ESTRATEGIA | Portada. Talento
Por Mauro Maciel
Alejandro Melamed
Como responsable de la dirección de Recursos Humanos de Coca-Cola Latinoamérica Sur, Alejandro Melamed destaca las importantes ventajas de fidelizar a los empleados, lo que representa una manera de ser elegido todos los días como lugar para trabajar. A su vez, resalta el papel de las nuevas generaciones como un actor que enriquece a las organizaciones, gracias a su singular aporte.
–¿Qué buscan los empleados hoy en su lugar de trabajo?
–Tenemos empleados de todo tipo y por eso resulta difícil hablar de “los empleados”. Somos una compañía donde uno de los valores tiene que ver con la diversidad. Es muy diferente lo que busca una mujer, de lo que busca un hombre, pero también es muy diferente lo que busca una mujer casada, de una mujer soltera; o una con hijos a una sin hijos. Entonces, por el tipo de compañía que somos, buscamos ser tan diversos como son nuestras marcas.
Coca-Cola es un producto para una persona de veintipico, 30 y pico, 40 y pico, 50 y pico, para un adulto de clase alta, media, baja. Es decir, que trabajamos con todos los niveles socioeconómicos y nuestros productos apuntan a todo el universo. Aceptamos todo tipo de diferencias y somos una compañía inclusiva.
–¿Cómo se identifica a los trabajadores insatisfechos dentro de la organización?
–Hay varios mecanismos para conocer la satisfacción o no satisfacción de la gente. El objetivo, como función de RR.HH., es que los mejores del mercado quieran venir a trabajar, pero que los que trabajan todos los días estén acá por propia elección y convicción, y no por costumbre, que es lo que llamamos el empleado “atrapado sin salida”. Lo que hacemos entonces es medir el nivel de satisfacción de la gente.
Por un lado, participamos todos los años en la encuesta Great place to work, que a través de 70 indicadores permite determinar cuán satisfecho o insatisfecho está un empleado. Eso sirve para medirnos con el mercado para asegurarnos que lo que hacemos vaya teniendo sus resultados. Somos conscientes de que lo que no se mide no se valora y, por lo tanto, sabemos que si se va a medir se va a valorar. En segundo lugar, contamos con el engagement survey, el nivel de compromiso de la gente, que se hace cada dos años a escala global y que sirve para medirnos a nosotros mismos, respecto de años anteriores, y a nosotros contra las otras compañías.
Con estas dos mediciones lo que tratamos de hacer es tomar el pulso de la organización. Nuestra intención es que la gente esté continuamente satisfecha y no que tengamos que hacer una megafiesta a fin de año para medir al día siguiente y ver si están contentos.
–¿Cómo conviven las diferentes generaciones en una misma organización?
–En las organizaciones hoy en día conviven los de pelo blanco, con los de pelo verde, con los que no tenemos pelo. Creo que de los tradicionalistas ya son muy pocos los que están trabajando. Son los que nacieron hasta 1945, es decir, que tienen más de 65 años. Es cierto que todavía hay y creo que cada vez va a haber más, por el aumento de la expectativa de vida y las estadísticas que dicen que nuestra generación va a vivir hasta los 100 y que nuestros hijos vivirán hasta los 120. Entonces, si esto es así y los sistemas de pensión hoy están quebrados, dentro de 20 ó 30 años será un desastre y necesitaremos trabajar más. Creo que las empresas van a tener que empezar a entender que una persona de 70 y pico y 80 años puede aportar y mucho.
El segundo punto es que conviven fantástico. A diferencia de lo que se veía antes, donde una generación le enseñaba a la que la sucedía, en este caso, la generación Y tiene mucho para enseñar a sus precedentes. Personalmente, cada vez que entra un joven profesional le pido que me diga qué es lo que me va a enseñar. Es así cómo aprendo cosas de vinculación y de conexión, por ejemplo. Para mí es clave cómo se conecta esta generación.
Por otra parte, creo en la riqueza de esta diversidad. Creo además, que la generación Y da mucha informalidad en el trato y eso es buenísimo. Entonces, si los baby boomers y los X (sobre todo) se flexibilizan y no se ofenden si los tutean, será genial. Son cosas que hacen que las organizaciones se mantengan vitales.
–¿Qué entienden las organizaciones por talento?
–Talento es toda persona que pueda agregar valor en la organización, es aquello que nosotros llamamos el alto potencial, es aquella persona que por aspiración propia, capacidad y proyección, señala que la organización esté en un nivel diferente. Por definición, a través de la campana de Gauss, así como son muy pocos los trabajadores realmente malos, también los verdaderos talentos son muy escasos.
Hay una frase que dice que el verdadero talento no es ser talentoso, sino descubrir a los talentosos. Entonces, el desafío de las organizaciones es contar con aquel que tenga el “ojo clínico” para descubrir a los verdaderos talentosos.
Detrás de esto hay algunas cuestiones a considerar. Primero, que el que es talentoso y no es humilde es pernicioso para la organización y cada vez más estamos viendo en las empresas cómo el tema de los valores es un aspecto central. Un ejemplo en ese sentido es que mentes brillantes hicieron desastres en compañías como Enron, en las puntocom y otras. En ese sentido, creo que el talento es aquel que tiene inteligencia en el más amplio sentido de la palabra.
Creo que el talentoso es aquel que además de hacer, hace que otros hagan, y es el que marca la diferencia pero sostenida en el tiempo. Esto es algo que diferencia a Coca-Cola de otras compañías. Coca-Cola no es una compañía de crecimiento explosivo en un período breve y determinado, sino que es una compañía de 125 años que crece y crece pero siempre pensando en el largo plazo y dejando una huella positiva. Me parece que ese es el rol de las compañías: pescar a aquellas personas capaces de dejar una huella en el tiempo.
–¿A través de qué mecanismos es posible retener a un talento?
–Nos oponemos a la palabra retención porque retención es poner barreras físicas. Así que fidelizamos. En ese sentido, cada vez más creo en las comunidades ampliadas. Pienso que el que se va de Coca-Cola, sigue siendo de Coca-Cola. Generar hoy fidelidad en la gente, que siga eligiéndote todos los días, implica un desafío constante y permanente. Y además creo que no tenemos que estar enojados porque parte de nuestra gente se vaya.
Tenemos un índice de rotación muy bajo, sabemos que la gente se queda, pero queremos que se quede no por costumbre o por nuestros beneficios sino por lo intangible, por la experiencia que significa trabajar en Coca-Cola.
Buscar talento afuera es cada vez más difícil; entonces hay distintos métodos para formar talentos. El programa de jóvenes profesionales es una excelente vía de entrada para acceder a una compañía, que es donde más aprenden, se adaptan y donde más se embeben de la cultura. Ahora también debemos las compañías evolucionar en ese sentido, porque tampoco es bueno que seamos todos iguales.
–¿Es más difícil descubrir un talento o fidelizarlo?
–De las áreas más complicadas para trabajar en RR.HH., una es Reclutamiento y Selección. Es muy difícil, porque cada vez hay más gente que decide no trabajar en estas empresas y, con los requisitos que las compañías tienen, hay cada vez menos gente que cumple. Entonces conseguir talento es muy difícil.
Se podría pensar que, si fuera más amplio el embudo, uno contaría con más postulantes pero no es tan sencillo como parece. Las búsquedas se dilatan cada vez más en el tiempo y la gente no quiere trabajar en las empresas, sino para las empresas. Quiere libertad, autonomía, trabajar sus propios proyectos, viajar y volver. Las compañías tienen que adaptarse cada vez más a estas realidades y fidelizar a la gente es cada vez más complicado.
