conseguir una mejora continua en la eficiencia y la gestión energética.
    La norma especifica los requisitos básicos que debe cumplir un sistema en lo que se refiere a consumos energéticos y orígenes de las energías. Incluye los principales factores y variables que afectan a la eficiencia energética: las mediciones, el análisis, la documentación y seguimiento, diseño de equipos e instalaciones y compras. Incide en el destino de recursos y formación del personal que tiene influencia sobre la eficiencia energética.
    La certificación de sistemas de gestión energética ayuda a demostrar y, por tanto, a dar confianza y seguridad a la sociedad sobre la mejora de la eficiencia energética de los procesos de forma sistemática, el incremento del aprovechamiento de energías renovables o excedentarias, el ahorro de energía y la disminución de las emisiones que provoca el cambio climático.
    En definitiva, la norma ISO 50001 constituye una herramienta útil y eficaz para dar cumplimiento de forma continúa a la legislación europea, y para implantar y realizar el seguimiento de actuaciones procedentes de auditorías energéticas.
    Además, permite ahorrar costes, mejorar el rendimiento energético y, por tanto, aumentar la competitividad disminuyendo, a su vez, el consumo de energía primaria, las emisiones de CO2, la dependencia exterior y la intensidad energética.
    También es importante para la competitividad el hecho de que genera un efecto diferenciador frente a competidores, y proporciona prioridad en algunas licitaciones públicas.

    Ciclo de mejora continua
    El estándar ISO 50001 se basa en la metodología del ciclo de mejora continua bajo las siglas PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar). Esta metodología se ha mostrado como la más eficaz a la hora de afrontar el diseño de un sistema de gestión, ya que cuenta con la experiencia de otros estándares internacionales como puede ser la ISO 9001 (gestión de calidad) e ISO 14001 (gestión medioambiental) y el respaldo de más de un millón de empresas certificadas en dichos sistemas.
    Por tanto, uno de los beneficios a la hora de implantar el sistema de gestión es su naturaleza integrable con gestión de calidad, medio ambiente, seguridad de la información, etc.
    Los requisitos de este estándar se pueden clasificar por tanto en seis bloques diferenciados pero coherentemente relacionados:
    • Responsabilidad de la dirección
    • Política energética
    • Planificación energética
    • Implementación y operación
    • Verificación
    • Revisión de los resultados por la dirección

    1-Responsabilidad de la dirección. La alta dirección o en su defecto el representante de la dirección, debe transmitir la importancia que adquiere la decisión de afrontar la implantación de un sistema de gestión energética. Debe poseer el liderazgo necesario para involucrar y motivar al personal de la organización en la realización del desempeño energético.
    2- Política energética. Esta declaración, elaborada por la más alta dirección, debe ser el elemento motor del resto del sistema de gestión. Deben establecerse los principios energéticos que regirán en la organización tales como, el compromiso de cumplimiento de los requisitos legales en cuanto al uso eficiente de energía y la mejora continua del sistema de gestión.
    3- Planificación energética. El proceso tiene por objeto asegurarse que la organización mantiene definida una sistemática para la identificación de la legislación que le es de aplicación en materia energética así como, una identificación de las áreas de uso significativo de energía y un análisis inicial del consumo de energía.
    Con estas directrices iniciales, la organización se encuentra en predisposición de definir e identificar áreas de mejora del desempeño energético y establecer objetivos futuros que le permitan mejorar su comportamiento energético con la reducción de costes derivados.
    Otra herramienta exigida por este estándar es la definición de indicadores de desempeño energético (IDEns) que permiten monitorear el desempeño energético de la organización, permitiendo la toma de decisiones de mejora en base a datos objetivos y reales. Debemos incluir un nuevo concepto, respecto a otros estándares, denominado "línea base". Este se define como el parámetro de referencia que sirve de patrón para comparar nuestro desempeño energético en un período de tiempo determinado. Los IDEns deben revisarse y compararse con la línea base propuesta.
    4- Implementación y operación. Con las conclusiones establecidas en el apartado anterior, extraídas del estudio inicial de la organización, debemos establecer mecanismos y sistemáticas de operación, allí donde se ha identificado un uso y un consumo significativo de energía. La finalidad de establecer estos mecanismos es asegurarse que la organización lleva a cabo actividades en situación controlada, respecto al uso y consumo de energía, mitigando el impacto negativo asociado a la propia actividad.
    Las actividades que conllevan un uso destacable de energía deben realizarse bajo criterios definidos de experiencia y formación del personal asociado. A la hora de adquirir productos y equipos, la organización debe realizar un estudio pormenorizado de la vida útil del equipo, análisis de consumo del mismo, introduciendo por tanto la variable de desempeño energético dentro del proceso de compras.
    5- Verificación. La etapa de verificación tiene por objeto definir criterios de inspección para determinar que las actividades y operaciones que conllevan asociado uso energético significativo son adecuadas y cumplen con los criterios operacionales definidos. Es en esta etapa donde se retoma la identificación de requisitos legales ya que, debemos definir intervalos periódicos donde debe analizarse el grado de cumplimiento de los requisitos legales aplicables en materia energética.
    Por otro lado, la norma proporciona mecanismos de mejora continua tales como el registro de no conformidades, acciones correctivas y preventivas, que suponen, como ya se ha ensayado en otros estándares, una valiosa fuente de información para mejorar el desempeño energético. No debemos olvidar tampoco, la obligada ejecución de auditorías internas, en las que personal independiente (propio o subcontratado), aporta un valor añadido al sistema de gestión al emitir una valoración de aquellos puntos susceptibles de mejora de la organización.
    6- Revisión del sistema por la dirección. El ciclo de mejora continua se cierra tras análisis, por la alta dirección, en el que se debe determinar el grado de conveniencia, adecuación y eficacia continua del sistema de gestión. Esta revisión debe comprender todo el alcance definido por el sistema de gestión de la energía y debe contribuir a la toma de decisiones que desemboque en una mejora del desempeño energético.

    (*) Juan Ignacio González Montes es responsable técnico de SN-Asturias.

    La calidad y la excelencia

    Por Mario Casellini (*)

    Cada vez que se menciona la palabra "calidad", si bien pareciera que no deberían caber dudas o diferentes interpretaciones sobre su significado, la realidad es que son muy variadas las concepciones o ideas que ella genera.
    La Real Academia Española, en su primera acepción, la define como "Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor". Esta sabia definición ya nos indica que no se trata de un concepto abstracto o absoluto, sino que es dependiente de ese algo sobre el cual lo estemos aplicando.
    Pero hay otro elemento o concepto fundamental en la definición, el de valor. Desde un punto de vista empresario, esta dimensión de la calidad es fundamental, ya que de ella dependerá básicamente el éxito de cualquier emprendimiento.
    Si de lo que se tratara fuera de apreciar la calidad de un producto, está claro que quedará definida por el valor que cada uno perciba, o sea del nivel de satisfacción que le produzca. Lo mismo, tal vez no sea necesario aclararlo, vale para cualquier servicio que un prestador entregue ya sea a clientes, consumidores o beneficiarios.
    Como mínimo, la calidad de los productos o servicios que se brinden deberá estar al nivel de las expectativas de quienes los reciban; así como resultaría muy deseable superarlas y hasta sorprenderlos con prestaciones no esperadas pero que generen mayor satisfacción aún.
    Ahora bien, si ese "algo" cuyo valor queremos juzgar es la empresa en todo su conjunto, el concepto de calidad comienza entonces a expandirse en varias direcciones ya que, aun tomando como premisa la dimensión anterior, entran en juego una serie de factores y de individuos, o conjuntos de ellos, cuyas respectivas y subjetivas valoraciones tendrán una influencia fundamental.
    Será difícil impactar a nuestros clientes si no contamos con un capital humano en el que predomine la satisfacción por las tareas que desempeña y el reconocimiento y retribución que recibe por las mismas.
    Recorriendo hacia atrás la cadena de valor en que opere la empresa, surge de inmediato la dependencia de sus resultados respecto de la calidad entregada por sus proveedores y del nivel de satisfacción mutua dentro de dicho vínculo.
    Por otra parte, de poco serviría sorprender a nuestros clientes si para lograrlo incurrimos en costos que no podrán ser compensados adecuadamente y a costa de una rentabilidad que no satisfaga las expectativas mínimas de los accionistas, que es como decir que no valoren satisfactoriamente la calidad de su inversión.
    Y como sustrato de todo lo anterior, poco sostenibles podrán resultar los logros que la empresa circunstancialmente pueda alcanzar, si no cuenta a su vez con la satisfacción de la comunidad en la que actúa, determinada por su comportamiento me­dioambiental y de responsabilidad social.
    Uniendo a estos cinco grandes sujetos pasibles de resultar o no satisfechos con ese "algo" que estamos pretendiendo evaluar, la empresa como un todo, es que nos estaremos apro­ximando a determinar su calidad, o mejor dicho, la calidad de su gestión.

    También la excelencia
    La segunda acepción de la Real Academia vincula en forma directa a la "calidad" con la "excelencia". Y es a partir de ello y de los razonamientos anteriores que podemos definir como una gestión empresarial de excelencia a la que logra satisfacer, de manera equilibrada y sostenible, a sus clientes y mercados, su personal, sus proveedores, sus accionistas y a la comunidad en la que opera.
    La pregunta inmediata que naturalmente surge es: ¿cómo se logra?
    Lo cierto es que existen muchas herramientas de gestión que pueden aportar en esta búsqueda de la calidad total, aplicadas cada una a algunos de los factores que conforman la antes planteada ecuación empresaria. Pero lo fundamental es que el camino sea recorrido con un enfoque integral de esa ecuación, transitado sobre una plataforma de gestión que sustente todas las decisiones y acciones que se implementen en dicho sentido.
    No es otra cosa que esto lo que plantea el modelo para una Gestión Empresarial de Excelencia cuyo objetivo y valor, más allá de ser utilizado para evaluar a las empresas y organizaciones que se presentan a concursar por el Premio Nacional a la Calidad, está dado por los beneficios que obtienen la empresas que lo adoptan y aplican como su plataforma de gestión, como una guía permanente de evaluación y diagnóstico de sus fortalezas y de sus aspectos a mejorar.
    Así lo han entendido muchas empresas y organizaciones, entre las que sin duda se cuentan las ganadoras del Premio Nacional a la Calidad. Pero son muchas más aún las que, siendo tanto pequeñas como medianas o de mayor dimensión, o tanto industriales como de servicios, están aplicando el mencionado modelo como basamento de su gestión, midiendo sistemáticamente sus resultados (en las cinco dimensiones más arriba planteadas), comparándolos con los de un grupo significativo de otras empresas y trazando así certeramente sus planes de mejora, conformando un ciclo virtuoso que se retroalimenta permanentemente y les permite elevar sostenidamente sus niveles de competitividad.

    (*) Mario Casellini es director ejecutivo de FUNDECE.