LIBRO BLANCO DE LA RSE | Capítulo IV
Por Carina Martínez y Miguel Ángel Diez
Miguel Kozuszok
Foto: Gabriel Reig
Indagar sobre cómo será el futuro es casi una obsesión en Unilever. De un lado, para asegurar la supervivencia del negocio. De otro, para garantizar la rentabilidad de la empresa, pero a la vez incidiendo para reducir la pobreza y la exclusión.
Para Miguel Kozuszok, CEO de Unilever Cono Sur, a la par que ayudar a millones de consumidores y clientes a mejorar su salud y bienestar, se debe actuar para mejorar tanto las condiciones de proveedores, empleados, como también educar en el consumo responsable.
–¿Cuáles son los hitos de esta iniciativa global? ¿Por qué es diferente a las que pueden tener otras empresas de distinto tipo, no solamente de consumo masivo?
–Lo primordial tiene que ver con que el lanzamiento de “Vida sustentable”, que es parte integral del negocio. No es un capítulo de responsabilidad social corporativa, sino que tiene que ver con el negocio per se. Es la forma en que empezamos a ver y a manejar los negocios.
Quedaba claro que en las naciones emergentes eran aquellas en las que se iba a registrar un mayor crecimiento. Había un nuevo paradigma, donde cambiaban las locomotoras, que originalmente eran las del norte, Europa y EE.UU. Ahora aparecían las del sur, de algún modo sindicadas inicialmente en el BRIC, pero con foco claramente en naciones en desarrollo.
Porque cuando se habla de Brasil, en realidad tiene que ver con Brasil y la influencia que tiene con Latinoamérica. Cuando habla de China, también es todo lo que está alrededor de ella.
Si el crecimiento estuviera basado en las naciones emergentes habría un problema importante en términos de recursos. No solamente de los humanos y financieros sino también de los recursos naturales y de cómo hacer para que todo esto funcione.
Era patente que si bien las fuentes de recursos son casi todas sustentables, no alcanzaban. Si el mundo en desarrollo pasa a consumir lo mismo que un europeo promedio necesitamos dos planetas y si consume igual que un estadounidense necesitamos tres planetas.
Evidentemente, desde el punto de vista del negocio, no funciona. Entonces surge la idea de desacoplar el crecimiento con el impacto ambiental. Por primera vez. Y también aparece nítida una concepción del mundo. La forma en la que el ser humano logró organizarse en sociedades y en economías productivas hace que el crecimiento sea continuo y permanente. Ese es el disparador: este proceso impacta en el medio ambiente, las tasas aceleradas generan un descalabro internacional, y queda claro que así no se puede seguir.
–¿Qué parte del negocio de Unilever está en el mundo en desarrollo?
–Es una compañía que tiene mucho más de su negocio en el mundo en desarrollo que en el mundo desarrollado. 55% del negocio global está en el mundo en desarrollo.
El crecimiento trae el desarrollo y con esto la mejora en la calidad de vida de las personas que viven en esas geografías. Condenarlas a que no crezcan porque no hay recursos tampoco era una opción.
De todo esto surge este plan, expresado en 50 variables, en medidas establecidas.
Metas que estamos empezando a medir ahora. Lo hacemos sobre la base de 1.600 productos. En 14 países del mundo, que equivale a 70% del negocio de Unilever. Y lo vamos a medir…
–¿Para toda la cadena de valor?
–De punta a punta. Desde la generación de las materias primas hasta el uso del producto, la disposición final del empaque y lo que sobró del producto. El objetivo es que baje a la mitad el impacto que tenemos hoy.
Obviamente cuando uno piensa en el tamaño de crecimiento que tenemos la reducción es muy importante. Y el compromiso se expresa públicamente para que sea no solamente enunciativo sino taxativo y una señal clara de hacia donde vamos. Naturalmente esto no empieza hoy. Por ejemplo: casi todas las compañías en la década de los ochenta y de los noventa se focalizaron en la reducción del impacto ambiental en la etapa de manufactura. Hoy por hoy, casi todas las compañías del mundo son muy eficientes en el uso de los recursos del proceso industrial. En la reutilización del agua, de los recursos, en la energía sustentable.
Eso es fundamental. Pero ha quedado hoy como una parte minoritaria del impacto de toda la cadena, ya que tenemos una porción muy importante que viene de atrás, en la generación de las materias primas. Cerca de 20 a 30% de impacto ambiental; depende del tipo de materias primas.
–Hay una experiencia de Unilever en Kericho, con gente que cultiva el té en Kenia…
–Exactamente. La idea no es eliminar el impacto ambiental evitando el impacto social. La gente tiene que seguir viviendo. Entonces, cuando uno se transforma en sustentable o hace cultivos o explotaciones sustentables tiene también que garantizar que sean sustentables las comunidades que viven de esto. Es un ciclo virtuoso. 100% de nuestro té viene de plantaciones sustentables. Hay en otras latitudes plantaciones de palma, donde están más o menos a la mitad de camino.
Pero la otra parte, importante, que nos queda del impacto ambiental es sobre el consumidor. En el uso de nuestros productos. Y ahí va a haber un doble juego. Uno es el trabajo nuestro en la elaboración de productos que tengan menos impacto ambiental, y el otro influir en los actos de consumo de manera tal que el impacto ambiental sea disminuido.
Dentro de las actividades de consumo masivo, lo que tiene mayor impacto ambiental es el lavado de la cabeza. Para una superficie muy pequeñita, hay que calentar mucha agua, usar mucha también, utilizar productos que generan a su vez desperdicios y todo eso por un proceso que es bastante específico. Ahora ¿cómo convencemos a las señoras, señoritas y señores que usen menos agua, en menos cantidad de tiempo y la ducha sea un lavado más corto?
Otro caso es el lavado de platos. El uso de detergentes para lavavajillas, para la ropa, hay un montón de actividades en las que tenemos que mejorar. De hecho va a empezar a aparecer en el mercado un champú que no necesita de agua. Y después vamos a tener que generar productos en el que el ciclo de lavado, así como hacemos con la ropa y con el lavavajillas, también se pueda acelerar. Esa es una parte del problema. La segunda parte es cómo convencer al consumidor que lo haga. Pero ahí nos tenemos fe porque esta es una compañía que se ha dedicado al marketing desde su creación; entonces se supone que vamos a poder hacerlo.
También está el tema del empaque. Cuando uno concentra el producto, con un tercio de la cantidad va a lograr el mismo objetivo o aún mejor reduciendo el empaque. Y a su vez también se reduce la cantidad de toneladas transportadas, el espacio ocupado en los depósitos o en las góndolas de los supermercados. Se forma un círculo virtuoso a partir de todo esto.
–En líneas generales, ¿cuál es la meta para 2020? Y en 2015 ¿qué es lo que debería ocurrir?
–Para 2020, reducir el impacto a la mitad. En 2015 vamos a estar camino a lograrlo. Sin dudas para esta fecha, los cultivos sustentables van a estar mucho más avanzados de los que están hoy. El té es uno de ellos, pero todos van a estar mucho más avanzados.
–Cuando surge una crisis global, no solamente en los países emergentes, aparece esa presunción de que las compañías van a un recorte natural de presupuesto por la presión del contexto. ¿Cómo juega este escenario ante la posibilidad de que efectivamente haya una crisis a lo mejor más importante que la de 2008 / 2009?
–Estamos embarcados en esto de una forma integral. No hay un debate sobre si vamos a seguir invirtiendo o no en esta área. Además, creemos que es una ventaja competitiva. Si logramos –y creo que estamos en camino de hacerlo– diferenciarnos de otros competidores a través de este camino la crisis no va a frenar este proceso. Al contrario, puede llegar a acelerarlo. Porque también trabaja sobre la efectividad. Cuando se trabaja pensando en todo el impacto ambiental, en definitiva se es más eficiente. Y al ser más eficiente, hay una reducción implícita de gastos.
–En estos procesos de largo plazo irrumpen circunstancias difíciles de prever. Cada día es más difícil hacer planificación. Esta ola de descontento en todo el mundo, con los “indignados” en la calle: ¿se viene una reformulación del capitalismo? ¿O un reemplazo del capitalismo?
–Buena pregunta. Estamos en un proceso de cambio de la historia muy importante. El solo hecho de que cambien las locomotoras obliga a un replanteo. Se parece mucho a cuando se hablaba del cambio de los polos magnéticos de la tierra.
Alguna teoría decía que podían invertirse. ¿Qué pasaría si se invierten los polos magnéticos de la tierra? Se generaría una revolución enorme. Durante un tiempo no andarían las brújulas, los aviones no sabrían para dónde volar, habría problemas muy graves. Hasta las aves estarían desorientadas.
El cambio en las locomotoras económicas se parece bastante a eso. En un proceso de cambio así, con alteración de precios relativos en el mercado, de explosión demográfica, hay un montón de factores que van cambiando.
Hay que recordar cuánto le costaba competir a la Argentina, en ese intercambio de tecnología y productos industriales por productos básicos, de consumo que era lo que vendíamos. La alteración de precios de mercado es enorme. Hoy un kilo de carne argentina cuesta más caro que un kilo de automóvil Audi.
Esto era impensable unos años atrás. Porque la tecnología se fue abaratando muchísimo y el factor más escaso empieza a ser la tierra y los alimentos. Esto es un cambio paradigmático muy grande.
Todo esto genera esta volatilidad e incertidumbre. Veo para estos próximos años un proceso de incertidumbre permanente, continuado, hasta que se vuelva a asentar este nuevo orden económico.
–¿Cómo es este management de la incertidumbre? ¿Cómo se hace para planificar a cinco años vista?
–Ah, bueno, estamos en la Argentina. Está preguntando en el lugar equivocado (risas). Si estuviera en Bruselas no sé que contestaría. Pero estando en la Argentina lo esencial es nunca perder el norte. Sabemos hacia dónde queremos ir porque los procesos económicos son todos cíclicos. De mayor o menor envergadura, pero siempre va hacia el mismo lugar, porque insisto, el modelo económico siempre es el de crecimiento perpetuo.
Entonces de alguna forma, a pesar del bache, de la inflación, del estancamiento o recesión, se va a volver y recuperar en algún momento. El camino hacia el norte puede variar, de acuerdo a la coyuntura. Esta volatilidad va a impactar más fuerte en Europa porque no están acostumbrados. De hecho, en la Argentina ya hemos recibido algunas visitas de europeos que vienen a conocer cómo manejarse en tiempos de crisis. Llegaron equipos de España y de Portugal por ejemplo, para entender qué es una crisis o cómo se maneja. La inflación, la recesión, el desempleo… Latinoamérica está bastante más acostumbrada a todo esto.
Lo diferente ahora, y creo que hay que registrarlo, es que los ciclos entre crisis y estabilidad son mucho mas cortos. Porque el mundo se conectó. Al estar totalmente interconectado el planeta y al estar cambiando el paradigma del motor de crecimiento vamos a estar en ese proceso durante mucho tiempo. Si después se transforma en otro modelo de capitalismo distinto no lo sé. Pero siempre va a haber espacio para la empresa y para el emprendedor.
–¿Cuáles serían las políticas públicas que le gustaría ver aplicadas en la Argentina?
–Políticas de largo plazo. A pesar de que la volatilidad las puede ir cambiando, ajustando o demorando, es importante saber el horizonte hacia dónde va el país. A qué nos vamos a dedicar. Debe haber políticas claras que tengan que ver con esta estructura.
Políticas de estímulo a la producción industrial seguramente y también a la producción agropecuaria porque de eso tenemos que vivir. La Argentina debe entender su posición en el mundo, es decir ¿qué tenemos para ofrecer nosotros?
En función de todo lo que está pasando en la escena internacional, es una oportunidad excepcional. No podemos vivir solamente del campo, porque no emplea la cantidad de gente que emplea la industria y tenemos que desarrollar un mercado de consumo interno sostenible, sustentable en el tiempo, que expanda comunidades y que posibilite la generación de empleo, la educación, la salud, etc.
En el cortísimo plazo, lo que la Argentina tiene que hacer es aumentar fuertemente la competitividad. La estamos perdiendo a una tasa muy acelerada. Y esto no tiene que ver solamente con el tema de paritarias, o si hay que distribuir mejor el ingreso. Tiene que ver con hacer las cosas de manera tal que resultemos competitivos. Y las políticas tienen que tender a dar cierto marco de estabilidad, como el control de la inflación, que es el impuesto más recesivo que tenemos en la Argentina.
